實例某大型集團人力資源規(guī)劃操作手冊16頁

1、人力資源規(guī)劃操作手冊G-HR-3.1.1/1-07/10（2010 版）目錄：一、人力資源現(xiàn)狀分析二、員工隊伍總體規(guī)劃三、人力資源職能規(guī)劃四、關(guān)鍵員工隊伍規(guī)劃五、人力資源管理提升規(guī)劃一、人力資源現(xiàn)狀分析主要任務(wù)：通過對當前的人力資源狀況進行分析，并與標桿企業(yè)進行對比，找岀存在的問題，明確人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)狀況。1、收集歷史及當前本公司及標桿企業(yè)人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)，包括：（1）靜態(tài)數(shù)據(jù)：（全日制）員工數(shù)量、人力資源工作人員數(shù)量、各學歷層次員工數(shù)量、各年齡階 段員工數(shù)量、男（女）員工數(shù)量、各職位層級員工數(shù)量、各專業(yè)序列員工數(shù)量、各地區(qū)籍貫員工 數(shù)量、各工作地點員工數(shù)量。靜態(tài)數(shù)據(jù)分類標準表數(shù)據(jù)類別數(shù)類

2、別各學歷層次員工數(shù)量5專科以下、?？?、本科、碩士、碩士以上各年齡階段員工數(shù)量520 以下、20 30 歲、30 40 歲、40 50 歲，50 以上男（女）員工數(shù)量2男、女各職位層級員工數(shù)量4管理：職員、專員、主管、部長（部長以上暫不做統(tǒng)計）4研發(fā)：助理設(shè)計師、設(shè)計師、主管設(shè)計師、主任設(shè)計師各專業(yè)序列員工數(shù)量5研發(fā)、管理、生產(chǎn)、營銷、其他各地區(qū)籍貫員工數(shù)量5京津地區(qū)、長三角、珠三角、山東、其他各工作地點員工數(shù)量4青島、黃島及平度、順德、其他（2）動態(tài)數(shù)據(jù)：晉升人員數(shù)量、 轉(zhuǎn)崗人員數(shù)量、辭職員工數(shù)量、 淘汰員工數(shù)量、新進員工數(shù)量動態(tài)數(shù)據(jù)解釋數(shù)據(jù)解釋晉升人員數(shù)量在一年中晉升到更高層級的人數(shù)轉(zhuǎn)崗人員

3、數(shù)量在一年中從一個崗位平調(diào)或降職到其他崗位的人數(shù)辭職員工數(shù)量一年中主動辭職的員工數(shù)量淘汰員工數(shù)量一年中企業(yè)主動淘汰（辭退、待崗）的員工數(shù)量新進員工數(shù)量一年中新招聘進入企業(yè)的人員數(shù)量（3）財務(wù)數(shù)據(jù)：營業(yè)收入、營業(yè)成本、利潤、人力資源成本人力資源成本的構(gòu)成項目內(nèi)容工資應(yīng)發(fā)工資獎金稅前：月度、季度、半年、年度、項目、其他津補貼交通、高溫、膳食、烤火、通訊、加班、住房、安家、獨子、其他福利過節(jié)、員工活動、體檢、其他保險、公積金企業(yè)承擔部分：社保、商保、住房公積金培訓費內(nèi)訓、外訓、食宿、差旅、教材2、對數(shù)據(jù)進行計算、分析，得岀指標指數(shù)，透視岀目前人力資源存在的問題，并給岀對策。 指標定義類別指標定義解釋

4、員工數(shù) 量與結(jié) 構(gòu)學歷結(jié)構(gòu)某學歷層級人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映員工知識水平年齡結(jié)構(gòu)某年齡段人數(shù)/總?cè)藬?shù)企業(yè)活力/穩(wěn)健，后備隊伍情況性別結(jié)構(gòu)/總?cè)藬?shù)男（女）員工數(shù)反映企業(yè)工作風格、組織氛圍職位結(jié)構(gòu)某職位層級人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)管理機制職能結(jié)構(gòu)總?cè)藬?shù)某類職能人數(shù)/反映企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)某部門人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)組織結(jié)構(gòu)籍貫結(jié)構(gòu)/某籍貫區(qū)域人數(shù)總?cè)藬?shù)反映企業(yè)文化多元性/同一性工作地結(jié)構(gòu)/某區(qū)域工作人數(shù)總?cè)藬?shù)反映企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局人力營業(yè)成本/人力成本營業(yè)成本/人力成本反映人力成本占總成本的比例成本人均人力成本人力成本/總?cè)藬?shù)反映單人人力資源成本量員工效能人力成本效率/人力成本營業(yè)收入反映人力投入對業(yè)務(wù)擴張的促進人

5、力資本投資回報 率人力/（利潤+人力成本）成 本反映在員工身上的財務(wù)投入的回報 率人均利潤總?cè)藬?shù)利潤/反映人力資源的盈利能力人均營業(yè)收入/總?cè)藬?shù)營業(yè)收入反映人力資源的業(yè)務(wù)擴張能力員工流動員工晉升率晉升員工數(shù)/總?cè)藬?shù)反映人才培養(yǎng)速度員工轉(zhuǎn)崗率轉(zhuǎn)崗員工數(shù)/總?cè)藬?shù)反映人員內(nèi)部流動速度員工辭職率主動辭職員工數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)的留人能力員工淘汰率/總?cè)藬?shù)淘汰員工數(shù)反映企業(yè)人才培養(yǎng)能力員工補充率新招聘人員數(shù)/總?cè)藬?shù)反映人員補充能力人力資 源管 理人力資源管理幅度（總?cè)藬?shù)-人資人數(shù)）/人資 人數(shù)反映企業(yè)人力資源管理效率員工滿意度通過員工投票獲得反映人力資源管理質(zhì)量填寫人力資源問題/對策表: 人力資源問題/對

6、策表類別指標總結(jié)/問題原因分析啟示/對策員工數(shù) 量與結(jié) 構(gòu)學歷結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)性別結(jié)構(gòu)職位結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)籍貫結(jié)構(gòu)工作地結(jié)構(gòu)人力成本營業(yè)成本/人力成本人均人力成本員工效能人力成本效率人力資本投資回報 率人均營業(yè)收入員工流動員工晉升率員工轉(zhuǎn)崗率員工辭職率員工淘汰率員工補充率人力資源管理人力資源管理幅度員工滿意度人均利潤.人均利潤.備注：（1）分析問題的方法分為兩種：一種是基于未來企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)對人力資源的要求，確定目前的問題和差距，并提出改進方向；一種是基于與標桿企業(yè)的對比，找出問題和差距，并提出改進意見；（2 ）標桿企業(yè)數(shù)據(jù)的獲取方法：一是通過企業(yè)年報中的數(shù)據(jù)進行推算，二是通過同行業(yè)友人提 供，三是通過

7、咨詢公司或行業(yè)協(xié)會獲得。（3）對于動態(tài)數(shù)據(jù)，“總?cè)藬?shù)”一般是指（年初人數(shù)+年末人數(shù)）/2二、員工隊伍總體規(guī)劃主要任務(wù)：將歷史前推法和目標倒退法結(jié)合起來，對員工隊伍的宏觀狀況進行規(guī)劃，主要內(nèi)容包括總量規(guī)劃和結(jié)構(gòu)規(guī)劃。1、員工總數(shù)規(guī)劃：總體思路：結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、運用回歸分析法預(yù)測員工總數(shù)，同時運用目標測算法，預(yù)測員工總?cè)藬?shù)。取二者的（加權(quán)）平均值，并給預(yù)一定的彈性系數(shù)，作為未來員工的總?cè)藬?shù)規(guī)劃值區(qū)間。然 后用回歸分析法進行倒推，推岀各年的人數(shù)。（1 ）回歸預(yù)測回歸預(yù)測在一般的統(tǒng)計學教材中都有介紹，規(guī)劃人員應(yīng)當掌握這種方法。但由于這種方法運用起來比較復(fù)雜，在實際操作中我們采用 EXCLE中的一種較為實

8、用的方法一一趨勢線預(yù)測法來進行 操作。方法如下：例：公司03年到07年的人數(shù)如下：03年04年能夠制定 和分解總財務(wù)計 戈y，匯總分析各 項財務(wù)數(shù)據(jù)，建05年06年07年98愿景關(guān)鍵結(jié) 果領(lǐng)域財務(wù)分析 專家113 利率、費率等相關(guān)計量模 型，評估財務(wù)風 險狀況，為管理231關(guān)鍵績效因 素350 關(guān)鍵崗位（人員）468層決策提供參考 意見的高級人才請預(yù)測08、09、10三年的人數(shù)方法與步驟：文件EXCEL、新建一個1.2、在豎行把歷史數(shù)據(jù)按照順序列出來3、選中這五個數(shù)據(jù)4、 點擊屏幕上方的“插入”菜單，選擇“圖表”，再選“柱形圖”，點完成，就岀來一個柱形圖。5、 選中這個柱形圖，點擊屏幕上方的“

9、圖表”菜單，選擇“添加趨勢線”，在五種“類型”中先 選擇“線性”，然后在“選項”中的“前推”中填寫 3 (要預(yù)測未來幾年就填幾，我們這里預(yù)測 未來3年，就填3)。然后把“顯示 R平方值”以及“顯示公式”都選中，點擊確定，就岀來一條趨勢線，并且顯示了公式和R平方值。6、不斷重復(fù)第 5步，唯一不同的是在“類型”選項中，分別選不同的類型。7、 五種類型就有 5個不同的R平方值。R平方值的范圍為 01之間，越接近1表示函數(shù)越準 確。在5個不同的值中，選擇最接近1的那個，作為預(yù)測公式。8、 將未來3年的變量帶入預(yù)測公式，即可預(yù)測岀未來3年的數(shù)值，經(jīng)過預(yù)測，2010年人數(shù)大約為1081人。方法演示見附件趨

10、勢線分析法演示。(2 )目標推算根據(jù)企業(yè)未來的戰(zhàn)略或標桿企業(yè)的指標，通過目標來進行推算。例如，目前我們有468名員工，利潤為936萬，人均利潤是2萬元。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，我們到2010年要實現(xiàn)銷售收入 10億，利潤率5%，那么利潤就應(yīng)當是 5000萬。根據(jù)統(tǒng)計，標桿企業(yè)的人均利潤是3萬元，我們到 2010年應(yīng)達到這一數(shù)量。那么我們到2010年的的員工人數(shù)應(yīng)當為：5000萬/3萬元=1667人。(3 )二者平均如果用回歸分析預(yù)測岀總?cè)藬?shù)為1081人，用目標推算預(yù)測岀為1667人。我們?nèi)《叩钠骄鶖?shù)(1081+1667 ) /2=1374人。然后給預(yù) 5%的彈性系數(shù)(置信區(qū)間)，作為最終預(yù)測數(shù)，即：

11、1374*0.95=1305人，1374*1.05=1443，那么我們可以預(yù)測 2010年我們的總?cè)藬?shù)應(yīng)達到1305 1443人之間。在這里，我們也可以給兩個預(yù)測數(shù)加上權(quán)重，求取加權(quán)平均數(shù)。對于平穩(wěn)發(fā)展的公司，回歸分析的預(yù)測數(shù)據(jù)權(quán)重應(yīng)該更大，對于高速發(fā)展的公司，目標推算預(yù)測數(shù)據(jù)的權(quán)重應(yīng)更大。另外， 如果歷史數(shù)據(jù)中有個別數(shù)據(jù)偏差較大，可分析但是的歷史原因，可采取去掉這個數(shù)據(jù)或者移動平均的方法，來對曲線進行平滑處理。(4 )目標倒推找到另年數(shù)據(jù)空岀來， 09、08將作為回歸的一個已知數(shù)據(jù)，重新擬合趨勢線，1374將外一個預(yù)測公式，然后帶入，即可倒推岀08、09年的預(yù)測人數(shù)。具體方法請參見演示文件。

12、2、結(jié)構(gòu)規(guī)劃總體思路：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，采用回歸分析，預(yù)測岀分項數(shù)據(jù)，用分享數(shù)據(jù)計算預(yù)測比例；同時根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源的要求及標桿企業(yè)的指標，對人力資源的結(jié)構(gòu)調(diào)整進行預(yù)測，得岀預(yù)測比例。取兩個比例的(加權(quán))平均值，作為預(yù)測的最終比例。舉例：職位結(jié)構(gòu)我們分別收集部門長、主管、專員、職員從03年到07年的歷史數(shù)據(jù)，運用趨勢線分析，得岀各自的預(yù)測數(shù)，將這幾個預(yù)測數(shù)之間的比例，作為預(yù)測比例，在這里我們假設(shè)預(yù)測岀來的比例是： 部門長10%，主管30%，專員30%，職員30%。目前我們的職能結(jié)構(gòu)為：部門長8%，主管 28%，專員 25% ，職員 39%。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，我們要實現(xiàn)管理集約化，加強業(yè)務(wù)的專業(yè)性，

13、 應(yīng)當增加主管、專員層級的比例， 減少部門長和職員的比 例，同時，標桿企業(yè)的職能結(jié)構(gòu)比例為：高層5%，中層 40%，基層 40% ，操作層 15%，我們要向標桿企業(yè)靠攏。 根據(jù)企業(yè)實際情況， 我們制定如下調(diào)整目標： 部門長 5%，主管 43% ，專員 45% ， 職員 7%。那么我們最終的預(yù)測數(shù)是：部門長（10+5 ）/2=7.5% ；主管（ 30+43 ）/2=36.5% ；專員（ 30+45 ）/2=37.5% ；職員（ 30+7 ）/2=18.5% 。然后用總?cè)藬?shù)預(yù)測值（ 1374）乘以這個比例，就得出個職位層級預(yù)測人數(shù)：部門長：103 人；主管：502 人；專員： 515 人；職員：

14、254 人。各年度人員數(shù)同樣運用目標倒推的方法得出。 其他的結(jié)構(gòu)預(yù)測也可以根據(jù)這種方法來進行調(diào)整預(yù)測。二、人力資源職能規(guī)劃主要任務(wù)： 以員工隊伍的數(shù)量和結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，對人力資源成本進行預(yù)算， 同時，結(jié)合公司人員流 動情況，對人力資源配置進行預(yù)測；同時根據(jù)培訓需求，制訂培訓開發(fā)規(guī)劃。1、人力資源成本預(yù)算規(guī)劃 總體思路：結(jié)合同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，根據(jù)激勵項目確定的的薪酬分位，再結(jié)合各職位（專業(yè)）層級 員工數(shù)量，以及任職資格所要求的能力層級人數(shù)，核算未來若干年的薪酬總額，同時根據(jù)人數(shù)、 薪酬總額確定津補貼、福利數(shù)額。并結(jié)合培訓計劃等確定相應(yīng)的人力資源成本。（1）薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查 通過咨詢公司進行調(diào)查，獲取行業(yè)薪

15、酬數(shù)據(jù)。）確定薪酬分位 2（ 根據(jù)企業(yè)的行業(yè)地位、地域、盈利狀況等綜合因素，確定企業(yè)在同行業(yè)中的薪酬分位。（3）預(yù)測薪酬總額 根據(jù)所確定的薪酬分位的具體數(shù)據(jù)，結(jié)合本公司在未來的各職位（專業(yè)）層級人員，以及 任職資格所要求的人員能力層級人數(shù)。核算出薪酬總額的預(yù)算值。例如：我們的薪酬分位為 50 分位，在 50 分位中，部門長的薪酬為 6 15 萬 /人 /年，然后我們根據(jù)能力層級比例確定每一個 部門長的薪酬數(shù)預(yù)測值，然后加總，就得到薪酬總額預(yù)測值。（4）津補貼預(yù)算根據(jù)未來的預(yù)測人數(shù)，確定津補貼的預(yù)算值。例如，交通補貼是720元/人/年，2010 年我們預(yù)測的人數(shù)為 1374 人，那么交通補貼的預(yù)

16、測值就為 1374*720=989280 元。（5）福利預(yù)算 根據(jù)上年薪酬數(shù)據(jù)預(yù)算，乘以相應(yīng)得福利繳納比例（如公積金企業(yè)的繳納比例是10%），即可得到相應(yīng)的預(yù)測數(shù)。例如我們預(yù)測08、09年薪酬總額（應(yīng)發(fā)數(shù)）分別是1200萬、 1800 萬，那么2010 年的公積金繳納數(shù)預(yù)測為： （ 1200/12 ）*6*0.1+ （ 1800/12 ）*6*0.1=150 萬。保險也是同樣的 預(yù)算方法。（6）培訓費用預(yù)算 方法有很多種：一是根據(jù)培訓計劃確定培訓預(yù)算，二是根據(jù)培訓費用占人力資源成本的預(yù) 測比例進行預(yù)測。 三是根據(jù)歷史培訓費用變化趨勢進行回歸推算。 四是根據(jù)年培訓費增長率計劃 進行推算。（7）數(shù)

17、據(jù)調(diào)整 如果要讓數(shù)據(jù)更加準確，可根據(jù)歷史情況對數(shù)據(jù)進行調(diào)整。例如交通補貼與考勤掛鉤，完 全用應(yīng)發(fā)數(shù)來預(yù)測可能不太準確。 我們可調(diào)查以往的缺勤情況， 計算交通補貼應(yīng)發(fā)數(shù)和實發(fā)數(shù)的 比例，將歷年的比例進行回歸預(yù)測或簡單平均，預(yù)測出未來的可能比例， 并對數(shù)據(jù)進行調(diào)整。 再比如獎金的發(fā)放是與績效考核掛鉤結(jié)果掛鉤的，僅用應(yīng)發(fā)數(shù)來進行預(yù)測也不是十分準確，也可以采用類似的方法來進行調(diào)整。最后，將各項預(yù)測數(shù)據(jù)加總，即可得到人力資源成本的總預(yù)測值。2、人員配置規(guī)劃(人力資源供求平衡規(guī)劃)總體思路：根據(jù)員工流動情況，編制員工轉(zhuǎn)移矩陣(馬爾科夫矩陣)，結(jié)合每年每個層級員工的規(guī)劃人數(shù)，得岀人員缺口數(shù)量，并制定相應(yīng)得招

18、聘對策。(1) 員工轉(zhuǎn)移矩陣的確定根據(jù)歷史人員流動情況，崗位設(shè)置計劃、企業(yè)晉升通道、結(jié)合行業(yè)特點，編制員工轉(zhuǎn)移矩陣：員工轉(zhuǎn)移矩陣，職位部門長主管專員職員0.8部門長 0.05主管 0.85 0.050.10.8專員0.7 職員0.20.15流岀0.10.2(2 )確定內(nèi)部人員供給狀況根據(jù)每一年的預(yù)測人數(shù)，乘以轉(zhuǎn)移矩陣中的相應(yīng)比例，即可得岀內(nèi)部人員供給情況。(3) 確定人員缺口根據(jù)每一年的預(yù)測人數(shù)，減去內(nèi)部人員供給數(shù)量，就得到人員缺口數(shù)量，這一數(shù)量即為需要通過外部招聘來獲得補充的人員數(shù)量。具體數(shù)據(jù)見附件人力資源供求平衡表。(4) 確定招聘對策根據(jù)人員缺口數(shù)量，針對不同層級的人員，制定相應(yīng)的人員招

19、聘對策。常見的對策有：(1) 建立激勵機制，減少人員流失。(2) 加強人才培養(yǎng)，拓展晉升通道，補充緊缺人才(3) 對于高層人員，采用獵頭招聘(4) 某些基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，可采取人力資源外包(5 )改進工藝、流程，提高效率，增加勞動生產(chǎn)率，緩解對人員的需求(6)對于臨時項目，可憑請咨詢公司或大學專家參與，臨時借腦(7 )提前與大學合作，定向培養(yǎng)學生(8) 獎勵舉賢薦能，充分吸引人才。3、培訓開發(fā)規(guī)劃(1) 開展培訓需求調(diào)查分析的途徑：公司業(yè)務(wù)規(guī)劃、崗位任職資格評價結(jié)果、績效評價結(jié)果、工作分析結(jié)果、員工個人需求等分析方法：訪談、問卷、資料分析(2) 課程體系設(shè)計廣泛的、突岀的需求提煉岀來，并根據(jù)這些需對培

20、訓需求進行匯總并梳理，將其中共性的、求進行課程體系設(shè)計。并進一步通過調(diào)查，確定培訓課程內(nèi)容培訓形式。（3）分析培訓對象針對培訓需求，確定哪些人需要參加培訓。（4）確定師資來源根據(jù)課程體系得內(nèi)容和層次，確定師資來源。（5）確定培訓成本 根據(jù)師資來源，確定培訓成本（6）確定培訓時間根據(jù)公司經(jīng)營計劃時間安排，確定培訓時間。（7）其他根據(jù)培訓的時間、課程內(nèi)容、師資來源等綜合因素，確定硬件物資需求、案例需求、教材需求等 計劃。四、關(guān)鍵員工隊伍規(guī)劃主要任務(wù)：根據(jù)二八原則，我們需要對企業(yè)的關(guān)鍵員工隊伍進行重點規(guī)劃，主要包括：專業(yè)人才規(guī)劃、后備管理人才規(guī)劃和關(guān)鍵人員職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃三個部分。1、專業(yè)人才規(guī)劃（

21、1）識別關(guān)鍵人才我們首先要對關(guān)鍵人才進行識別，也就是要從眾多的人員中，找岀哪些人員是關(guān)鍵人員。在這里我們采用基于 KRA/KPI （關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域/關(guān)鍵績效因素）分析法的關(guān)鍵人才識別方法。主要步驟 如下：A、確定關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域根據(jù)企業(yè)的遠景和使命，分析我們要達到這一目標，必須在哪些關(guān)鍵方面做得好。B、確定關(guān)鍵績效指標對關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域進行分解，細化為具體的工作內(nèi)容。C、確定關(guān)鍵崗位根據(jù)具體工作內(nèi)容、確定關(guān)鍵崗位。從而確定關(guān)鍵人才。舉例：.技術(shù)研發(fā)人員技術(shù)研發(fā)成一流的技術(shù)實力為產(chǎn)品設(shè)計人員產(chǎn)品開發(fā).世研發(fā)標準化/模塊化/平臺化研發(fā)管理人員界財務(wù)管理專家級財務(wù)分析專家資金周轉(zhuǎn)有效的財務(wù)控制成本控制的資本運

22、作專家資本運作家品牌管理專家品牌電市場推廣專家 業(yè)運營管理專家渠道卓越的市場營銷 運營管理企市場分析專家客戶需求分析工藝質(zhì)量專家領(lǐng)先的生產(chǎn)管理工藝質(zhì)量生產(chǎn)管理專家生產(chǎn)管理 國際貿(mào)易專家國際貿(mào)易全面的國際化國際商務(wù)專家對外投資 人力資源管理專家人力資源系統(tǒng)人員與企業(yè)文化文化宣傳管理專家企業(yè)文化軟件開發(fā)專家 ERP開發(fā)信息化支持硬件開發(fā)專家網(wǎng)絡(luò)與硬件（2）對關(guān)鍵人才進行定義關(guān)鍵人員的特征：1、所從事的工作的結(jié)果好壞，對企業(yè)的目標和效益影響很大；2、在企業(yè)政策控制、流程運作中起關(guān)鍵作用； 3知識面寬、經(jīng)驗豐富； 4、培養(yǎng)周期較長；5、可能不是重要職 位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者。分類定義：(

23、例).關(guān)鍵人員定義能夠不斷開拓客戶市場，并與重要渠道商及客戶保持穩(wěn)定的市場推廣專家長期合作關(guān)系，通曉產(chǎn)品知識，了解國內(nèi)外家電市場狀況，并能夠做岀準確分析。(3 )建立關(guān)鍵人才庫根據(jù)關(guān)鍵崗位及定義，找出相應(yīng)的關(guān)鍵人員，并建立人才庫。(4) 對各類關(guān)鍵人才按照能力進行層級劃分層級一：了解者層級二：熟悉者層級三：掌握者層級四：指導(dǎo)者 層級五：精通者具體可參照激勵項目能力模型相關(guān)操作流程(5) 針對不同的人員層級制訂個性化的招聘、培訓、激勵、流動計劃(例)層級配置培訓激勵流動對不能勝任的可作高層領(lǐng)導(dǎo)一對一培養(yǎng)；運用獵頭、舉賢薦能等招注重長期激勵；傾 精通者為掛職培訓師；避斜性的薪酬和福利制訂個人培訓計

24、劃；聘方式；需要領(lǐng)導(dǎo)重點投政策；入精力進行引進；作為未免流失來領(lǐng)導(dǎo)者的候選人進行 培養(yǎng)；充分利用各種招聘渠道；制訂有針對性的培訓適度的長期激勵，規(guī)定淘汰比率；避 指導(dǎo)者免流失配合以與績效掛鉤計劃；重點培養(yǎng) 進行人才儲備的短期激勵，傾斜性的薪酬福利政 策；授權(quán)采用網(wǎng)絡(luò)招聘等模式；簽一般只進行與本職工有針對性的激勵模保持一定 的流動掌握者式：獎金、表彰等；率，訂中短期雇傭合同 保證組織活力，作相關(guān)的培訓；制訂工 加強績效管理作手 冊，進行手冊使用優(yōu)化組織氛圍；授 培訓；多技能培訓 權(quán)；承認和獎勵采用外部合同工、返聘等操作性培訓；短期激 勵為主基本技能根據(jù)業(yè)務(wù)員需要進熟悉者行招聘和淘汰 培訓方式獲得

25、短期激勵臨時雇傭基本技能培訓實習 生、兼職人員初學者2、后備管理人才開發(fā)規(guī)劃(1) 制訂遴選計劃遴選范圍計劃、遴選人數(shù)計劃、遴選周期計劃等(2) 確定(修訂)遴選標準(測評、績效考核、英語水平等)(3) 建立人才庫(4 )對人才庫進行層級劃分：經(jīng)營、高級、中級、初級(對人才庫總數(shù)和層級比例進行規(guī)劃)(5) 針對不同層級的后備管理狀況制訂相應(yīng)培養(yǎng)方案培訓計劃、導(dǎo)師輔導(dǎo)計劃、輪崗計劃、無邊界小組組建計劃等(6) 對后備管理人才進行考評(考察)考評委員會組建計劃、考評標準制訂(修訂)計劃、考評方式制訂(修訂)計劃、考評結(jié)果反饋(談話)計劃、基于考評結(jié)果的任用計劃等、關(guān)鍵人才職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃3.(1)

26、 測評通過咨詢公司提供的測評軟件，以及針對周圍人員發(fā)放調(diào)查問卷，或者行為素質(zhì)訪談等各種方法，幫助關(guān)鍵人員了解自身狀況，測評包括：能力素質(zhì)測評、性格測評、職業(yè)風格測評等內(nèi)容。最終 生成職業(yè)發(fā)展測評報告。測評對象計劃、評價委員會組建計劃、測評方式計劃、測評實施計劃等。(2) 職業(yè)錨確定通過分析關(guān)鍵人員的工作經(jīng)歷、工作選擇、工作業(yè)績等歷史情況， 找到關(guān)鍵人員的職業(yè)錨，并對 職業(yè)錨類型進行分析；據(jù)此可以對被分析者未來的行為選擇進行預(yù)測。（3）制訂職業(yè)發(fā)展目標和實施方案以測試分析結(jié)果為基礎(chǔ)、 結(jié)合員工自身意愿， 以及工作未來發(fā)展預(yù)期， 為關(guān)鍵人員確定職業(yè)生涯 發(fā)展目標，以達到目標的實施方案。制訂實施計劃

27、。（4）職業(yè)輔導(dǎo) 為關(guān)鍵人員配備導(dǎo)師，在職業(yè)發(fā)展過程中進行輔導(dǎo)。 導(dǎo)師配備計劃、實施計劃等。五、人力資源管理提升規(guī)劃1、確定人力資源理念和愿景（例）理念：人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素不拘一格降人才以德為先，德才兼?zhèn)錇閱T工提供公平的發(fā)展機會付出必將得到回報。愿景： 由人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變 加強直線經(jīng)理的人力資源管理意識和能力 重點工作和基礎(chǔ)工作相分離 建立完善的激勵體系完善高端人才引進機制。2、當前職能結(jié)構(gòu)分析及未來職能結(jié)構(gòu)目標確定（1）職能分類 行政職能：人事管理、福利管理、薪酬發(fā)放、職位管理、人力資源信息管理、黨團管理等 服務(wù)職能：培訓管理、人員配置、職業(yè)生涯管理、任職資格管理、員工關(guān)系管理、外事管理 戰(zhàn)略職能：人力資源規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、管理人才開發(fā)、績效管理、高端人才引進等（2）職能分析通過對部門職責描述、 工作記錄的分析， 并結(jié)合訪談等方式， 分析每一類職能所占用的工作量 （時 間、精力）并確定相應(yīng)比例。例如：戰(zhàn)略功能占用了我們10% 的時間和精力；服務(wù)職能占用了我們 40% 的經(jīng)理；行政職能占用了我們50% 的時間和精力；（3）確定未來職能結(jié)構(gòu)比例目標 根據(jù)人力資源的