房地產(chǎn)企業(yè)績效薪酬管理體系最新方案

1、2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 英才地產(chǎn)管理咨詢項目英才地產(chǎn)管理咨詢項目 績效薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計方案績效薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計方案 英才地產(chǎn)項目組英才地產(chǎn)項目組 賽普咨詢英才項目組賽普咨詢英才項目組 (研討版研討版) 2008年年10月月 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 2 目錄目錄 一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案 p標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹 p英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案 二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計方案 p標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹

2、標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹 p英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案 p英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 3 萬科績效體系考核總體框架萬科績效體系考核總體框架 注：五項基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤、公司資源回報率、銷售收入、客戶滿意度、員工滿意度 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 4 萬科萬科kpi考核：基于戰(zhàn)略得到考核：基于戰(zhàn)略得到kpi指標(biāo)指標(biāo) 指標(biāo)類型指標(biāo)類型名稱名稱計算方法計算方法 用途用途 基準(zhǔn)指標(biāo)基準(zhǔn)指標(biāo)考核凈利潤考核凈利潤本年度調(diào)整后的考核凈利潤本年度調(diào)整后的考核凈利潤衡量公司當(dāng)前業(yè)績衡量公司當(dāng)

3、前業(yè)績 公司資源回報率公司資源回報率考核凈利潤考核凈利潤/ /平均占用公司資源平均占用公司資源綜合衡量綜合衡量: :盈利能力資盈利能力資 本結(jié)構(gòu)本結(jié)構(gòu) 周轉(zhuǎn)能力周轉(zhuǎn)能力 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入銷售收入/ /平均總資產(chǎn)平均總資產(chǎn)衡量公司周轉(zhuǎn)能力衡量公司周轉(zhuǎn)能力 銷售收入銷售收入按簽約口徑計算按簽約口徑計算衡量公司銷售能力和工衡量公司銷售能力和工 作量作量 銷售利潤率銷售利潤率( (銷售毛利銷售毛利( (項目利潤項目利潤)-)-營業(yè)費(fèi)用營業(yè)費(fèi)用)/)/簽約簽約 銷售額銷售額 衡量公司銷售效率衡量公司銷售效率 財務(wù)視角財務(wù)視角凈利潤增長率凈利潤增長率調(diào)整后的考核凈利潤調(diào)整后的考核凈利潤/

4、/上年度調(diào)整后的上年度調(diào)整后的 凈利潤凈利潤 衡量公司獲利提升速度衡量公司獲利提升速度 土地儲備周轉(zhuǎn)期土地儲備周轉(zhuǎn)期( (年初土地儲備建筑面積年初土地儲備建筑面積+ +年末土地儲備年末土地儲備 建筑面積建筑面積)/()/(當(dāng)年開工建筑面積當(dāng)年開工建筑面積x2)x2) 衡量戰(zhàn)略資源衡量戰(zhàn)略資源- -土地的土地的 獲取能力獲取能力 客戶視角客戶視角客戶忠誠度客戶忠誠度達(dá)成情況以公司客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為達(dá)成情況以公司客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為 準(zhǔn)準(zhǔn) 衡量客戶對公司的總體衡量客戶對公司的總體 滿意程度和忠誠度滿意程度和忠誠度 市場占有增長率市場占有增長率本年度市場占有率本年度市場占有率/ /上來度市場占有率

5、上來度市場占有率- - 1 1 競爭市場中公司的市場競爭市場中公司的市場 占有狀況占有狀況 范例范例 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 5 指標(biāo)類型指標(biāo)類型名稱名稱計算方法計算方法 用途用途 內(nèi)部流程內(nèi)部流程 視角視角 項目經(jīng)營計劃關(guān)鍵節(jié)項目經(jīng)營計劃關(guān)鍵節(jié) 點(diǎn)完成率點(diǎn)完成率 對每個項目的各期以公司對每個項目的各期以公司 批準(zhǔn)的經(jīng)營計劃為依據(jù)統(tǒng)批準(zhǔn)的經(jīng)營計劃為依據(jù)統(tǒng) 計如下節(jié)點(diǎn)是否按時完成計如下節(jié)點(diǎn)是否按時完成 衡量項目經(jīng)營計劃控衡量項目經(jīng)營計劃控 制能力制能力 專業(yè)工作滿意度專業(yè)工作滿意度各專業(yè)各專業(yè)( (規(guī)劃設(shè)計、工程規(guī)劃設(shè)計、工程 質(zhì)量、銷售服務(wù)、客服、質(zhì)量、銷

6、售服務(wù)、客服、 物業(yè)服務(wù)）工作滿意度物業(yè)服務(wù)）工作滿意度/5/5 衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量 情況情況 學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長 視角視角 員工綜合滿意度員工綜合滿意度問卷調(diào)查獲取問卷調(diào)查獲取衡量員工的總體滿意衡量員工的總體滿意 度及其改善情況度及其改善情況 人力投入產(chǎn)出人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤調(diào)整后的考核凈利潤/ /公公 司年度人力成本司年度人力成本 衡量組織效能衡量組織效能 骨干人員價值流失率骨干人員價值流失率當(dāng)年所有骨干人員離職時當(dāng)年所有骨干人員離職時 的月工資的月工資/ /本年度內(nèi)骨干本年度內(nèi)骨干 人員的平均月度總工資人員的平均月度總工資 衡量公司骨干人員的衡量公司骨干人員的

7、保有能力保有能力 范例范例 萬科萬科kpi考核：基于戰(zhàn)略得到考核：基于戰(zhàn)略得到kpi指標(biāo)指標(biāo) 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 6 萬科的職業(yè)行為考核萬科的職業(yè)行為考核 普通員工普通員工 管理通用管理通用部門經(jīng)理部門經(jīng)理 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 7 標(biāo)桿企業(yè)的績效考核有以下四個特點(diǎn)標(biāo)桿企業(yè)的績效考核有以下四個特點(diǎn) 簡單可操作簡單可操作 -采用相對比較容易獲得的指標(biāo)，較少的指標(biāo)數(shù) 量，主要采用直接上級評價 基于戰(zhàn)略采用基于戰(zhàn)略采用 bsc -基于公司戰(zhàn)略平衡財務(wù)、客戶、運(yùn)營、學(xué)習(xí)成 長4個維度指標(biāo)，自上而下總部到城市公司，一 級指

8、標(biāo)到三級指標(biāo) 強(qiáng)調(diào)過程溝通強(qiáng)調(diào)過程溝通 -關(guān)注事前事后的溝通，明確要求面談的內(nèi)容和 時間要求（每人至少半小時），對需要改進(jìn)的 人員及評估結(jié)果變化大的人員必須詳細(xì)面談 （至少1小時以上） 充分激勵性同時充分激勵性同時 給予改進(jìn)機(jī)會給予改進(jìn)機(jī)會 -評估結(jié)果分級，比例控制，與薪酬提升掛鉤， 提供不合格轉(zhuǎn)崗機(jī)會 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 8 目錄目錄 一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案 p標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹 p英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案 二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化

9、設(shè)計方案 p標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹 p英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案 p英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 9 職業(yè)行為考核的評分標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)行為考核的評分標(biāo)準(zhǔn) 示例示例 分級描述分級描述 細(xì)分考核子項細(xì)分考核子項 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 10 職業(yè)行為考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)職業(yè)行為考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： n體系建立簡便；體系建立簡便； n易于操作，考核成本低；易于操作，考核成本低； n對員工與中層管理者素質(zhì)要求不高；對員工與中層管理者素質(zhì)要求不高；

10、n在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計劃管理體系的情況下也可適用。在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計劃管理體系的情況下也可適用。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： n與戰(zhàn)略、計劃脫節(jié)與戰(zhàn)略、計劃脫節(jié) n評價方式抽象、模糊，容易造成打分時客觀性不足評價方式抽象、模糊，容易造成打分時客觀性不足 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 11 計劃任務(wù)考核法計劃任務(wù)考核法 ppi示例示例 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 12 計劃考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)計劃考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： p體系建立簡便；體系建立簡便； p易于操作，考核成本低；易于操作，考核成本低； p與計劃相銜

11、接，促進(jìn)工作任務(wù)的完成；與計劃相銜接，促進(jìn)工作任務(wù)的完成； p只需要建立公司計劃管理體系就可實(shí)施，是走向規(guī)范化的良好選擇。只需要建立公司計劃管理體系就可實(shí)施，是走向規(guī)范化的良好選擇。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： p對中層干部的能力要求稍高，人力資源不足的企業(yè)在為員工制定月度對中層干部的能力要求稍高，人力資源不足的企業(yè)在為員工制定月度 或季度計劃時存在較大的難度或季度計劃時存在較大的難度 p與戰(zhàn)略存在脫節(jié)的現(xiàn)象，在公司戰(zhàn)略的落地的過程中，會有所遺漏，與戰(zhàn)略存在脫節(jié)的現(xiàn)象，在公司戰(zhàn)略的落地的過程中，會有所遺漏， 績效考核導(dǎo)向不明，指揮棒作用不明顯績效考核導(dǎo)向不明，指揮棒作用不明顯 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅

12、供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 13 kpi考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn)考核體系的優(yōu)、缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： p目標(biāo)明確，有效支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)明確，有效支持公司戰(zhàn)略 p客戶導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向客戶導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向 p考核抓住關(guān)鍵，指揮棒作用明顯考核抓住關(guān)鍵，指揮棒作用明顯 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： p體系建立相對復(fù)雜，尋找合適的體系建立相對復(fù)雜，尋找合適的kpi指標(biāo)難度較大；指標(biāo)難度較大； p操作難度較大，考核成本較高，需要有較好的管理基礎(chǔ)操作難度較大，考核成本較高，需要有較好的管理基礎(chǔ) p對管理者素質(zhì)要求高，要求管理人員的管理思路清晰，可以為下屬制定績對管理者素質(zhì)要求高，要求管理人員的管理思路清晰，可以為下屬制定績 效計劃；

13、效計劃； p在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計劃管理體系的情況下不適用。在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計劃管理體系的情況下不適用。 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 14 結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展與年度經(jīng)營計劃需要，建議以建立公司績 效管理循環(huán)為中心，構(gòu)建公司績效管理體系 績效計劃設(shè)定績效督導(dǎo) 績效考核 員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任 戰(zhàn)略規(guī)劃 考核結(jié)果利用 年度目標(biāo)與計劃體現(xiàn)戰(zhàn)略要求 年度關(guān)鍵目標(biāo)轉(zhuǎn)化為kpi指標(biāo)值 計劃的銜接點(diǎn)也往往是以kpi指標(biāo) 值的形式展現(xiàn)的 與員工溝通并指導(dǎo)其 達(dá)成目標(biāo) 監(jiān)控kpi指標(biāo)變化情況 據(jù)對kpi指標(biāo)值的變化 情況進(jìn)行經(jīng)營檢討 考核kpi指標(biāo)值的 達(dá)

14、成情況 與薪酬激勵掛鉤 與培訓(xùn)、晉升掛鉤 績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng) 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 15 英才地產(chǎn)應(yīng)通過“bpi+ppi+kpi”的組合應(yīng)用來建立公司各 層級的績效管理模式，以取得更好效果 員工制定年、月度 計劃的能力不足 公司沒有建立計劃 預(yù)算管理體系 留出時間通過招聘 培訓(xùn)提高員工素質(zhì) 培育績效考核理念 與經(jīng)驗(yàn) 著手建立計劃預(yù)算 管理體系 員工素質(zhì)能滿足計劃 管理需要 公司對kpi及其bsc分 解技術(shù)缺乏必要知識 技能 留出時間通過招聘培 訓(xùn)提高員工素質(zhì) 培訓(xùn)提高績效管理的 知識與技能 強(qiáng)化計劃管理能力， 將之上升至目標(biāo)管理 員工對關(guān)鍵績效指導(dǎo)

15、有了認(rèn) 識，且可以制定相應(yīng)kpi指標(biāo) 人力資源管理能力初步建立 ，但中層經(jīng)理人員能力仍需 提升 提升人力資源管理者的專業(yè) 能力 培訓(xùn)提高kpi與績效管理知識 技能 各級管理者形成了抓重點(diǎn)、 關(guān)鍵的管理習(xí)慣與思維 員工素質(zhì)有較大提高 公司已建立基于戰(zhàn)略 的目標(biāo)管理體系 中層的績效管理能力 較強(qiáng) 著手研究現(xiàn)有績效系 統(tǒng)存在的問題及如何 改進(jìn) 拓展績效管理視野， 尋求更高目標(biāo) 績效方案更個性化、 更具科學(xué)性 起步點(diǎn)起步點(diǎn) 企業(yè)績效管理發(fā)展的階梯企業(yè)績效管理發(fā)展的階梯 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 16 英才地產(chǎn)的績效管理模型 總經(jīng)理 系統(tǒng)1系統(tǒng)2系統(tǒng)3系統(tǒng)n 部 門

16、1 崗 位 1 崗 位 2 崗 位 n 戰(zhàn)略、愿景 目標(biāo)、文化 公司kpi 部門kpi bsc 因果分析法 量表 業(yè)績評價 績效應(yīng)用績效薪酬薪酬層級調(diào)整職業(yè)生涯管理等 職業(yè)行為 行為線行為線 （bpi） 季度 一級 考核 部門 月度 二級 考核 崗位 月度 三級 考核 部 門 2 部 門 3 部 門 n 崗位計劃 部門計劃 公司計劃 計劃線計劃線 （ppi） 戰(zhàn)略線戰(zhàn)略線 （kpi） 績效工具績效工具 職位調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展 職業(yè)行為 注：各層次崗位的考核模塊 職業(yè)行為 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 17 英才地產(chǎn)績效管理體系設(shè)計的指導(dǎo)思想：堅持“四大原則” 1. 指

17、標(biāo)設(shè)置要體現(xiàn)戰(zhàn)略與年度經(jīng) 營計劃 2. 指標(biāo)要層層分解，戰(zhàn)略導(dǎo)向有 效向下傳遞 1. 考核個人績效、部門績效、公 司績效 2. 將個人績效與部門績效、公司 績效關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化公司內(nèi)部的團(tuán) 隊導(dǎo)向，促進(jìn)組織內(nèi)部一致性 3. 高層團(tuán)隊與部門間指標(biāo)設(shè)置體 現(xiàn)團(tuán)隊導(dǎo)向 1. 考核成績與薪酬的掛鉤程度要 對被考核人有激勵力 2. 績效工資發(fā)放要與績效考核同 步 1. 公司績效管理體系建設(shè)中引入如魚骨圖、平衡計分卡（bsc） 等工具與思想 2. 清晰公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃，在年度考核指標(biāo)設(shè)置時要與 其要高度相關(guān) 1. 項目成本、進(jìn)度指標(biāo)由設(shè)計管理部、成本管理部、項目部等 相關(guān)部門共擔(dān)，但在權(quán)重上體現(xiàn)主責(zé)與次責(zé)

18、 2. 考核成績處理：個人考核最終成績個人成績部門/團(tuán)隊績 效修正系數(shù) 3. 年終獎處理：個人年終獎公司年終獎總額部門績效薪酬 占比個人績效薪酬 占比 1. 固化激勵基金：激勵基金銷售收入或利潤總額提取比率 2. 依薪酬激勵模型建立差異化的薪酬激勵機(jī)制 3. 績效工資發(fā)放與績效考核周期匹配，統(tǒng)一為季度績效、季度 績效工資發(fā)放 4. 根據(jù)年度績效成績建立漲薪機(jī)制 績效績效 管理管理 原則原則 1. s:具體列明需要達(dá)到關(guān)鍵結(jié)果 2. m:關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量 3. a:目標(biāo)具可實(shí)現(xiàn)、挑戰(zhàn)性 4. r：與部門職責(zé)相關(guān) 5. t：必須有明確的完成時限 1. 定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兼顧 2. 定量kpi指

19、標(biāo)可設(shè)置雙指標(biāo)：基本目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo) 3. 注意剔除與職能、職責(zé)不相關(guān)或相關(guān)但無控制力指標(biāo) 4. 注意將長周期指標(biāo)轉(zhuǎn)化為短周期可衡量指標(biāo)，如施工周期 5. 定性指標(biāo)描述的明確化：設(shè)立不同完成情況下的評分標(biāo)準(zhǔn) 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 18 考核原則考核原則 n考核關(guān)系原則：直接上級考核直接下級、間接上級核準(zhǔn)原則考核關(guān)系原則：直接上級考核直接下級、間接上級核準(zhǔn)原則 p副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核 p其它人員：實(shí)行直接上級考核直接下級原則其它人員：實(shí)行直接上級考核直接下級原則 p對中層以下人員，其績效計劃與績效考核結(jié)果須經(jīng)間接上級核準(zhǔn)對中層

20、以下人員，其績效計劃與績效考核結(jié)果須經(jīng)間接上級核準(zhǔn) n組織績效與個人績效分離原則組織績效與個人績效分離原則 p副總經(jīng)理、總監(jiān)績效崗位績效個人職業(yè)行為績效 p部門績效不等于部門負(fù)責(zé)人績效，但是其重要組成部分 部門負(fù)責(zé)人績效=部門績效個人職業(yè)行為績效 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 19 考核周期選擇的三大考慮因素考核周期選擇的三大考慮因素 n考核成本考核成本 p周期越短，考核成本越大周期越短，考核成本越大 n職位層次職位層次 p職位層次越高，考核周期應(yīng)越長職位層次越高，考核周期應(yīng)越長 p職位層次越低，考核周期應(yīng)越短職位層次越低，考核周期應(yīng)越短 n公司計劃能力公司計劃

21、能力 p公司能否基于年度計劃建立月度計劃公司能否基于年度計劃建立月度計劃 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 20 不同考核對象的考核周期不同考核對象的考核周期 月度考核月度考核季度考核季度考核年度考核年度考核 公司公司(總經(jīng)理總經(jīng)理) 副總經(jīng)理、總監(jiān)副總經(jīng)理、總監(jiān) 部門部門 部門經(jīng)理部門經(jīng)理 基層基層 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 21 考核內(nèi)容考核內(nèi)容 考考 核核 內(nèi)內(nèi) 容容 計劃考核（ppi） 職業(yè)行為考核（bpi） 關(guān)鍵績效考核（kpi） 考核崗位工作計劃中各項任務(wù)的完成情況 考核員工個人的職業(yè)行為合標(biāo)性情況 考核基于戰(zhàn)略、年度

22、計劃、職能分解得出的kpi指 標(biāo)完成情況 基于不同崗位特點(diǎn)設(shè)置 考核內(nèi)容 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 22 不同考核對象、考核周期與考核內(nèi)容的組合不同考核對象、考核周期與考核內(nèi)容的組合 月度考核月度考核季度考核季度考核年度考核年度考核 公司公司(總經(jīng)理總經(jīng)理)kpi 副總經(jīng)理、總監(jiān)副總經(jīng)理、總監(jiān)kpi+bpi年度匯總 部門部門kpi 季度匯總 年度匯總 部門經(jīng)理部門經(jīng)理kpibpi 季度匯總 年度匯總 基層基層ppibpi 季度匯總 年度匯總 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 23 基于公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃，建立英才地產(chǎn)的基于公司

23、戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃，建立英才地產(chǎn)的kpi描述表，描述表， 進(jìn)而形成英才地產(chǎn)的進(jìn)而形成英才地產(chǎn)的kpi詞典詞典 未來未來kpi詞典示例詞典示例 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 24 未來未來kpi考核表示例考核表示例 從從kpi詞典中選擇部分指標(biāo)，再加基于當(dāng)期計劃產(chǎn)生的新增指詞典中選擇部分指標(biāo)，再加基于當(dāng)期計劃產(chǎn)生的新增指 標(biāo)，即可建立起高層、部門的標(biāo)，即可建立起高層、部門的kpi考核表考核表 從從kpi詞典中找到合適的詞典中找到合適的kpi指標(biāo)加入指標(biāo)加入 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 25 未來未來ppi考核樣表考核樣表 ppi考

24、核：考核員工月度工作計劃完成情況考核：考核員工月度工作計劃完成情況 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 26 企業(yè)文化企業(yè)文化 高層：廉潔誠信、事業(yè)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊管理 （每項（每項5分，計分，計20分）分） 中層：廉潔誠信、上進(jìn)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊管理 （每項（每項5分，計分，計20分）分） 員工：廉潔誠信、責(zé)任心、服務(wù)意識、主動性、團(tuán)隊 協(xié)作、紀(jì)律性 （每項（每項5分，計分，計30分）分） 職業(yè)行為考核（職業(yè)行為考核（bpi）：結(jié)合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員）：結(jié)合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員 工、中層管理者、高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核工、中層管理者、高管分別設(shè)置

25、相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核方案方案1 職業(yè)行為 職業(yè)素養(yǎng) 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 27 職業(yè)行為 職業(yè)素養(yǎng) 企業(yè)文化企業(yè)文化 高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行 （每項（每項5分，計分，計20分）分） 中層：開放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力 （每項（每項5分，計分，計20分）分） 員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識、結(jié)果導(dǎo)向、 學(xué)習(xí)成長、主動性 （每項（每項5分，計分，計30分）分） 職業(yè)行為考核（職業(yè)行為考核（bpi）：結(jié)合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員）：結(jié)合英才企業(yè)文化，建議區(qū)分一般員 工、中層管理者、高管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核工、中層管理者、高

26、管分別設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核方案方案2 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 28 高層：廉潔誠信、事業(yè)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊管理 （每項（每項5分，計分，計20分）分） 中層：廉潔誠信、上進(jìn)心、執(zhí)行力、團(tuán)隊管理 （每項（每項5分，計分，計20分）分） 員工：廉潔誠信、責(zé)任心、服務(wù)意識、主動性、 團(tuán)隊協(xié)作、紀(jì)律性 （每項（每項5分，計分，計30分）分） bpi考核：比選考核：比選 高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行 （每項（每項5分，計分，計20分）分） 中層：開放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力 （每項（每項5分，計分，計20分）分） 員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶

27、意識、結(jié)果導(dǎo)向、 學(xué)習(xí)成長、主動性 （每項（每項5分，計分，計30分）分） 方案二方案二 高層：戰(zhàn)略思維、關(guān)系能力、有效決策、統(tǒng)籌執(zhí)行 （每項（每項5分，計分，計20分）分） 中層：開放合作、用心尊重、教練指導(dǎo)、執(zhí)行力 （每項（每項5分，計分，計20分）分） 員工：職業(yè)操守、開放合作、客戶意識、結(jié)果導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成長、主動性 （每項（每項5分，計分，計30分）分） 方案一方案一 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 29 職業(yè)行為考核示例職業(yè)行為考核示例 未來未來bpi考核標(biāo)準(zhǔn)示例考核標(biāo)準(zhǔn)示例 未來未來bpi考核樣表考核樣表 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢

28、項目內(nèi)部使用 30 總經(jīng)理總經(jīng)理 董事長董事長/高管會高管會 考評 考核內(nèi)容考核內(nèi)容 公司績效kpi：100% 考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用 年度考核成績與年度獎金 掛鉤 考核頻率考核頻率 年度考核 總經(jīng)理由董事長總經(jīng)理由董事長/高管會考核高管會考核 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 31 總經(jīng)理績效總經(jīng)理績效kpi考核表考核表 未來績效考核樣表未來績效考核樣表 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 32 副總經(jīng)理、總監(jiān)副總經(jīng)理、總監(jiān) 總經(jīng)理總經(jīng)理 考評 考核內(nèi)容考核內(nèi)容 崗位績效kpi：80% 職業(yè)行為績效bpi：20% 考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)

29、用 半年度匯總成績與半年度 績效獎金掛鉤 年度匯總成績與年度獎金 掛鉤 考核頻率考核頻率 季度考核 半年度、年度匯總 半年度匯總成績半年度匯總成績季考成績季考成績/2 年度匯總成績年度匯總成績季考成績季考成績/4 副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核副總經(jīng)理、總監(jiān)由總經(jīng)理考核 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 33 公司副總經(jīng)理、總監(jiān)績效公司副總經(jīng)理、總監(jiān)績效kpi考核表考核表 未來績效考核樣表未來績效考核樣表 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 34 部門績效由分管領(lǐng)導(dǎo)考核部門績效由分管領(lǐng)導(dǎo)考核 部門部門 分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo) 考評 考核內(nèi)容考核內(nèi)容

30、部門績效kpi：100% 考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用 影響部門員工最終績效成績 考核頻率考核頻率 月度考核 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 35 部門績效部門績效kpi考核表考核表 未來績效考核樣表未來績效考核樣表 三類指標(biāo)，強(qiáng)化階段性工作重點(diǎn)考核三類指標(biāo)，強(qiáng)化階段性工作重點(diǎn)考核 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 36 部門負(fù)責(zé)人由直接上級考核部門負(fù)責(zé)人由直接上級考核 部門負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人 分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo) 考評 考核內(nèi)容考核內(nèi)容 部門績效kpi：70% 職業(yè)行為績效bpi：20% 考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用 季度匯總成績與季度績效獎金 掛

31、鉤 年度匯總成績與年度獎金、晉 升、晉級掛鉤 考核頻率考核頻率 月度考核 季度、年度匯總 季度匯總成績季度匯總成績月考成績月考成績/3 年度匯總成績年度匯總成績季考成績季考成績/4 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 37 部門負(fù)責(zé)人績效部門負(fù)責(zé)人績效kpi考核表考核表 未來績效考核樣表未來績效考核樣表 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 38 員工由其直接上級考核員工由其直接上級考核 員工員工 直接上級直接上級 考評 考核內(nèi)容考核內(nèi)容 崗位績效ppi：70% 職業(yè)行為績效bpi：30% 考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用 季度匯總成績與季度績效獎金

32、掛鉤 年度匯總成績與年度獎金、晉 升、晉級掛鉤 考核頻率考核頻率 月度考核 季度、年度匯總 季度匯總成績季度匯總成績月考成績月考成績/3 年度匯總成績年度匯總成績季考成績季考成績/4 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 39 員工績效考核表員工績效考核表 未來績效考核樣表未來績效考核樣表 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 40 基于績效公平與團(tuán)隊導(dǎo)向原則，建議采用部門績效修正基于績效公平與團(tuán)隊導(dǎo)向原則，建議采用部門績效修正 技術(shù)，對員工的考核結(jié)果進(jìn)行修正技術(shù)，對員工的考核結(jié)果進(jìn)行修正 基本假設(shè)基本假設(shè) 部門績效代表了該 部門總體業(yè)績水平 計

33、算公式計算公式 部門績效修正系數(shù)k= 部門績效得分 部門員工績效平均分 員工得分 部門得分修正系數(shù) abcd平均 例1 修正前9093857987 750.86 修正后7880736875 例2 修正前6871807674 831.13 修正后7780908683 績效修正技術(shù)績效修正技術(shù) 部門績效修正系數(shù)部門績效修正系數(shù) 個人得分 = 員工考核 最終成績 部門績效修正系數(shù)k 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 41 考核等級考核等級分?jǐn)?shù)范圍分?jǐn)?shù)范圍條件描述（必要條件）條件描述（必要條件）備注備注 優(yōu) 秀 績效系數(shù) x 9595 有非常突出工作業(yè)績表現(xiàn)或受到公司的表彰

34、，可作為從事相似 工作的職員（或同級別職員）的典型表率，且沒有不良的行政、 紀(jì)律表現(xiàn)。 全部滿 足條件 1.3 (a) 1.2 (b) 85x 95x 95 工作業(yè)績良好，全部達(dá)到或超出原定的工作目標(biāo)，業(yè)績表現(xiàn)在 同部門員工中名列前茅，沒有違反紀(jì)律的行為。 全部滿 足條件 合 格 1.0 （c） 75x 85x 85 基本達(dá)到各項要求，沒有較大失誤，也無較突出的表現(xiàn)，總體 績效在正常范圍內(nèi)；沒有違反紀(jì)律的行為。 全部滿 足條件 需 改 進(jìn) 0.8 (d) 65x 75x 75 1、工作績效不良或工作明顯失誤； 2、工作能力、表現(xiàn)與要求有一定差距，需要領(lǐng)導(dǎo)不時地指導(dǎo)； 3、總體效果一般但尚可接受

35、，但總體績效在部門內(nèi)排名較后； 4、紀(jì)律表現(xiàn)不良，行政扣分較多。 符合某 單項條 件 0.7 (e) x 65 1、工作績效很不理想，不能滿足崗位需求，需迅速提高； 2、工作上有重大失誤，對公司、部門造成較大影響； 3、有嚴(yán)重違反紀(jì)律或違反職員職務(wù)行為準(zhǔn)則的行為； 4、受到公司通報批評。 符合某 單項條 件 考核期績效獎金考核期績效獎金考核期標(biāo)準(zhǔn)績效獎金考核期標(biāo)準(zhǔn)績效獎金績效系數(shù)績效系數(shù) 建議英才地產(chǎn)將績效考核成績與獎金分配直接掛鉤，掛建議英才地產(chǎn)將績效考核成績與獎金分配直接掛鉤，掛 鉤機(jī)制如下：鉤機(jī)制如下： 績效獎金發(fā)放周期：高層半年度發(fā)放，中層（含）以下季度發(fā)放績效獎金發(fā)放周期：高層半年度

36、發(fā)放，中層（含）以下季度發(fā)放 備注：公司備注：公司e級員工的績效系數(shù)浮動區(qū)間為級員工的績效系數(shù)浮動區(qū)間為0。9-1.1。 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 42 績效修正技術(shù)績效修正技術(shù)： 強(qiáng)制排序強(qiáng)制排序 n為了提高考核效果，且使考核成績符合正常規(guī)律，對員工的考核成績應(yīng)遵照正態(tài)分布原為了提高考核效果，且使考核成績符合正常規(guī)律，對員工的考核成績應(yīng)遵照正態(tài)分布原 則進(jìn)行強(qiáng)制排序，從而避免考核失效的現(xiàn)象；則進(jìn)行強(qiáng)制排序，從而避免考核失效的現(xiàn)象； n強(qiáng)制排序于每年年終進(jìn)行一次；強(qiáng)制排序于每年年終進(jìn)行一次； n排序時先進(jìn)行部門強(qiáng)制排序：每年年終時，人力資源部根據(jù)部門年度績效

37、考核成績進(jìn)行排序時先進(jìn)行部門強(qiáng)制排序：每年年終時，人力資源部根據(jù)部門年度績效考核成績進(jìn)行 部門績效強(qiáng)制排序。然后再進(jìn)行部門內(nèi)員工績效排序；部門績效強(qiáng)制排序。然后再進(jìn)行部門內(nèi)員工績效排序； n人力資源部根據(jù)部門強(qiáng)制排序結(jié)果將各部門各類員工比例指標(biāo)下發(fā)到各部門，部門負(fù)責(zé)人力資源部根據(jù)部門強(qiáng)制排序結(jié)果將各部門各類員工比例指標(biāo)下發(fā)到各部門，部門負(fù)責(zé) 人按指標(biāo)組織對部門內(nèi)員工進(jìn)行強(qiáng)制排序（部門負(fù)責(zé)人不參與部門內(nèi)的績效強(qiáng)制排序）。人按指標(biāo)組織對部門內(nèi)員工進(jìn)行強(qiáng)制排序（部門負(fù)責(zé)人不參與部門內(nèi)的績效強(qiáng)制排序）。 c d e b a 考核等級分布示意圖考核等級分布示意圖 優(yōu)秀優(yōu)秀 合格合格 需改進(jìn)需改進(jìn) 建議采

38、用雙重績效修正技術(shù)，對員工的考核結(jié)果進(jìn)行建議采用雙重績效修正技術(shù)，對員工的考核結(jié)果進(jìn)行 進(jìn)行調(diào)整、修正進(jìn)行調(diào)整、修正 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 4343 等級指標(biāo)等級指標(biāo) 部門績效等級部門績效等級 優(yōu)秀優(yōu)秀合格合格需改進(jìn)需改進(jìn) 比例比例30%60%10% 優(yōu)秀部門優(yōu)秀部門合格部門合格部門需改進(jìn)部門需改進(jìn)部門 優(yōu)秀優(yōu)秀 a10%5% b 20%10%5% 合格合格c 65%65%65% 需改進(jìn)需改進(jìn) d 5%15%20% e 5%10% 部門績效強(qiáng)制排序比例控制部門績效強(qiáng)制排序比例控制 員工績效強(qiáng)制排序比例控制員工績效強(qiáng)制排序比例控制 部門績效強(qiáng)制排序與員工績

39、效強(qiáng)制排序的比例控制部門績效強(qiáng)制排序與員工績效強(qiáng)制排序的比例控制 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 44 可據(jù)企 業(yè)文化 要求設(shè) 定行為 標(biāo)準(zhǔn) 基于業(yè)績考核得分， 強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就 高 表現(xiàn)尚可者表現(xiàn)尚可者 考慮發(fā)展 中 低 業(yè)績業(yè)績 不佳者不佳者 給予警告， 提供有針對 性的發(fā)展支 持 失敗者失敗者 淘汰出局 表現(xiàn)一般者表現(xiàn)一般者 保留原位 低中高 中堅力量中堅力量: 進(jìn) 入下一個發(fā) 展機(jī)會 中堅力量中堅力量:計 劃提拔，并 特殊指導(dǎo) 超級明星超級明星: 多方向快速 提升 業(yè)績業(yè)績 職業(yè)行職業(yè)行 為為 考核結(jié)果作為人員變動的根本依據(jù)考核結(jié)果作為人員變動的根本依據(jù) 2

40、008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 45 目錄目錄 一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案 p標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹 p英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案 二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計方案 p標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹 p英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案 p英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 46 萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) n薪酬策略 p薪酬理念：市場化

41、、因崗而異、成果分享、均衡內(nèi)外部報酬、為 卓越加薪、薪酬保密 p市場定位策略：一般員工的薪酬水平在市場上具有競爭力，中高 層管理人員的薪酬水平處于市場領(lǐng)先（項目公司副總經(jīng)理以上人 員基本90p） p薪酬結(jié)構(gòu)策略：重獎勵輕保障，表現(xiàn)為，其一年終獎金占全年收 入的較大比例（項目公司總經(jīng)理和總部部門總經(jīng)理一般50%或超出 此比例；員工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承諾 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 47 萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) n薪酬結(jié)構(gòu) p非現(xiàn)金福利較為豐富：嚴(yán)格執(zhí)行國家社保和公積金規(guī)定、商業(yè)補(bǔ)充保險 （補(bǔ)充養(yǎng)老、意外、

42、醫(yī)療）帶薪假期、體檢、部門員工活動經(jīng)費(fèi)、經(jīng)常性 的交流考察等等 p采取分紅制，“崗位薪金+現(xiàn)金福利補(bǔ)貼+獎金”，不承諾全年總現(xiàn)金收入 p月收入+季度獎金（按照以銷售回款為依據(jù)）+年度獎金（以利潤為依據(jù)） +限制性股票激勵（對8%以內(nèi)的人員，凈利潤增長額*凈利潤增長率，06年 預(yù)提2.15億，人均百萬以上） 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 48 萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)萬科在薪酬管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) n薪酬管理 p目前沒有做總量控制，主要體現(xiàn)在利潤考核和bsc中的“人力資本效能” 中，但總部人力資源部每年進(jìn)行人力資源效益分析，一般以“人工費(fèi)用/ 主營業(yè)務(wù)收入”為歷

43、史參照 p從03年開始采用“基于崗位市場價值”的“職位薪酬等級制” p定薪原則：以崗位價值評估結(jié)果為基礎(chǔ)設(shè)定職位的基準(zhǔn)線，以勝任度評價 為依據(jù)確定 p調(diào)薪途徑：職位變動（包括專業(yè)系列中位置的變化）、每半年一次的普調(diào) （年初更為重要）、其他即時調(diào)薪（較少），所有的調(diào)薪均由公司人力資 源部審批 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 49 目錄目錄 一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案 p標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹 p英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案 二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計方案二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計方案 p

44、標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹 p英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案 p英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 50 英才地產(chǎn)應(yīng)基于貢獻(xiàn)利益分享，建立公司激勵機(jī)制英才地產(chǎn)應(yīng)基于貢獻(xiàn)利益分享，建立公司激勵機(jī)制 薪酬激勵薪酬激勵股權(quán)激勵股權(quán)激勵非薪酬激勵非薪酬激勵 激勵激勵 方式方式 分享分享 方式方式 崗位價值分享業(yè)績價值分享剩余價值分享工作價值分享環(huán)境價值分享 分享分享 體現(xiàn)體現(xiàn) 基于崗位價值 評估反映個人 對公司價值的 不同貢獻(xiàn) 基于績效評估 反映個人對公 司業(yè)績與創(chuàng)造 價值貢獻(xiàn)并分 享 通過索取共創(chuàng) 剩

45、余價值，體 現(xiàn)并分享價值 創(chuàng)造 通過享有崗位配 置資源，體現(xiàn)并 分享價值創(chuàng)造成 果 通過工作與企 業(yè)中文化氛圍 軟性資源，實(shí) 現(xiàn)精神分享與 自我實(shí)現(xiàn)體驗(yàn) 分享分享 激勵激勵 工具工具 崗位工資 加班工資 崗位津貼 社保福利 績效工資 獎金 股權(quán) 期權(quán) 分紅權(quán) 職位工作條件 工作興趣與挑戰(zhàn) 工作責(zé)任 工作自主權(quán) 培訓(xùn)與晉升機(jī)會 社交 企業(yè)品牌 企業(yè)文化 榮譽(yù) 尊重與人際 企業(yè)環(huán)境 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 51 變動薪酬 （業(yè)績價值激勵） 固定薪酬 （價值激勵） 現(xiàn)金性激勵非現(xiàn)金性激勵 崗位工資 法定福利 績效工資 股份/分紅權(quán)福利津貼 生理與自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)

46、成就感安全感歸屬感 賽普咨詢的激勵模型賽普咨詢的激勵模型 文化 薪酬只是 其中的一 個主要內(nèi) 容！ 經(jīng)濟(jì)性激勵 非經(jīng)濟(jì)性激勵 股權(quán) （剩余價值激勵） 法定福利 （保障激勵） 工作價值激勵 環(huán)境價值激勵 培訓(xùn) 晉升 榮譽(yù) 成長分享 學(xué)習(xí)與成長 員工需求員工需求 公司福利 （歸屬激勵） 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 52 英才地產(chǎn)的薪酬變革主要思路與目標(biāo)英才地產(chǎn)的薪酬變革主要思路與目標(biāo) 目標(biāo)目標(biāo) 變革績效薪酬管理模式，變革績效薪酬管理模式， 增加激勵力增加激勵力 靈活運(yùn)用三種薪酬激勵模型，調(diào)整薪酬的 固定變動比 優(yōu)化績效考核與績效工資的匹配方式 建立、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)建

47、立、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu) 合理規(guī)劃崗位工資、績效工資、福利等薪 酬結(jié)構(gòu) 確定合適的薪酬策略，優(yōu)化高層、中層、 基層三級以及專業(yè)崗位與普通崗位的薪酬 定位，增強(qiáng)市場競爭力與激勵力 建立基于崗位價值的建立基于崗位價值的 薪酬體系薪酬體系 運(yùn)用因素評估法進(jìn)行崗位價值評估 基于崗位價值評估建立公司的薪酬職等架 構(gòu) 思路與方法思路與方法 繼續(xù)優(yōu)化福利結(jié)構(gòu)，增繼續(xù)優(yōu)化福利結(jié)構(gòu)，增 加個性化福利的激勵力加個性化福利的激勵力 固化公司現(xiàn)有福利 適當(dāng)增加一些諸如培訓(xùn)的個性化福利 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 53 薪酬體系設(shè)立的原則是以崗位評價為基礎(chǔ)，綜合考慮其他因薪酬體系設(shè)立的原則是以

48、崗位評價為基礎(chǔ)，綜合考慮其他因 素得到一個持續(xù)、全面反映個人對企業(yè)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償計劃素得到一個持續(xù)、全面反映個人對企業(yè)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償計劃 員工員工 績效績效 職務(wù)技職務(wù)技 能高低能高低 工作工作 環(huán)境環(huán)境 企業(yè)價企業(yè)價 值觀值觀 崗位崗位 職責(zé)職責(zé) 企業(yè)負(fù)企業(yè)負(fù) 擔(dān)能力擔(dān)能力 地區(qū)與地區(qū)與 行業(yè)薪行業(yè)薪 酬水平酬水平 勞動力勞動力 市場市場 崗位崗位 評估評估 外在因素 內(nèi)在因素 薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對 員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償， 因此，薪酬制定要全因此，薪酬制定要全 面考慮員工對企業(yè)的面考慮員工對企業(yè)的 各種貢獻(xiàn)，即包含兩各種貢獻(xiàn)，即包含兩 部分內(nèi)容：員工所處部分內(nèi)容：員

49、工所處 的崗位本身對企業(yè)的的崗位本身對企業(yè)的 價值和該員工在該崗價值和該員工在該崗 位上為企業(yè)創(chuàng)造的價位上為企業(yè)創(chuàng)造的價 值。值。 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 54 薪酬系統(tǒng)設(shè)計過程的五個階段 設(shè)計公司一級組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計部門二級結(jié)構(gòu) 編制崗位說明書 崗位描述 崗位價值評估 薪酬水平定位 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 薪酬系統(tǒng)的實(shí)施 選擇崗位價值評價模型 進(jìn)行崗位價值評估 建立薪酬層級關(guān)系圖 公司薪酬政策定位 與市場化薪資水平接軌的職位標(biāo)準(zhǔn)年薪確定 4種薪酬模式1：年薪制 4種薪酬模式2：結(jié)構(gòu)工資制 4種薪酬模式3：提成工資制 4種薪酬模式4：協(xié)議工資制 1 2 4 5 員工薪

50、酬定位 3 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 55 職位價值評估職位價值評估 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 56 關(guān)于崗位價值評估模型的選擇關(guān)于崗位價值評估模型的選擇 wyatt 評價模型 crg 評價模型 兩類崗位價值評估模型 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 57 公司內(nèi)公司內(nèi) 部信息部信息 督導(dǎo)責(zé)任督導(dǎo)責(zé)任 活動范圍活動范圍 工作失誤后果工作失誤后果 知識知識 決策責(zé)任決策責(zé)任 督導(dǎo)員工數(shù)督導(dǎo)員工數(shù) 內(nèi)部聯(lián)系內(nèi)部聯(lián)系 經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn) 研究分析研究分析 職等架構(gòu)圖職等架構(gòu)圖 wyatt評價模型定量、自動評估軟

51、件 外部聯(lián)系外部聯(lián)系 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 58 崗位價值評估模型崗位價值評估模型評估因素定義分級評估因素定義分級 1. 知識 對基本的 方法和簡 單的工作 程序有所 了解。 掌握一種職 能的工作或 操作程序。 掌握一種職 能的專業(yè)知 識，并了解 數(shù)種職能的 基本知識。 全面掌握一 種職能的專 業(yè)知識，并 熟悉數(shù)種職 能的基本知 識。 全面而透 徹掌握一 種專業(yè)知 識，并通 曉數(shù)種職 能的基本 知識。 在整體上全面掌 握各種職能的具 體作法、薪酬政 策和相互間的關(guān) 系。 全面而深入掌握 一種以上職能的 專業(yè)知識，并能 把深層技術(shù)及理 論學(xué)術(shù)知識配合 及運(yùn)

52、用。 2. 經(jīng)驗(yàn) 1年以下1 - 2年2 - 4年4 - 7年7 - 11年11 - 15年15年以上 3. 活動 范圍 從事固定 或重復(fù)的 工作程序， 對其他職 位有很少 的影響。 從事一般標(biāo) 準(zhǔn)化的工作， 可在標(biāo)準(zhǔn)作 業(yè)程序內(nèi)做 一些常規(guī)的 活動，對其 他職位有輕 微的影響。 從事一項具 有一定復(fù)雜 性的職能工 作。需處理 變化的情形 及問題。要 求能夠在本 部門/本職 能內(nèi)作出協(xié) 調(diào)。 工作涉及本 職能內(nèi)多方 面的問題并 具有相當(dāng)?shù)?復(fù)雜性。能 夠令不同業(yè) 務(wù)單位和公 司部門相互 參與達(dá)成協(xié) 調(diào)。 從事跨越 多種職能 或部門的 工作,并加 以協(xié)調(diào)和 整合。 所從事的多種職 能有廣泛的不同

53、。 負(fù)責(zé)監(jiān)控不同業(yè) 務(wù)單位或公司部 門的工作。職責(zé) 相當(dāng)復(fù)雜?？梢?為集幾種職能為 一身的重要管理 工作，以求達(dá)到 戰(zhàn)略上的一體化 和協(xié)調(diào)性。 從事截然不同的 職能和作不同的 重大決策。負(fù)責(zé) 監(jiān)控公司跨地域 的業(yè)務(wù)部門和單 位的工作。職責(zé) 極為復(fù)雜。對他 人或其他部門的 影響廣泛。要求 公司整體參與和 協(xié)調(diào)。 示例示例 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 59 crg評價模型 2008 賽普版權(quán)（深圳），僅供英才公司管理咨詢項目內(nèi)部使用 60 崗位評估要素1：對組織的影響（1）組織規(guī)模 程 度 表 a表b表c表d表e表f 銷售銷售/ /生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售/ /特殊服務(wù)特

54、殊服務(wù)/ /裝配加工裝配加工銷售或貿(mào)易銷售或貿(mào)易資產(chǎn)管理公司資產(chǎn)管理公司保險公司保險公司 （高附加值的）（高附加值的）（中附加值的）（中附加值的）（低附加值的）（低附加值的） 銷售額銷售額銷售額銷售額銷售額銷售額總資產(chǎn)總資產(chǎn)保費(fèi)收入保費(fèi)收入組織員工總數(shù)組織員工總數(shù) 118 18 45 45 72 72 358 358 45 45 10 10 218 18 36 36 45 45 90 90 72 72 143 143 358 358 717 717 45 45 90 90 10 10 25 25 336 36 72 72 90 90 179 179 143 143 287 287 717 71

55、7 1,433 1,433 90 90 179 179 25 25 50 50 472 72 143 143 179 179 358 358 287 287 573 573 1,433 1,433 2,866 2,866 179 179 358 358 50 50 100 100 5143 143 287 287 358 358 717 717 573 573 1,147 1,147 2,866 2,866 5,733 5,733 358 358 717 717 100 100 200 200 6287 287 573 573 717 717 1,433 1,433 1,147 1,147 2

56、,293 2,293 5,733 5,733 11,465 11,465 717 717 1,433 1,433 200 200 400 400 7573 573 1,147 1,147 1,433 1,433 2,866 2,866 2,293 2,293 4,586 4,586 11,465 11,465 22,930 22,930 1,433 1,433 2,866 2,866 400 400 800 800 81,147 1,147 2,006 2,006 2,866 2,866 5,016 5,016 4,586 4,586 8,026 8,026 22,930 22,930 40,

57、128 40,128 2,866 2,866 5,016 5,016 800 800 1,400 1,400 92,006 2,006 3,511 3,511 5,016 5,016 8,778 8,778 8,026 8,026 14,045 14,045 40,128 40,128 70,224 70,224 5,016 5,016 8,778 8,778 1,400 1,400 2,500 2,500 103,511 3,511 6,145 6,145 8,778 8,778 15,362 15,362 14,045 14,045 24,578 24,578 70,224 70,224

58、122,892 122,892 8,778 8,778 15,362 15,362 2,500 2,500 4,000 4,000 116,145 6,145 10,753 10,753 15,362 15,362 26,883 26,883 24,578 24,578 43,012 43,012 122,892 122,892 215,061 215,061 15,362 15,362 26,883 26,883 4,000 4,000 7,000 7,000 1210,753 10,753 18,818 18,818 26,883 26,883 47,045 47,045 43,012 4

59、3,012 75,272 75,272 215,061 215,061 376,358 376,358 26,883 26,883 47,045 47,045 7,000 7,000 12,000 12,000 1318,818 18,818 28,227 28,227 47,045 47,045 70,567 70,567 75,272 75,272 112,907 112,907 376,358 376,358 564,536 564,536 47,045 47,045 70,567 70,567 12,000 12,000 18,000 18,000 1428,227 28,227 42

60、,340 42,340 70,567 70,567 105,851 105,851 112,907 112,907 169,361 169,361 564,536 564,536 846,805 846,805 70,567 70,567 105,851 105,851 18,000 18,000 27,000 27,000 1542,340 42,340 63,510 63,510 105,851 105,851 158,776 158,776 169,361 169,361 254,041 254,041 846,805 846,805 1,270,207 1,270,207 105,85