財務管理與提升企業(yè)價值

1、財務管理與提升企業(yè)價值財務管理與提升企業(yè)價值 企業(yè)變革必須建立完善創(chuàng)新的財務管理 體系，其目標是： 優(yōu)化財務過程 實現(xiàn)財務管理系統(tǒng)對業(yè)務流程的動態(tài)監(jiān) 控 資金管理的決策與控制 成本的持續(xù)性降低 資產(chǎn)的有效利用 財務信息及時、準確反映 提供部門及員工績效依據(jù) 動態(tài)分析與業(yè)務過程修正 作為集團公司的財務管理，應該發(fā)揮如下的功能作為集團公司的財務管理，應該發(fā)揮如下的功能 制定集團財務戰(zhàn)略 建立與完善集團財務組織管理體系，選拔和培養(yǎng)財務負責人，對下屬子公司的業(yè) 務進行指導，對財務人員進行培訓 建立健全集團全面預算管理體系，組織和指導各職能部門/子公司編制財務預 算，監(jiān)督預算執(zhí)行情況 參與對集團的投資決

2、策，為投資管理提供財務可行性建議 建立健全整g個集團的會計核算體系，統(tǒng)一會計核算政策 監(jiān)督指導下屬公司財務制度的建立，完善集團財務管理制度 加強集團資金管理，提高資金運作效率 加強集團資產(chǎn)管理，提高資產(chǎn)運作效率 負責公司稅務籌劃，實現(xiàn)合法納稅。 目前集團公司財務管理方面主要的問題有：目前集團公司財務管理方面主要的問題有： 對子公司的財務管理放權過度，難以掌握子公司真實的財務對子公司的財務管理放權過度，難以掌握子公司真實的財務 狀況，容易導致管理失控狀況，容易導致管理失控 財務信息對管理決策的支持力度不大財務信息對管理決策的支持力度不大 全面預算管理不夠健全，難以真正發(fā)揮全面預算的作用全面預算管

3、理不夠健全，難以真正發(fā)揮全面預算的作用 財務管理偏重于利潤管理，對現(xiàn)金的管理不夠財務管理偏重于利潤管理，對現(xiàn)金的管理不夠 對財務風險的分析與控制不夠?qū)ω攧诊L險的分析與控制不夠 集團財務管理體系應是一個有機整體 集團財務管理體系包括組織 結(jié)構(gòu)、業(yè)務信息、隸屬關系、 部門構(gòu)成、人員編制、職責 范圍、績效考核等。 集團財務管理應實現(xiàn)制度 化、程序化、規(guī)范化、標 準化的信息管理。 導讀導讀財務管理財務管理 基礎管理基礎管理財務戰(zhàn)略與政策財務戰(zhàn)略與政策重點領域管理重點領域管理 財務政策 財務戰(zhàn)略 運營監(jiān)控運營監(jiān)控 集團業(yè)務戰(zhàn)略不明晰，使得財務戰(zhàn)略概念模糊集團業(yè)務戰(zhàn)略不明晰，使得財務戰(zhàn)略概念模糊 財務戰(zhàn)略

4、財務戰(zhàn)略(職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略) 業(yè)務戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，為增 強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素對資金流動影響 的基礎上對企業(yè)資金進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保 其執(zhí)行過程。 決定和指導 支持和促進 集團財務戰(zhàn)略是什么？集團財務戰(zhàn)略是什么？ 子公司對此的認知度程度？子公司對此的認知度程度？ 最佳資本結(jié)構(gòu)？最佳資本結(jié)構(gòu)？ 投資應控制額度還是方向？投資應控制額度還是方向？ 收益分配是否根據(jù)籌、投資收益分配是否根據(jù)籌、投資 確定？確定？ 籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略隨企業(yè)集團發(fā)展周期的不同財務戰(zhàn)略隨企業(yè)集團發(fā)展周期的不

5、同 其側(cè)重點也不盡相同其側(cè)重點也不盡相同 發(fā)展期成熟期更新調(diào)整期 股權資本型籌資戰(zhàn)略 一體化集權型投資戰(zhàn)略 零股利分配政策 規(guī) 模 大 小 相對穩(wěn)健型籌資戰(zhàn)略 適度分權型投資戰(zhàn)略 剩余股利政策 激進型籌資戰(zhàn)略 一元核心下多樣性投資戰(zhàn)略 高比率現(xiàn)金股利政策 高負債率籌資戰(zhàn)略 一體化集權式投資戰(zhàn)略 高支付率股利政策 初創(chuàng)期 集團目前處于哪集團目前處于哪 個發(fā)展階段？個發(fā)展階段？ 財務戰(zhàn)略定位是財務戰(zhàn)略定位是 否準確？否準確？ 財務戰(zhàn)略的側(cè)重財務戰(zhàn)略的側(cè)重 點是哪方面？點是哪方面？ 集團財務戰(zhàn)略實施的保障體系尚不健全 整個集團業(yè)務戰(zhàn)略欠缺梳理，財務戰(zhàn)略模糊 集團目前尚無系統(tǒng)的財務政策來規(guī)范理財行為

6、預算剛開始試行，各子公司水平參差不齊 整個集團的信息系統(tǒng)尚未建立，監(jiān)控力度不足 強化競爭觀念，確立戰(zhàn)略意識 制定財務政策，規(guī)范理財行為 實施預算控制，提高資源配置 效率 優(yōu)化信息系統(tǒng)，加大監(jiān)控力度 改進措施改進措施存在的問題存在的問題 財務政策主要包括六項內(nèi)容，并以制度的形式表現(xiàn) 財務政策財務政策 是管理總部基于 戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與 整體利益最大化 目標，而對集團 整體及各成員企 業(yè)的財務組織管 理活動確立的基 本行為規(guī)范與價 值判斷趨向標準 ，是一套自主的 理財行動指南。 風險管理政策 信用管理政策 營運資金管理政策 融資管理政策 投資管理政策 股利管理政策 它是一套自主 的、靈活的內(nèi) 部財務制

7、度。 表現(xiàn)形式表現(xiàn)形式概念概念內(nèi)容內(nèi)容 指導財務指導財務 管理工作管理工作 系統(tǒng)性、系統(tǒng)性、 規(guī)范性較差規(guī)范性較差 導讀導讀財務管理財務管理 基礎管理基礎管理財務戰(zhàn)略與政策財務戰(zhàn)略與政策重點領域管理重點領域管理 財務信息系統(tǒng) 內(nèi)部審計 財務管理體制 運營監(jiān)控運營監(jiān)控 目前集團財務管理體制中存在的主要問題目前集團財務管理體制中存在的主要問題 集團 財務 制度 主要 內(nèi)容 會計政策 會計核算方法 與程序 財務組織體系 財務報告制度 財務分析評價 制度 直接歸口集團財務中心管理的子公司財務部門 對子公司運營的支持十分薄弱 財務人員整體素質(zhì)與集團發(fā)展的客觀要求存在 較大的差距 集團會計政策的確定依靠核

8、心人員的經(jīng)驗，未 建立規(guī)范化、系統(tǒng)化、統(tǒng)一的制度 會計核算方法和程序不統(tǒng)一，如憑證的管理、 記帳規(guī)則、結(jié)帳、對帳 集團內(nèi)部稽核監(jiān)督機制相對較弱 財務制度制訂缺乏系統(tǒng)化， 財務委派雖已實行，但未能起到實際的控制作用財務委派雖已實行，但未能起到實際的控制作用 委派人員的工資、獎金的確定無一定標準，工資部分與原來水平 相當，獎金的確定無一定標準，委派人員感到不公 委派人員的考核沒有反饋給被委派人，委派人員對自己的工作業(yè) 績無從知曉，難以起到對委派人員的激勵作用 有些企業(yè)對應委派人員另有任用，導致委派有名無實 對委派人員的培訓不足，難以提高委派人員總體素質(zhì) 委派人員與總部溝通不足，使得委派人員缺乏歸屬

9、感 財務信息系統(tǒng)存在的主要問題財務信息系統(tǒng)存在的主要問題 企業(yè)核算層面的財務會計問題企業(yè)核算層面的財務會計問題會計電算化未從根本上改變傳統(tǒng)會計流程中存會計電算化未從根本上改變傳統(tǒng)會計流程中存 在的會計工作是事后算賬、事后報賬在的會計工作是事后算賬、事后報賬, ,會計信息系統(tǒng)與其他系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)形成一個會計信息系統(tǒng)與其他系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)形成一個 個個“信息孤島信息孤島” 企業(yè)控制層面的管理會計問題企業(yè)控制層面的管理會計問題（1 1）尚無集成化的企業(yè)信息化系統(tǒng)支持，缺乏）尚無集成化的企業(yè)信息化系統(tǒng)支持，缺乏 健全的預算控制體系；（健全的預算控制體系；（2 2）面對散布于集團成員中的資金及其運作，集團公司

10、因）面對散布于集團成員中的資金及其運作，集團公司因 無法實時掌控資金流信息，致使資金控制失靈。無法實時掌控資金流信息，致使資金控制失靈。 企業(yè)決策層面的財務決策支持問題企業(yè)決策層面的財務決策支持問題 信息孤島、財務會計流程的缺陷、時空局信息孤島、財務會計流程的缺陷、時空局 限性等問題普遍存在，集團大量決策信息需從數(shù)十家成員中獲取，按照集團組織限性等問題普遍存在，集團大量決策信息需從數(shù)十家成員中獲取，按照集團組織 架構(gòu)，大量信息只能通過層層報表匯總得到，使得決策支持手段落后，導致了財架構(gòu)，大量信息只能通過層層報表匯總得到，使得決策支持手段落后，導致了財 務決策信息的缺乏與滯后，實效性和準確性極低

11、。務決策信息的缺乏與滯后，實效性和準確性極低。 目前財務信息對于管理決策的支持度較低目前財務信息對于管理決策的支持度較低 財務信息必須保證：真實性、有用性 財務人員對于目前的資產(chǎn)實際數(shù)額把握不準，真實的財務數(shù)據(jù)很 難獲得 問卷數(shù)據(jù)：目前財務信息對于管理決策的支持度低 22.34% 32.49%35.53% 37.56% 42.13% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 符合相關法律法規(guī)及國家統(tǒng)一會計制度 會計核算流程與企業(yè)業(yè)務相適應 符合動態(tài)管理與控制的要求 正確及時反映業(yè)務內(nèi)容，保證帳實相符 為決策提供信息支持 以上幾種原因?qū)е仑攧辗治雠c管理決策的基礎

12、薄以上幾種原因?qū)е仑攧辗治雠c管理決策的基礎薄 弱，直接影響財務管理效果弱，直接影響財務管理效果 財務管理決策與分析的基礎是財務信息，信息的真實性與有用性 直接影響管理分析與決策 在錯誤的財務信息的基礎上只能得出錯誤的分析結(jié)論，難以進行 決策或做出錯誤決策 導導 讀讀 財務管理體制 財務信息系統(tǒng) 1、內(nèi)審機構(gòu)人員配置低、數(shù)量不足、專業(yè)結(jié)構(gòu)單一 2、內(nèi)審職能缺失，僅局限于財務審計和工程造價審核 3、工作計劃性差，基本上是按領導指派，監(jiān)督力度不足 4、事前、事中、事后的審計都不足 5、內(nèi)審沒有跟蹤力度，審計建議的落實程度較差 診斷結(jié)論診斷結(jié)論 內(nèi)部審計 6、 7、 內(nèi)審機構(gòu)人員配置低、數(shù)量不足、專業(yè)

13、結(jié)構(gòu)單一，內(nèi)審機構(gòu)人員配置低、數(shù)量不足、專業(yè)結(jié)構(gòu)單一， 很難滿足集團管理的需要很難滿足集團管理的需要 審計委人員學歷結(jié)構(gòu)圖 專業(yè)結(jié)構(gòu)圖 工作量與人員數(shù)量 結(jié)論：補充人員、提高專業(yè)素質(zhì)、調(diào)整 人員結(jié)構(gòu) 內(nèi)部審計的監(jiān)督和服務力度不夠內(nèi)部審計的監(jiān)督和服務力度不夠 內(nèi)部審計應有內(nèi)容內(nèi)部審計應有內(nèi)容 報表審計 財務收支審計 任期（離任）經(jīng)濟責任審計 績效審計 專項審計 內(nèi)部審計實際執(zhí)行內(nèi)部審計實際執(zhí)行 報表審計（三年審一次） 經(jīng)濟責任審計（執(zhí)行得不多） 專項審計(主要是領導安排） 內(nèi)部審計主要是事后審計，對于內(nèi)部控制制度的建立和完善方面較少。 內(nèi)部審計工作范圍應包括以下方面 檢查和評價組織的內(nèi)部控制系統(tǒng)

14、的恰當性和有效性； 檢查和評價組織在完成指派的職責時的工作效果； 審查財務和經(jīng)營資料的可靠程度和完整性，以及鑒別、衡量、分 類和報告這些資料的使用方法； 審查用于保證遵守那些對經(jīng)營和報告可能有重要影響的政策、計 劃、程序、法律和規(guī)定而建立的系統(tǒng)，并且應確定該組織是否遵 守這一切； 審查保護資產(chǎn)的方法，在必要時，應核實資產(chǎn)是否真實存在。 評價使用資源的經(jīng)濟性和有效性； 審查經(jīng)營或項目以確保其成果與所確定的目標和目的相一致，并 確定經(jīng)營或項目是否按計劃進行。 審計意見落實不到位，不能引起足夠的重視 73.8273.82的員工認為目前內(nèi)部審計工作的效果一般，的員工認為目前內(nèi)部審計工作的效果一般， 僅

15、有僅有14.5914.59的員工認為效果很好的員工認為效果很好 14.59% 73.82% 11.59% 0%10%20%30%40%50%60%70%80% 很好 一般 不好 導讀導讀財務管理財務管理 基礎管理基礎管理財務戰(zhàn)略與政策財務戰(zhàn)略與政策重點領域管理重點領域管理 財務分析 財務風險預警 全面預算管理 運營監(jiān)控運營監(jiān)控 導導 讀讀 財務分析全面預算管理 1、各層級管理者對預算的重視程度不夠，預算沒做到全員參與 2、整個集團缺少先進科學的內(nèi)部信息系統(tǒng)，對預算的支持不夠 3、集團預算沒有實現(xiàn)資源的聚集整合與有序運作功能 4、集團戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略愿景不清晰，導致集團預算目標不明確 5、預算編制

16、的具體內(nèi)容不全面，仍停留在業(yè)務預算層面 診斷結(jié)論診斷結(jié)論 財務風險預警 6、預算的事中、事后控制不足，預算執(zhí)行質(zhì)量和控制效果較差 7、沒有以預算為基礎的考核，導致預算流于形式、失去控制力 集團全面預集團全面預 算管理尚存算管理尚存 在很多認識在很多認識 與實務的盲與實務的盲 區(qū)，全面預區(qū)，全面預 算體系還沒算體系還沒 有構(gòu)建成功，有構(gòu)建成功， 離離“全面預全面預 算算”還有很還有很 大差距。大差距。 預算和公司戰(zhàn)略的銜接較差 以創(chuàng)造股東財富為衡量企業(yè)成功的準繩以創(chuàng)造股東財富為衡量企業(yè)成功的準繩 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 只有一個只有一個 范圍、性質(zhì)、目標 選擇主業(yè) 公司計劃公司計劃 業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略

17、每種業(yè)務一個每種業(yè)務一個 產(chǎn)品 市場 競爭優(yōu)勢的來源 為每個重要職位設立戰(zhàn)略為每個重要職位設立戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 財務、市場、人力資源 業(yè)務計劃業(yè)務計劃 財務計劃財務計劃 業(yè)務預算、資本預算、財務預算業(yè)務預算、資本預算、財務預算 全面預算全面預算 目前橫店集團的預算內(nèi)容尚不全面目前橫店集團的預算內(nèi)容尚不全面 長期戰(zhàn)略規(guī)劃 銷售預算資本預算 生產(chǎn)預算期末存貨預算銷售及管理費用預算 直接人工預算制造費用預算直接材料預算 當期實施方案現(xiàn)金預算產(chǎn)品成本預算 預算損益表預算資產(chǎn)負債表 全面預算的內(nèi)容包括：業(yè)務預算、資本預算和財務預算，目前集團執(zhí)行的預算主 要是業(yè)務預算，缺乏財務預算和資本預算 圖例說

18、明: n尚未執(zhí)行 n已經(jīng)執(zhí)行 全面預算過程是一個循環(huán)全面預算過程是一個循環(huán) 目標確定 信息反饋 預算考評 預算執(zhí)行 確定落實 控 制 實 施 預算編制 符合要求 證保 下達執(zhí)行 達 成 推 動 實 現(xiàn) 激勵優(yōu)化 比較分析總結(jié)改進 獎懲兌現(xiàn) 預算調(diào)整 多數(shù)員工認為目前預算管理中預算執(zhí)行、預算目多數(shù)員工認為目前預算管理中預算執(zhí)行、預算目 標制定和預算考評等方面比較薄弱標制定和預算考評等方面比較薄弱 42.38% 31.43% 34.76% 43.81% 30.48% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 預算目標制定預算的編制預算執(zhí)行預算調(diào)控預算考評

19、全面預算管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用全面預算管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用 戰(zhàn)略管理作用：預算作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具， 可以將既定戰(zhàn)略通過預算的形式加以固化與量化，以確保最終實現(xiàn)公 司的戰(zhàn)略目標。 資源分配作用：全面預算體系中有一部分數(shù)據(jù)會直接衡量下一年度企 業(yè)財務、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重 要依據(jù)之一。 風險控制作用：全面預算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預計經(jīng)營 情況，根據(jù)所反映出的預算結(jié)果，預測其中的風險點所在，并預先采 取某些風險控制的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。 績效考核作用：預算是績效考核的基礎，科學的預算目標值可以成為

20、 公司與部門績效考核指標的比較標桿。預算管理在為績效考核提供參 照值的同時，管理者也可以根據(jù)預算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu) 化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵 的作用。 收入提升與成本節(jié)約 全面預算體系中包括有關企業(yè)收入、成本、費用的部分。我們通過對 于這些因素的預測，并配合以管理報告與績效獎懲措施，可以對下一 年度的實際經(jīng)營水平進行日常監(jiān)控與決策。 集團現(xiàn)已有預算管理意識，但是全面預算管理體集團現(xiàn)已有預算管理意識，但是全面預算管理體 系尚不健全，難以真正發(fā)揮全面預算管理的作用系尚不健全，難以真正發(fā)揮全面預算管理的作用 預算內(nèi)容不全面，未形成一個有機的整體： 目前僅

21、有集團總部的費用預算和子公司的利潤預算，缺乏資金預算、資 產(chǎn)預算，只有業(yè)務預算、沒有財務預算。 預算各個環(huán)節(jié)存在問題： 預算目標的制定： 預算編制： 預算控制： 預算調(diào)整： 預算考評： 預算目標的制定考慮的因素不夠全面，難以充分預算目標的制定考慮的因素不夠全面，難以充分 挖掘企業(yè)的盈利潛能挖掘企業(yè)的盈利潛能 預算目標制定的原則：市場原則、股東期望原則、 充分挖掘資產(chǎn)盈利能力原則； 預算目標制定的標桿：內(nèi)部標準（以企業(yè)內(nèi)部的過 去實際和未來的挖潛預期為標準）、外部標準（由市 場整體而不是由某一企業(yè)決定的標準，如資本市場平 均報酬率、行業(yè)平均數(shù)、行業(yè)排列前列的平均數(shù)） 目前集團確定目標主要在上年基

22、礎上浮動一定比例， 較少考慮外部市場因素 集團公司總部的費用預算目標確定采用在以前年集團公司總部的費用預算目標確定采用在以前年 度基礎上的增減預算方式，而未采用零基預算度基礎上的增減預算方式，而未采用零基預算 預算目標體系不健全，不利于企業(yè)的長期發(fā)展預算目標體系不健全，不利于企業(yè)的長期發(fā)展 預算目標應該體現(xiàn)戰(zhàn)略目標 目前的預算目標主要是利潤，容易導致企業(yè)唯利 是圖，因眼前小利，而失長遠大局 利潤并不代表現(xiàn)金，在“現(xiàn)金為王”的時代，應 考慮是否有足夠的現(xiàn)金流量，資金的運營效率如何。 也沒有考慮投入資本的效率。 預算編制過程應是一個上下不斷溝通協(xié)調(diào)的過程，預算編制過程應是一個上下不斷溝通協(xié)調(diào)的過程

23、， 目前集團總部與子公司的溝通不夠目前集團總部與子公司的溝通不夠 預算編制：自上而下、自下而上相互結(jié)合，有一個反復達 成協(xié)議的過程，經(jīng)過審查、復議、審批這樣的環(huán)節(jié)。在這 個過程中，溝通顯得尤為重要 集團公司應有專人負責來對子公司的情況調(diào)查了解與溝通 協(xié)調(diào)，目前的溝通不夠，且總部與下屬子公司達成一致后， 并沒有重新修改預算。 預算執(zhí)行情況的反饋不夠，對預算差異的原因分預算執(zhí)行情況的反饋不夠，對預算差異的原因分 析不夠析不夠 集團總部對預算的監(jiān)督力度尚不充分，內(nèi)部審計集團總部對預算的監(jiān)督力度尚不充分，內(nèi)部審計 未能參與未能參與 預算并非一成不變，在外部與內(nèi)部環(huán)境變化的情預算并非一成不變，在外部與內(nèi)

24、部環(huán)境變化的情 況下，應能適時做出調(diào)整況下，應能適時做出調(diào)整 預算調(diào)整的條件： 市場需求發(fā)生變化 企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化 增補臨時預算 外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化 財務分析未能深入，缺乏財務的預警機制財務分析未能深入，缺乏財務的預警機制 1.39% 49.54%49.07% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 做得很充分做得較充分做得不夠充分 導讀導讀財務管理財務管理 基礎管理基礎管理財務戰(zhàn)略與政策財務戰(zhàn)略與政策重點領域管理重點領域管理 籌資管理 營運資本管理 固定資產(chǎn)管理 投資管理 成本費用管理 運營監(jiān)控運營監(jiān)控 稅收籌劃 概述概述 1、財務管理制

25、度不健全，存在嚴重的缺失情況 2、財務管理職能發(fā)揮不完全，職能薄弱 3、部門職能重疊交叉，導致公司部分財務職能缺位 4、對基層單位財務工作管理和監(jiān)督失控 5、人員素質(zhì)不高，難以適應企業(yè)快速擴張中管理的需要 診斷結(jié)論診斷結(jié)論 6、 7、 集團財務管理面臨的問題產(chǎn)生的主要原因之一集團財務管理面臨的問題產(chǎn)生的主要原因之一 缺乏集中管 理的體制 集團迅速發(fā)展和擴張，分權管 理模式已明顯不適應扁平化集 中管理的要求 集團對集權與分權的度把握不 夠，難以形成具有高度集中權 威的管理指揮系統(tǒng) 缺乏統(tǒng)一的規(guī)章制度 集中不集中不 等于集等于集 權！權！ 集團財務管理面臨的問題產(chǎn)生的主要原因之二集團財務管理面臨的

26、問題產(chǎn)生的主要原因之二 管理手段 和方式不 適應集團 高速發(fā)展 的需要 傳統(tǒng)管理手段和方式已不適應 現(xiàn)在企業(yè)管理模式的變革 控制不力，傳遞不暢，集團內(nèi) 部數(shù)據(jù)信息形成一個個封閉的 信息孤島，數(shù)據(jù)流動不暢，利 用價值低。 無法實現(xiàn)集團的集中管理，缺 乏有效的手段來實施監(jiān)督和控 制。 投資活動中，財務的參與程度低，導致對投資的投資活動中，財務的參與程度低，導致對投資的 財務可行性論證不足財務可行性論證不足 資金是企業(yè)的資金是企業(yè)的“血液血液”，在財務管理中占據(jù)重要地，在財務管理中占據(jù)重要地 位位 資金結(jié)算委在集團資金管理中發(fā)揮了調(diào)劑現(xiàn)金余資金結(jié)算委在集團資金管理中發(fā)揮了調(diào)劑現(xiàn)金余 缺，完成集團所需

27、重大的項目的籌資功能，但是缺，完成集團所需重大的項目的籌資功能，但是 還未實現(xiàn)對資金的統(tǒng)一調(diào)度還未實現(xiàn)對資金的統(tǒng)一調(diào)度 未進行資金的計劃管理，未能對資金的運轉(zhuǎn)效率未進行資金的計劃管理，未能對資金的運轉(zhuǎn)效率 做出充分的分析，難以提高資金的運轉(zhuǎn)效率做出充分的分析，難以提高資金的運轉(zhuǎn)效率 各子公司占用的資金總量 各子公司的借款數(shù)、利息數(shù)，若集團能夠內(nèi)部解決，節(jié)省集團整體的資金成 本 固定資產(chǎn)的基礎管理薄弱，難以提高固定資產(chǎn)的固定資產(chǎn)的基礎管理薄弱，難以提高固定資產(chǎn)的 運轉(zhuǎn)效率運轉(zhuǎn)效率 固定資產(chǎn)沒有建立臺帳，僅在財務部登記，資產(chǎn)管理的功能缺失 固定資產(chǎn)閑置較多，使用效率不高，固定資產(chǎn)未能有效調(diào)配。有些人 離職及調(diào)動，資產(chǎn)并未做轉(zhuǎn)移手續(xù) 固定資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率 目前集團稅收籌劃功能十分薄弱目前集團稅收籌劃功能十分薄弱 選擇低稅負 選擇遞延納稅 避免因違法而受損 v合法：節(jié)稅、避稅 v籌劃