績效考核是否一定需要強(qiáng)制分布

1、績效考核是否一定需要強(qiáng)制分布績效考核作為人力資源管理體系中的核心 ，是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo) ，帶 動企業(yè)與員工共同發(fā)展的有效方法和手段。這是愛匯網(wǎng)整理的績效考核是否一定需要強(qiáng)制分布，希望你能從中得到感悟！績效考核是否一定需要強(qiáng)制分布1、實(shí)施績效考核未必一定要執(zhí)行強(qiáng)制分布法。對于剛開始實(shí)施績效考核的企業(yè)或管理還不太規(guī)范的中小企業(yè)，績效考核難以在定量化和客觀進(jìn)行的情況下，采取強(qiáng)制分布法反而會起反作用。對于成熟的大型企業(yè)，信息系統(tǒng)比較完善的情況，可以實(shí)施強(qiáng)制分布。如果不實(shí)行強(qiáng)制分布法，可以引入績效考核系數(shù)的方法來實(shí)現(xiàn)。將個(gè)人績效與部門績效掛鉤，對不同部門之間的考核結(jié)果引入相應(yīng)的調(diào)節(jié)系數(shù)

2、。Iangshi0716 : 1、績效考核進(jìn)行正態(tài)分布的緣由是因?yàn)閾?dān)心績效結(jié)果過于集中，進(jìn)而造成 的無奈選擇。雖然正態(tài)分布確實(shí)實(shí)現(xiàn)了績效結(jié)果的區(qū)分，但這種區(qū)分是真正績效結(jié)果的體現(xiàn)嗎？不得而知。考核，最重要的還是在指標(biāo)設(shè)定、可否量化衡量及客觀評價(jià)上。強(qiáng)制的分布，往往容易誤導(dǎo)被考核人將注意力集中在等級劃分的無休止的戰(zhàn)爭之中，而不在于真正的改善績效行為方面上。2、實(shí)施績效考核不一定要執(zhí)行強(qiáng)制分布法。首先，將考核評價(jià)得分的權(quán)力全部下放到被考核人的直接上級，所謂的360考核。我們要充分相信被考核人的直接上級， 只有這樣，直接上級才有足夠的權(quán)力來掌控他下屬 的績效狀況，才能做到相對公平下的客觀。其次，可以

3、對評價(jià)出來的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行簡單相加，得出一個(gè)考核總分M。根據(jù)“員工A的最終得分=員工的初始分+員工的初始分/考核總分M，計(jì)算員工在所在考 核群體中的相對最終得分。Sansanzi：個(gè)人認(rèn)為，強(qiáng)制分布只是一種手段，針對不同企業(yè)的現(xiàn)狀而決定是否采用。每一種管理工具，都是基于一定的假設(shè)前提，績效管理亦然，如合理的績效管理體系、合 理的績效指標(biāo)設(shè)定、公平公正有效的考核方法、一群理性的管理者，脫離了這些假設(shè)，績效管 理工具就難以體現(xiàn)它的價(jià)值。在現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理當(dāng)中，這些理性的假設(shè)是難以達(dá)到的，這種情況下就需要引入一些方法來 減少這些不理性的因素，使得管理過程更接近這種假設(shè)。強(qiáng)制分布就是其中一種方法。大家都知道

4、正常人的能力是按照正態(tài)分布的，企業(yè)員工整體無論是如何高素質(zhì)， 都是能夠按照正態(tài)分布來分出個(gè)三六九等的，前 10%勺員工是能代表最績優(yōu)的一部分。因而，強(qiáng)制分布就可以引導(dǎo)一些非理性的管理者在評價(jià)體系上更貼近這種假設(shè)。另外是很多企業(yè)在應(yīng)用績效管理工具過程中的一種人性假設(shè)的錯(cuò)誤。一方面企業(yè)把績效考核當(dāng)做一種懲罰措施， 這是人性本惡的假設(shè)， 從而扭曲了績效工具的 意義 ; 另一方面員工把績效考核當(dāng)做對自身的一種監(jiān)視，從而抗拒這種工具的實(shí)施，使得企業(yè) 工具的應(yīng)用過程舉步維艱。正因如此，具備強(qiáng)勢、正確的以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，才能有效實(shí)施績效管理。 而在建立這種文化之前， 基于這些假設(shè)都無法達(dá)到的情況下，

5、法治的企業(yè)比靠文化而治的 企業(yè)更為有效?？v觀各個(gè)社會形態(tài)的演變又或企業(yè)發(fā)展史， 都是以從制度建設(shè)為基礎(chǔ)， 再談民主和人權(quán)的， 而那些法制未健全，就先談以人為本的企業(yè)，都只能是紙上談兵，企業(yè)人性本身沒有強(qiáng)大的自 我來約束本我，是沒法升華到超我的。qxj189810: 第一，理論上來講，就是每個(gè)人用自己的工作成績與自己預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn) 行比較，這個(gè)是最精準(zhǔn)的。但是存在以下兩個(gè)問題： 1 、如何預(yù)設(shè)目標(biāo) ?并能保證這個(gè)目標(biāo)是合理的 ?而不是高了或者 低了? 2 、如何選擇評分標(biāo)準(zhǔn) ?達(dá)成目標(biāo)的何種程度得多少分 ?第二，實(shí)際操作中，很多工作難 以進(jìn)行準(zhǔn)確的衡量，因而，評價(jià)時(shí)也難以進(jìn)行清晰合理的評價(jià)，故

6、而才有很多的排序方法 強(qiáng)制分布只是其中的一種。要解決這個(gè)問題，有個(gè)辦法，但是這個(gè)辦法對人員、流程的設(shè)計(jì)有很高要求：1 、按照現(xiàn)代公司的治理機(jī)制進(jìn)行評價(jià)流程的設(shè)計(jì)股東大會評估董事會， 董事會評估經(jīng)營管理層， 經(jīng) 營管理層評估初級經(jīng)理層， 初級經(jīng)理層評估普通員工， 這種機(jī)制需要各個(gè)層級配備一定的人事 權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán) ; 其實(shí)，西方的公司治理機(jī)制是一種比較完善的績效評估機(jī)制。2 、人員的要求，其實(shí)也不高，就是公正，一旦其不公正， 那么其上一級在評估其績效時(shí)， 同樣可以對其進(jìn)行處罰，那么就會層層公正、層層公平了。Jadecheng：1. 不是說強(qiáng)制分布不好，只是說適合與否，前面說到鞋大鞋小穿了才知道是 否

7、適合自己?？冃Э己说幕咀饔眠_(dá)成目標(biāo)績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考 核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有 效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。挖掘問題績效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個(gè)績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實(shí)施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定 目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。分配利益與利益不掛鉤的考核是沒有意義的， 員工的工資一般都會為兩個(gè)部分： 固定工資 和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)， 所以一說起考核， 員工的第一反應(yīng)往往

8、 是績效工資的發(fā)放。促進(jìn)成長績效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配， 而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成 長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。 績效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時(shí)， 一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資， 績效工資正是通過績效予以體 現(xiàn)，而對員工進(jìn)行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵(lì)的作用?？冃Э己说挠绊懸蛩匾?、 考核目的不明確很多企業(yè)考核目的不明確， 有時(shí)甚至是為了考核 而考核， 考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段， 本身并非管理 目的。

9、同時(shí)，考核原則混亂，自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相 關(guān)性，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)意志和個(gè)人好惡，且績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更 改，難以保證政策的連續(xù)一致性。二、考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、 難以準(zhǔn)確量化等，因此，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，很難使被考核者對考核結(jié)果感 到信服。三、考核方式單一在很多企業(yè)的考核實(shí)踐中，往往是上級對下屬進(jìn)行審查式考核?？己苏咦鳛閱T工的直接上司， 其和員工的私人友情或沖突、 個(gè)人的偏見或喜好等非客觀因 素都將很大程度影響績效考核的結(jié)果， 考核者的一家之言有時(shí)由于相關(guān)信息的欠缺難以

10、給出令 人信服的考核意見，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系的緊張。要想科學(xué)全面地評價(jià)一位員工， 往往需要以多視角來觀察和判斷， 考核者一般應(yīng)該包括考 核者的上級、同事、下屬、被考核者本人以及客戶等，實(shí)施 360 度的綜合考核，從而得出相對 客觀、全面精確的考核意見。單一的考核人員往往由于考核者缺乏足夠長的時(shí)間和足夠多的機(jī)會了解員工的工作行為， 同時(shí)考核者本身也可能缺乏足夠的動力和能力去做出細(xì)致的評價(jià)，往往導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果失真。四、職工對考核體系缺乏理解有的企業(yè)在制定和實(shí)施一套新的績效體系時(shí)， 不重視和員工 進(jìn)行及時(shí)、細(xì)致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，常常產(chǎn)生 各種曲解和敵意，并對

11、所實(shí)施的績效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈 的質(zhì)疑，對體系的認(rèn)識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。五、考核過程形式化很多企業(yè)制定和實(shí)施了完備的績效考核工作， 但很多員工都認(rèn)為績效 考核只是一種形式，出現(xiàn)所謂“領(lǐng)導(dǎo)說你行，你就行 ; 說你不行，你就不行的消極判斷，沒有 人真正對考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和結(jié)果來幫助員工在績 效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。六、考核結(jié)果無反饋表現(xiàn)形式一般有二種： 一種是考核者不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果 的解釋反饋給被考核者。被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)

12、心反饋會引起下屬的不滿， 在將來的工作中采取不合作或敵 對的工作態(tài)度 ; 也有可能是考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑領(lǐng)導(dǎo)意見得出結(jié)論，擔(dān) 心反饋會引起巨大爭議。第二種形式是考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的， 加上 缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進(jìn)行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇七、考核資源的浪費(fèi)企業(yè)在實(shí)施績效考核的過程中，通過對各種資料、相關(guān)信息的收集、 分析、判斷和評價(jià)，會產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核信息資源。這些信息資源本可以充分運(yùn)用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、 薪酬管理以及

13、人事研 究等多項(xiàng)工作中去， 但目前很多企業(yè)對績效考核信息資源的利用出現(xiàn)兩種極端： 一種是根本不 用，造成寶貴的績效信息資源巨大浪費(fèi) ; 另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對 員工實(shí)施嚴(yán)厲懲罰，績效考核信息成為威懾員工的工具，而不是利用考核信息資源來激勵(lì)、 引 導(dǎo)和幫助員工改進(jìn)績效、端正態(tài)度、提高能力。八、錯(cuò)誤地利用考核資源考核者在進(jìn)行績效考核的時(shí)候， 特別是對被考核者進(jìn)行主觀性評 價(jià)時(shí)，由于考核標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定等因素，很容易出現(xiàn)兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴(yán)厲。有的考核者奉行“和事佬原則， 使得績效考核結(jié)果彼此大同小異， 難以真正識別出員工在 業(yè)績、行為和能力等方面的差異 ; 另一種傾向就

14、是過分追究員工的失誤和不足， 對員工在能力、 行為和態(tài)度上的不足過分放大， 簡單粗暴地訓(xùn)斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人 自危。九、考核方法選擇不當(dāng)業(yè)績考核方法有很多，如員工比較評價(jià)法、行為對照表法、關(guān)鍵事 件法、目標(biāo)管理評價(jià)法、行為錨定評價(jià)法等等。這些方法各有千秋， 有的方法適用于將業(yè)績考核結(jié)果用于職工獎(jiǎng)金的分配， 但可能難以指 導(dǎo)被考核者識別能力上的欠缺 ; 而有的方法則適合利用業(yè)績考核結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)制定培訓(xùn)計(jì) 劃，但卻不適合于平衡各方利益相關(guān)者。十、考核者心理、 行為上的錯(cuò)誤考核者在對員工的績效進(jìn)行評估時(shí)， 會不自覺地出現(xiàn)各種 心理上和行為上的錯(cuò)誤舉動。這類錯(cuò)誤一般包括： 1. 光環(huán)效應(yīng)。就是考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項(xiàng)具體的特點(diǎn)， 如相貌、 智商或某個(gè)事件 作為判斷基礎(chǔ)，得出的結(jié)論往往是一葉障目 ;2. 隱含人格假設(shè)。就是考核者在進(jìn)行績效考核之前，就對被考核者的人格類型進(jìn)行了分類 （ 如一位敬業(yè)者、 一個(gè)偷懶的家伙 ） ，在進(jìn)行績效考核時(shí)，就會“戴著墨鏡看人。3. 近因性錯(cuò)誤。這類情況的出現(xiàn)是因?yàn)槿祟愓５挠洃浰?/p>