試論授權經(jīng)營集團公司內(nèi)部財務管理和控制

1、試論授權經(jīng)營集團公司內(nèi)部財務管理和控制 授權經(jīng)營集團公司是以產(chǎn)權關系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體，集團公司作為政府授權的國有資產(chǎn)經(jīng)營者和國有資本的產(chǎn)權代表，直接負責組織、領導、監(jiān)管所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，保證國有資產(chǎn)的保值增值。但母公司對子公司財務的管理和控制并不排斥子公司的獨立核算，而是在統(tǒng)一的有機體內(nèi)充分體現(xiàn)于公司的法人地位，使其自主經(jīng)營、自負盈虧，在一定權限內(nèi)對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權。筆者認為，集團公司可從以下幾方面對子公司的經(jīng)營管理行為加以控制。一、建立健全集團內(nèi)部財務管理制度集團公司為了維護資產(chǎn)的完整和安全，保證經(jīng)濟信息的真實可靠，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值

2、增值，必須建立一套完善的內(nèi)部財務控制體系。該體系必須充分發(fā)揮集團母公司財務調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，并能有效控制母公司及子公司風險。（一）建立集團內(nèi)部的重大經(jīng)濟決策控制制度，規(guī)范子公司行為1.資本運營制度。如投資、籌資。對外經(jīng)濟擔保、簽訂經(jīng)濟合同等。資本運營管理影響集團公司的發(fā)展方向，母公司應集權管理，但要給予子公司適當?shù)姆謾啵茨腹究少x予子公司一定限額的管理權，超過權限范圍，一律由母公司集體研究決定。同時母公司應建立健全子公司對外投資及籌資的立項、審批、控制、檢查制度，并重視跟蹤管理，規(guī)范子公司的行為。2.資金管理制度。為降低資全成本，控制企業(yè)的負債規(guī)模，改善企業(yè)的債務結構，母

3、公司應當建立以現(xiàn)金流為核心的內(nèi)部資金管理制度，明確資金調(diào)度的審批權限和程序，落實資金管理責任通過依法設立的內(nèi)部金融機構，或借助銀行網(wǎng)絡，利用合法的金融工具，對企業(yè)資金實行統(tǒng)一集中管理，有利于母公司控制子公司，從而提高資金使用效率和降低風險。3.資產(chǎn)管理制度。在此是指狹義資產(chǎn)，包括固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他資產(chǎn)的管理。建立健全資產(chǎn)管理制度并組織實施；對資產(chǎn)的產(chǎn)權變動及或有產(chǎn)權變動實行限額審批制或備案制。對子公司資產(chǎn)的現(xiàn)狀、存量、增減變動的情況實行動態(tài)管理，出具季度固定資產(chǎn)狀況報告，并根據(jù)財務制度，制定合理的折舊方法等等。（二）制定企業(yè)一般性經(jīng)濟業(yè)務的會計控制制度針對經(jīng)營活動中的購入、銷售、收款、付

4、款、理財?shù)雀鳝h(huán)節(jié)及有關財產(chǎn)、物資的收發(fā)保管和貨幣資金收支、費用標準制度等制定內(nèi)部控制制度及相關的操作程序控制。這些控制主要包括不相容職務分離制度、授權與審批制度、財產(chǎn)的實物控制制度，以及收支管理制度（成本費用管理制度、債權債務管理制度、收入分配管理制度）、財務檢查與財務內(nèi)部控制制度、財務管理及會計基礎工作等。二、建立財務預算制度財務收支預算是集團目標管理的有效手段，是將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。集團公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃提出一定時期內(nèi)的總目標，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項指標分解下達給各子公司。通過預算明晰企業(yè)經(jīng)營者各部門和各個

5、員工的權限和責任區(qū)域，從而強化財務控制功能。（一）預算編制宜采用自上而下。自下而上、上下結合的編制方法預算編制要進行上下溝通，一般要經(jīng)過預算指標的提出、綜合平衡、審議下達、控制執(zhí)行。信息反饋。預算調(diào)整等若干環(huán)節(jié)，形成最終預算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執(zhí)行。（二）預算確定后要實行動態(tài)跟蹤、實時監(jiān)控為了保證預算管理的有效實施，子公司要做到月度有簡要說明；季度有分析，中期向集團報告財務預算執(zhí)行情況，不斷調(diào)整偏差，確保預算目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)母公司對子公司經(jīng)營活動的動態(tài)管理，充分發(fā)揮預算管理在公司日常運營中的作用。三、完善激勵、約束制度企業(yè)集團的最大優(yōu)勢在于整體性，要使其得以充

6、分發(fā)揮，需結合于公司預算執(zhí)行情況，制定利潤分配制度及獎懲分明的業(yè)績考評制度，將獎勵與懲罰、激勵與約束有機地結合起來。（一）利潤分配制度授權經(jīng)營集團公司作為國有資本的投入者，其利潤分配是集團利潤分配的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成；對應的是按股份分紅的利潤分配方式。母公司在制定分配方案時，要兼顧母子公司利益所得。子公司稅后利潤既要按一定的比例留存母公司，使集團的長遠發(fā)展有一定后勁，同時也要保證子公司業(yè)務增長需要和職工的權益得到保障，有助于調(diào)動成員企業(yè)及其員工積極性、創(chuàng)造性與責任感。合理的利潤分配制度會提高集團的財務資源配置效率。對于子公司的工資、獎金的分配應根據(jù)子公司經(jīng)營規(guī)模，實行總量控制；建

7、立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內(nèi)自主分配。（二）業(yè)績考核評價辦法1.確定適當?shù)膰匈Y本保值增直率。集團公司可根據(jù)同行業(yè)國有資本保值增值標準值及企業(yè)三年的經(jīng)營狀況，結合市場以及企業(yè)的具體實際；確定適當。切實可行的國有資本保值增值率。2.完善子公司的考核指標體系。以國有資本保值增值率為主，以凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、利潤增長率、銷售增長率等為輔構成的考核指標體系，全面考核企業(yè)的績效。3.制定精確、公平的激勵機制。集團公司需系統(tǒng)分析、搜索各類與激勵有關的企業(yè)信息；綜合分析，制定科學的、多種形式相結合的合理的激勵機制；該

8、機制要與集團公司年初下達的各項考核體系相結合，明確將目標考核同總經(jīng)理的年薪掛鉤，建立風險金制度；激發(fā)子公司員工的競爭意識，充分發(fā)揮人的潛能。四、健全財務信息監(jiān)控制度（一）財務報告及重大財務情況通報制度財務報告是最為核心的信息報告載體與來源途徑。要充分發(fā)揮財務信息的決策價值與控制功能，總部必須以制度的形式從信息質(zhì)量標準、報告標準、內(nèi)容結構以及組織程序等方面確立一整套明晰的、可操作的信息報告規(guī)范，包括財務信息質(zhì)量標準、財務信息報告標準、財務信息報告結構內(nèi)容、財務信息報告組織程序等。（二）內(nèi)部財務分析制健全企業(yè)財務分析制，要形成月有簡要分析，季有分析，年度有財務狀況說明書。通過定性與定量分析，及時評

9、價企業(yè)財務狀況、預算執(zhí)行情況、管理水平、發(fā)展趨勢，并找出存在的問題及其原因，糾正偏差，解決問題，以保證經(jīng)營活動的順利進行。（三）財務總監(jiān)或財務主管委派制為切實加強對子公司財務管理工作的指導、檢查、監(jiān)督，集團公司可向各子公司委派財務總監(jiān)或財務總管。其職責在于負責組織、領導派駐單位的財務管理、會計核算和會計監(jiān)督，參與子公司重大經(jīng)濟決策，建立健全和完善于公司內(nèi)部財務制度，對子公司各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制。委派人員的人事、工資、獎金、福利由集團公司負責。（四）內(nèi)部審計制度集團公司為了保證財務數(shù)據(jù)的真實、可靠，監(jiān)督、評價子公司的經(jīng)營狀況，必須建立內(nèi)部審計制度。1.開展財務收支審計。以強化集團公司資產(chǎn)控制為主線；必須對子公司開展定期或不定期的財務收支審計工作，并對一定金額的工程項目、對外投資、經(jīng)濟合同等進行專項審計。2.實行常規(guī)的年審制度。年度終了，對子公司全年的經(jīng)營情況全面審計，根據(jù)審計報告，確認各子公司經(jīng)營者的經(jīng)營成果，考核各項指標完成情況，兌現(xiàn)獎罰。3.實行經(jīng)濟責任離任審計制度。對子公司領導高任實施審計，審查評價子公司責任主體的經(jīng)營業(yè)績及經(jīng)濟責任履行情況，從而進一步強化對領導干部的監(jiān)督和管理。（五）建立一體化的計算機網(wǎng)絡，建立集團財務數(shù)據(jù)庫集