2021年民航貨運由“產(chǎn)品導向”向“顧客導向”的轉(zhuǎn)型

1、精選word文檔 下載可編輯民航貨運由“產(chǎn)品導向”向“顧客導向”的轉(zhuǎn)型航空貨運（3p）責任編輯龐彪民航貨運由“產(chǎn)品導向”向“顧客導向”的轉(zhuǎn)型劉海明一民航貨運“產(chǎn)品導向”效果客戶眼中的民航貨運（1）有運力，無產(chǎn)品“有運力，無產(chǎn)品”這是中國民航貨運面臨的共同問題，不僅僅是南航貨運，中貨航、長城航，甚至在國內(nèi)航空貨運領域比較領先的國貨航也是如此。隨著民航貨機數(shù)量的不斷增加，民航貨運航線網(wǎng)絡也不斷擴大，從阿姆斯特丹、法蘭克福、哥本哈根到盧森堡、巴黎，從芝加哥、洛杉磯到紐約、達拉斯等等，但產(chǎn)品除了稍微有點知名度的民航“活體動物”運輸、國貨航的危險品運輸，以及中貨航正在全力打造的郵件運輸外，民航貨運絕大多

2、數(shù)還停留在普貨承運人的階段，均沒有形成自己系統(tǒng)的產(chǎn)品體系。（2）銷售政策不穩(wěn)民航貨運雖然有一套比較成型的淡旺季銷售準則，但是在實際執(zhí)行過程中給客戶的感覺卻是“淡季一切好商量，旺季贏利為尊”，使代理人很難完全信任他們。（3）服務、準點率基本令人滿意在上海市場，如果以東道主中貨航為參照，民航貨運和國貨航的地面服務和航班正點率基本還能讓客戶滿意（部分航線除外），但這并不是說民航貨運已經(jīng)做得足夠好，這只是因為代理人對國內(nèi)的貨運航企已經(jīng)不敢有太高的期望。如果拿民航貨運與大韓貨運、漢莎貨運相比，服務水平和準點率等明顯不在一個水平上。民航貨運的經(jīng)營準則(1)利潤導向，唯我獨尊如果用“唯利是圖”來形容民航貨運

3、，顯然有失公允。我們許多民航貨運公司在制定政策和規(guī)劃產(chǎn)品的時候也確實有認真考慮過客戶的需求，但是由于部分歷史遺留問題（體制和觀念），貨機經(jīng)營現(xiàn)實中的贏利壓力，以及民航貨機機隊擴編太迅速，配套設施未能同步趕上的現(xiàn)實等因素共同作用下，使得很多針對客戶的政策無法實施。自身的問題尚不能很好的解決，就更加無暇顧及客戶的問題了。(2)航企第一，客戶第二在日常各類市場/銷售政策的制定中，民航貨運更加關心的是“這一政策一旦實施對民航貨運會產(chǎn)生怎樣的影響”？而不是“這一政策一旦實施能夠給我們的顧客帶來怎樣的影響”？比如說民航貨運在做新航點選擇時，更關注“變動成本”和“邊際收益”，而不是新航點會給客戶帶來怎樣的優(yōu)

4、勢。在實際的航班運營中，我們會因為某一航班上貨率不高，而選擇臨時取消航班以減少自身損失，而不會認真去考慮，這樣的航班取消會給客戶帶來怎樣的損失?，F(xiàn)階段，民航貨運在做運力引進和規(guī)劃時遵循的邏輯是“在未來幾年內(nèi)我們的機隊要達到怎樣的規(guī)模，在市場中占據(jù)怎樣的位置？”“我們該引進幾架飛機/什么機型，以便與戰(zhàn)略相匹配”“新引進的運力該放在哪些航點？班期如何”？而不是“未來幾年航空貨運市場的格局會發(fā)生怎樣的變化？貨物流向是怎樣的？哪些市場出現(xiàn)新的運力需求”？“針對市場這些變動，我們在未來幾年內(nèi)該引進幾架運力/什么機型/頻次如何，以便更好地滿足市場的需求”。我們考慮問題很多時候都是“民航需求導向”，而不是“

5、顧客需求導向”。民航貨運“顧客導向”轉(zhuǎn)型的必要性隨著國內(nèi)航空貨運市場的進一步放開，競爭也隨之加劇，單靠的“產(chǎn)品導向”的銷售模式，很難再適應市場的需求。在民航局做強國內(nèi)民航貨運的指導下，國內(nèi)的幾家主力貨運航空公司都已開始轉(zhuǎn)型，開始做產(chǎn)品，開始關注客戶需求。例如，國貨航除了強化其固有的優(yōu)勢產(chǎn)品“危險品運輸”，還繼續(xù)深入開展“關鍵品牌接觸點”項目，力求提升客戶體驗；而中貨航也在打造“天地一家”大方針的指引下，在“航空郵件”領域不斷發(fā)力，全力布局客戶“門到門”需求此外，根深蒂固的“航企第一，客戶第二”的思想與“有貨便是爺”的市場現(xiàn)實之間的“不和諧”也迫切需要民航貨運向“顧客導向”的轉(zhuǎn)型。由于“顧客導向

6、”的轉(zhuǎn)變是一個系統(tǒng)工程，現(xiàn)在開始啟動“產(chǎn)品導向”向“顧客導向”轉(zhuǎn)變，短期內(nèi)除了能夠提高民航貨運品牌的市場美譽度和滿意度外似乎并不能為民航貨運業(yè)帶來更多的好處，甚至還可能會造成部分短期收益的損失，但長期來看無論對提高民航貨運的市場競爭力還是品牌價值都是十分有益的，并且在“買方市場”到來時，還能為民航貨運爭取寶貴的時間資源。二“顧客導向”下的觀念轉(zhuǎn)變要實現(xiàn)民航貨運由“產(chǎn)品導向”向“顧客導向”的轉(zhuǎn)變，首先要實現(xiàn)三個觀念的轉(zhuǎn)變經(jīng)營目標要實現(xiàn)從追求“利潤最大化”到追求“客戶滿意”的轉(zhuǎn)變；產(chǎn)品設計要實現(xiàn)從單純提供“位移”到提供“位移解決方案”的轉(zhuǎn)變；與客戶的關系也要同步實現(xiàn)從“合同關系”到“戰(zhàn)略伙伴關系”

7、的轉(zhuǎn)變。利潤最大化目標顧客滿意目標實現(xiàn)這一目標的前提是經(jīng)營觀念的轉(zhuǎn)變，由原來“是否有邊際（利潤），是否便于我方運作/保障等”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻粜枰裁础?？，評估一項具體措施是否值得實施，其商業(yè)價值如何，要以市場/客戶需求為唯一衡量指標。經(jīng)過這一思路的轉(zhuǎn)變，我們會驚奇地發(fā)現(xiàn)，之前很多被我們忽略的細節(jié)卻能形成我們新的競爭優(yōu)勢。以民航貨運為例，民航貨機機隊以b777f為主，之前我們從“利潤最大化”視角審視這一事實時，注意到的是這一機型運營成本最低，營收能力最強。民航貨機的這一特點確實有利于提升民航貨機的整體盈利能力，但其在吸引客戶方面卻沒有什么太多優(yōu)勢，因為客戶關心的只是在相對公平的市場價格下把自己的貨物

8、從a機場運到b機場，至于是由什么機型承運，客戶根本不關心。在航空貨運市場逐漸由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變的過程中，客戶資源（貨源）將是最寶貴的市場資源，而按照“利潤導向”的視角審閱，b777f機型在爭奪客戶方面似乎并沒有什么太明顯的優(yōu)勢，除非我們放低價格（運輸同等貨物時，b777f機型所分攤到的成本更低，因此在價格戰(zhàn)中具有優(yōu)勢）。但如果從“顧客導向”重新審視這一問題，我們卻發(fā)現(xiàn)之前被我們忽略的b777f二氧化碳排放量最低這一事實，對客戶來說確實是很寶貴的資源，以dhl為例，他們曾對社會承諾（戰(zhàn)略目標之一）會關注環(huán)保，而b777f恰能有助于dhl踐行這一目標，并且在這上面的優(yōu)勢是別的機型所無法取代的

9、，如果我們以此（碳排放量最低）為賣點，很容易構建起自己的競爭優(yōu)勢，當然這一點同樣適用于中貨航。考慮問題的出發(fā)點改變后，類似的發(fā)現(xiàn)還會很多。并且客戶滿意目標與利潤目標并不沖突，客戶滿意目標實現(xiàn)后，也更容易實現(xiàn)利潤最大化目標。提供“位移”提供“位移解決方案”目前，民航貨運提供給客戶的產(chǎn)品就是“位移”，將貨物從始發(fā)機場移到目的機場，因此我們關注的點也僅限于如何保障“位移”的順利/平穩(wěn)進行，但這僅僅是最基礎/溢價（？）最低的產(chǎn)品，毫無差異性可言，只要具備了基礎貨運資格的航空公司都可以做到。如果從“顧客需求”的角度來看，顧客需要的顯然不僅僅是“位移”，他們需要的是與貨主出貨計劃相配合的更好的班期、更便利

10、的航點、更優(yōu)越的訂艙保障、更準確的貨物追蹤及動態(tài)查詢、貨物運輸?shù)母踩旖荨⑿詢r比更高的后程分撥（能夠提供“門到門”服務最好）以及更加便捷/靈活的結算體系等等，客戶需要的是系統(tǒng)的“位移解決方案”。合同關系戰(zhàn)略伙伴關系現(xiàn)階段，民航貨運與貨代的關系主要是“合同關系”，民航貨運開通了某一條航線后，根據(jù)班期和板位等制定銷售目標，民航銷售部門與貨運代理人簽訂包板合同，完成最終的銷售。民航貨運與貨運代理人也就是簡單的包板（承運）提供商和包板銷售商的“合同關系”。而隨著市場大環(huán)境的改變，航空貨運市場競爭的加劇，民航貨運與貨運代理人之間更加需要建立起一種基于類似天合聯(lián)盟產(chǎn)品cohesion的戰(zhàn)略伙伴關系。三

11、“顧客導向”的組織調(diào)整經(jīng)過近幾年的調(diào)整，民航貨運部門執(zhí)行效率已經(jīng)獲得較大的提升，但若要實現(xiàn)“產(chǎn)品導向”向“顧客導向”的轉(zhuǎn)變，按照組織是用來支撐戰(zhàn)略的邏輯，民航貨運的組織還需要做適當?shù)恼{(diào)整。既然“顧客導向”是以“客戶需求”為核心，首先，應增加一個專門研究客戶需求的版塊，其次，客戶需求研究出來后，就要召集貨運部多個職能部門一起針對客戶的需求開發(fā)定制化產(chǎn)品，同時相應的售后服務也不容忽視。成立專門的客戶研究團隊首先，民航貨運航企有必要成立專門跨職能的研究客戶需求的團隊（成員至少要涉及規(guī)劃、保障、銷售、財務四個領域），定期走訪客戶，發(fā)掘客戶內(nèi)在需求，并根據(jù)需求提出產(chǎn)品規(guī)劃建議。推進cohesion產(chǎn)品，

12、落實產(chǎn)品定制化進程根據(jù)固定（或相對穩(wěn)定，周期比較長）的“客戶需求”開發(fā)出配套的cohesion產(chǎn)品，最大限度滿足客戶需求，根據(jù)不定期或臨時的客戶需求，采用包機形式專項保障。cohesion，天合聯(lián)盟四大產(chǎn)品之一。天合聯(lián)盟貨運推出的cohesion服務，以滿足客戶完全定制化的運輸需求。利用發(fā)貨人、貨運代理以及天合聯(lián)盟貨運之間簽訂的3方合同，cohesion可提供個性化的信息以及針對您的運輸需求度身定制的處理方法。主要特色發(fā)貨人、貨運代理以及天合聯(lián)盟貨運成員在協(xié)定的時期內(nèi)簽訂一份具體合同優(yōu)先獲得選定航班的艙位優(yōu)先裝載權在合同有效期內(nèi)享受固定價格通過電腦跟蹤系統(tǒng)進行專門的監(jiān)控，讓客服部門了解所發(fā)生的

13、異常情況識別每個客戶都能獲得個性化的信息定制化針對客戶需求度身定制的處理方法貨物追蹤任何天合聯(lián)盟貨運成員的上均可在線跟蹤貨物設置大客戶經(jīng)理，逐漸引入大客戶營銷模式按照帕累托法則，企業(yè)80%的利潤是由20%的客戶貢獻的，因此針對這20%的重點客戶有必要配備專人（大客戶經(jīng)理）給予服務，幫助其協(xié)調(diào)解決貨運相關的所有問題，大客戶（比如說丹沙中福、辛克物流等）在使用民航貨機時遇到的各類問題只需找大客戶經(jīng)理，大客戶經(jīng)理負責全面協(xié)調(diào)，限時解決。如果單純設置一個大客戶經(jīng)理，而沒有配套的組織支撐，效果很難達到預期。因此在實際執(zhí)行過程中還要逐漸引入大客戶營銷模式，從流程、架構和考核等方方面面推動這一轉(zhuǎn)變的實現(xiàn)。如

14、果能夠使客戶研究團隊與大客戶經(jīng)理團隊無縫對接，在節(jié)省人力物力的同時，還能使“顧客導向”的執(zhí)行效果最佳。目前國內(nèi)的貨運航企中，國貨航在這方面做得比較好，201*年時就在知名咨詢公司的幫助下制定了國貨航大客戶管理手冊，此后的幾年里，其對大客戶的管理也在不斷深入。事實上，要實現(xiàn)真正的從“產(chǎn)品導向”向“顧客導向”轉(zhuǎn)變，民航貨運航企可作為的地方還有很多。作者單位南航股份貨運部擴展閱讀顧客導向的全面績效管理以“關鍵時刻”為導向的全面績效管理一、被誤讀的關鍵時刻1、“關鍵時刻”的由來“假設一架飛機正由紐約飛往洛杉磯，客艙里的一塊鑲板松動了。鑲板尖銳的突起劃破了一位乘客的襪子，他把這件事情告訴給空中小姐。空中

15、小姐手邊沒有工具，無法馬上修理，于是她把這件事情記錄下來，等到達目的地時再向聯(lián)絡辦公室的人報告?？墒锹?lián)絡辦公室里除了一部電話和一套對講系統(tǒng)以外，也沒有工具。（這時，空中小姐已經(jīng)把問題反映上去了，在她看來，自己的工作已經(jīng)算是完成了。）當天下午，報告被送至“相關”部門。半小時之后，該部門又將報告放在技術部一名辦事員的桌上。這名技術員不確定自己能否修復，但他并不擔心，因為飛機此刻正翱翔在31000英尺的高空中。于是，他在一本皺巴巴的記錄單上潦草地記上一筆在可能的情況下進行修復?？梢钥隙ǖ氖牵欢〞藓媚莻€突起，不過是在刮破另外10名乘客的襪子之后?！币陨鲜顷P鍵時刻一書開篇所描述的場景，此書作者詹.

16、卡爾森，北歐航空前ceo在北歐航空在接連兩年虧損3000萬美元、全球民航業(yè)總虧損金額20億美元的情況下，在一年內(nèi)使北歐航空收入逆勢增長8000萬美元，扭虧為盈?？柹摹懊孛芪淦鳌?，正是他的“關鍵時刻”理念以顧客為導向的組織責權界定。為挽救上述“關鍵時刻”，卡爾森賦予一線員工“提供服務的權力，因為他們樂于服務”，他讓一線員工穿戴一新，使他們享有現(xiàn)場自主權，鼓勵他們不要拒絕顧客的請求；同時，卡爾森消除了平行溝通的障礙，他所雇用的中層經(jīng)理并不是官氣十足的行政上司，而是協(xié)助一線員工服務市場與顧客的領導者，其職責就是“確保指令得以執(zhí)行”。1987年，卡爾森出版了關鍵時刻一書，迅速得到了企業(yè)管理界的熱切

17、關注和好評，管理學家湯姆.彼得斯在為此書所做的序言中寫道只有以顧客為導向的公司才能適應多變的市場，原來自上而下的、分散的官僚領導方式如今已經(jīng)難以生存。1993年，ibm已連續(xù)虧損160億美元，郭士納臨危出任總裁，帶領ibm開展服務導向型變革。為提升員工服務意識，ibm斥資800萬美元開發(fā)關鍵時刻培訓課程，并將此課程規(guī)定為所有員工必須參加的培訓?，F(xiàn)在，在全世界范圍內(nèi)，只要是重視客戶服務及客戶關系管理的企業(yè)，關鍵時刻已成為保留培訓課程之一，如關鍵時刻是麥當勞新員工上崗培訓的必修課程，聯(lián)想集團耗資千萬組織了8000人輪訓，管理者們希望通過關鍵時刻培訓，重塑員工在客戶關系管理方面的心智模式和行為模式。

18、2、“關鍵時刻”管理誤區(qū)然而，在管理者們對關鍵時刻寄予厚望的同時，也不同程度地陷入了“關鍵時刻”管理誤區(qū)。例如，在關鍵時刻培訓中，被引用最多的一句話是“過去一年中，北歐航空總共運載1000萬名乘客，平均每個乘客接觸5名員工，每次15秒鐘。也就是說，這1000萬名乘客每人每年都對北歐航空產(chǎn)生5次印象，每次15秒鐘，全年共計5000萬次。這5000萬次關鍵時刻便決定了公司未來的成敗?！痹诳柹磥?，只有對服務滿意的顧客，才是企業(yè)唯一有價值的資產(chǎn)。北歐航空必須利用這5000萬次15秒的關鍵時刻來向顧客證明，選擇北歐航空才是最明智的選擇。如果不能在寶貴的15秒內(nèi)提供讓顧客滿意的服務，企業(yè)將會因此失去一

19、名忠誠的顧客。有些管理者由此粗淺地認為既然服務是由一線員工提供的，提高一線員工的服務技巧就能提高顧客的滿意度，甚至提出基于“關鍵時刻”的“abc”服務法則一線員工的a（appearance，形象）、b（behavior，行為）和c（communication，溝通）構成了企業(yè)給顧客的第一印象，是影響顧客忠誠度及滿意度的重要因素。這些管理者認為只要一線員工的形象宜人、行為得體、溝通到位，顧客的滿意度就會提升。這種“解讀”顯然舍本逐末。如果將服務視為一個“產(chǎn)品”，一線員工就是產(chǎn)品的“外觀”，如果產(chǎn)品質(zhì)量有問題，外觀再美也無法彌補；如果將服務比作一場接力賽，一線員工就是“最后一棒”，如果前面幾位隊友

20、拖后腿，最后一棒跑得再快也不可能取勝。舉個最簡單的例子如果一家餐廳的衛(wèi)生不達標、食材不新鮮、口味不過關，那么服務再好也不可能使顧客滿意。在“關鍵時刻”贏得顧客滿意，應是企業(yè)每一個部門、每一個崗位的終極目標，這不僅需要服務技巧的“軟技能”，更需要質(zhì)量管理的“硬功夫”；不僅需要一線員工的投入，更需要各級、各環(huán)節(jié)管理者承擔起相應責任。二、向關鍵時刻學什么？齊白石先生說“學我者生，似我者亡。”將此話應用于企業(yè)管理的“標桿學習”中，可以解讀為如果只學習表面功夫，不僅很難提高經(jīng)營水平，更會讓企業(yè)忽視深層次的管理問題、延誤改進時機、走向徹底的失敗。那么，究竟該向關鍵時刻學什么？在服務導向型企業(yè)中，顧客是一切

21、工作的出發(fā)點，組織必須圍繞顧客重新定義每個部門和崗位的權責。北歐航空成功的關鍵，就是圍繞著每一個15秒鐘的“關鍵時刻”，從每一個環(huán)節(jié)、每一個角度提高顧客滿意度，并不惜挑戰(zhàn)組織的傳統(tǒng)習慣和做法。以“顧客滿意”為出發(fā)點，我們可以從以下五個層面來贏得每一個“關鍵時刻”1、先定義“關鍵顧客”、再創(chuàng)造“關鍵時刻”在追求“顧客滿意”之前，企業(yè)必須回答誰是我們的顧客？在市場日益細分、需求日益多元的今天，任何一家企業(yè)都沒有能力滿足行業(yè)內(nèi)的所有客戶，企業(yè)必須結合自身的資源和能力，將目標鎖定那些“性價比”最高的客戶，或者說，為企業(yè)帶來最大利潤率的客戶?？柹鋈伪睔W航空總裁時，北歐航空正處于巨額虧損，管理層正在削

22、減每一項業(yè)務、每一個部門的成本，由此引發(fā)的惡性循環(huán)是服務質(zhì)量下降，很多顧客愿意為之付費的服務被取消；員工士氣低落，沒有人真正為控制成本負責?？柹庾R到，如果繼續(xù)削減成本，將對北歐航空造成毀滅性的影響，要扭虧為盈，必須增加收入，而在市場規(guī)模趨于穩(wěn)定的情況下，增加收入的有效途徑是吸引商務常旅客他們不論天氣好壞都必須出行，是最穩(wěn)定的旅客群體，更重要的是，他們是最有可能購買全價機票的旅客。為了創(chuàng)造商務常旅客在“關鍵時刻”的美好體驗，北歐航空投資4500萬美元啟動了147項行動計劃，比如為商務常旅客提供更舒適的候機室以及更優(yōu)質(zhì)的餐飲服務；同時，那些與商務常旅客無關的工作和部門取消了，比如“旅行產(chǎn)品推廣

23、部”，因為商務常旅客不會為這項服務買單。更激進的做法包括在機艙內(nèi)，將商務常旅客與游客的座位分區(qū)并用軟簾隔開，為商務常旅客提供更好的客艙服務；在登機口，為商務常旅客設立單獨通道以減少排隊等候時間。現(xiàn)在，這些“差別服務”已被各大航空公司采用，然而在八十年代、在強調(diào)“平等主義”的北歐，這些舉措遭到了所有專家的嘲笑，但這些舉措讓北歐航空的全價機票旅客三年內(nèi)增長23%，正是這些“關鍵顧客”造就了北歐航空的成功。2、用共同愿景點燃一線員工創(chuàng)造力一線員工是企業(yè)的“形象代言人”，他們不僅是服務的最終傳遞者，更是問題的發(fā)現(xiàn)者，他們每天與顧客接觸，最了解一線的運營情況。然而，一線員工也是權限最小的群體，即使一線員

24、工察覺到企業(yè)在服務流程中的疏漏、收到顧客提出的各種問題，對于大部分問題，他們卻無力解決。為了創(chuàng)造讓顧客滿意的“關鍵時刻”，北歐航空賦予一線員工“自主解決問題”的權力，“每個人都是自己所面對的特殊情況的管理者。當問題產(chǎn)生時，每個員工都有權分析現(xiàn)狀、采取行動，或請他人協(xié)助、或自主執(zhí)行，保證該行動得以實施?！比绾未_保一線員工恰當行使“自主權”？靠有效的宣傳與內(nèi)部溝通?？柹J為一線員工必須與董事會共享同樣的愿景與目標，這些對于愿景和目標的解讀，不得被公司層級間的信息傳遞而扭曲。為此，北歐航空給每位員工發(fā)放了“紅寶書”讓我們在一線戰(zhàn)斗（letsgetinthereandfight），以確保全體員工為同

25、一個目標而努力。當一線員工理解了企業(yè)戰(zhàn)略并愿意為之努力，企業(yè)將收獲驚喜。我們來看另外一個案例美孚的貨車司機“巡檢員”。1994年，美孚公司開始推行客戶關系差異化戰(zhàn)略，為鍛造一支訓練有素士氣高昂的員工隊伍，美孚的戰(zhàn)略領導小組拜訪了每一個一線部門，與員工進行面對面的溝通，以闡述戰(zhàn)略的新方向，并回答員工有關戰(zhàn)略主題及衡量指標的問題。在領導小組與貨車司機的溝通中，起初，司機們很難理解自己每天的運輸工作與公司戰(zhàn)略有什么關系。領導小組首先從內(nèi)部流程的層面展開解釋，例如，小心駕駛、按規(guī)定路線行駛而不迷路，就能同時改善內(nèi)部流程的四個指標降低成本、安全與可靠、準時抵達、和成為當?shù)厣鐓^(qū)的好鄰居。貨車司機們由此理解

26、了自己的工作對運營戰(zhàn)略的影響，希望進一步了解公司的客戶戰(zhàn)略。領導小組解釋美孚希望給客戶“愉悅的購物體驗”，并為每個加油站設定了23項考核指標，如環(huán)境是否整潔、貨品是否齊全、員工是否高效，并設計了“神秘訪客”制度來考察這些指標的完成情況。當司機們理解了公司的客戶戰(zhàn)略，令管理層驚喜的事情發(fā)生了，當司機們準確安全地將貨品送到加油站時，他們發(fā)現(xiàn)，有些加油站的管理存在疏漏，于是他們主動給區(qū)域管理辦公室打電話你們應該快點派人來這個加油站，否者神秘訪客一到，測評分數(shù)就會太低了。這家加油站的美孚商標破損，一半的照明燈不亮，廁所骯臟，員工還對顧客大聲吵鬧，這和美孚“快速、友善的服務”戰(zhàn)略完全不合。不需要高層的指

27、令，貨車司機們自愿承擔起了“巡檢員”職責，使每月一次的神秘訪客抽查，變成了每天的例行檢查。要充分“利用”員工的創(chuàng)造力，企業(yè)需要建立一套明確的規(guī)則，讓員工了解創(chuàng)造的目標（為什么？）、流程（如何做？）、原則（當目標發(fā)生沖突時如何取舍？）、自己的權限（可以動用多少資源？可以找哪些人？）、他人的經(jīng)驗（別人做得如何？是否有可供借鑒的標桿？）。這些，就是中層管理者的職責。3、中層經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變從“命令與監(jiān)督”到“指導與支持”中層經(jīng)理的職責，是分析問題、分配資源，為一線員工提供支持。然而，在傳統(tǒng)的金字塔型組織中，很多中層經(jīng)理并未承擔起管理職責，如果不能根據(jù)部門職責將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的工作計劃，中層經(jīng)理只是高管

28、層與一線員工之間的“信息傳遞者”他們既不能有效決策，也無法對結果負責。讓我們回到北歐航空的例子，在具體的情境中理解中層經(jīng)理的職責1）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門目標，給員工的創(chuàng)造力指明方向在確立“顧客滿意”總體戰(zhàn)略之初，北歐航空貨運部門仍然沿用以前的業(yè)績衡量指標貨運量和貨倉填滿程度，貨運部門的經(jīng)理意識到，原有的評估標準與新戰(zhàn)略完全無關，因為顧客真正需要的是迅速、準確地將貨品運送到目的地。為測試貨運業(yè)務的“精確性”，北歐航空通過自己的貨運系統(tǒng)向歐洲各地發(fā)出了100件小包裹，測試的結果令人震驚本應次日送達的包裹，實際送達日期平均晚了4天！這種錯誤在服務業(yè)中非常典型向顧客承諾一件事，但在評估業(yè)績時卻在衡量另外一

29、件事。貨運部門經(jīng)理重新制定了本部門的工作目標成為最“精確”的航空貨運服務商。以“精確”為準則，貨運部門開發(fā)出了一套名為“貨運質(zhì)量系統(tǒng)”的新指標，包括接聽電話的速度、貨物是否裝入預定的班次、以及班機到達機場后的地面送達時間等。考核結果每月公布一次，以圖表的形式寫入報告，一方面與本部門的總體目標比較，另一方面在不同的貨運站之間進行比較。這種方法直觀地顯示出，哪個貨運站做得最出色，哪個最糟糕。系統(tǒng)啟動當月，就有80%的貨物準時送達，隨后，貨運業(yè)務的準時送達率達到了92%。貨運精確性的提高，是因為員工比以前更努力了嗎？不完全是。根本原因在于新的目標，讓員工明白了對顧客來說什么才是最重要的；新的指標體系

30、，暴露了很多以往被忽略的問題。員工們明確了目標、發(fā)現(xiàn)了問題，就可以充分發(fā)揮創(chuàng)造力，將工作重點放在更有價值的任務上。比如，北歐航空的貨運質(zhì)量報告第一次將各地貨運站的地面運送時間做橫向?qū)Ρ?，貨運部門由此發(fā)現(xiàn)，紐約貨運站的地面運送時間最長。發(fā)現(xiàn)問題以后，紐約貨運站的員工想出了一個巧妙的解決辦法，他們將貨運站礙事的隔斷墻打掉，在原地增加了一個卸貨臺，出貨速度立刻加快了。為什么以前沒有人想到這個辦法呢？因為，在新的指標系統(tǒng)啟動之前，員工并沒有意識到地面運送速度的重要性，紐約貨運站的員工也并不知道，與其他城市相比，紐約的地面運送速度是最慢的。2）合理授權、提供支持，從“事無巨細的干預”轉(zhuǎn)為“面向原則的管理

31、”。在有些“關鍵時刻”，要贏得顧客滿意，員工必須做出違背“慣例”或“傳統(tǒng)觀念”的決策，這不僅需要創(chuàng)造力，更需要一定程度的“冒險精神”。只有在有安全感的前提下，員工才敢于冒險。安全感來自兩個方面對優(yōu)先原則的把握（當面對沖突時，知道哪件事更重要）；上級的支持（員工知道，上級會調(diào)動資源支持他們的工作，即使無心犯錯，也不會招致盲目的批評和懲罰）。北歐航空的一幕某次航班的機組正在廣播登機，一位“大人物”通知機組，他將要搭乘這次航班，但可能會晚幾分鐘。盡管沒有明說，“大人物”是在暗示讓飛機等他。機長知道，如果得罪這位大人物，后果不堪設想，但他也知道，“準時”是影響顧客滿意度的首要因素，他決定準時起飛。當“

32、大人物”趕到機場，一位北歐航空的員工熱情地迎接他，說明公司已經(jīng)為他安排了半小時后起飛的荷航班機，機型與北歐航空的一樣，座位也按照他通常預訂的安排妥當。這位“大人物”并沒有抱怨，北歐航空也保住了“準時”的聲譽。為什么機長敢于冒險？首先因為上級明確告訴他在安全的前提下，準時是首要原則。另一個原因是為確保準時起飛，北歐航空設立了一個新職位“服務經(jīng)理”，確保所有問題“就地解決”，絕不傳遞給飛機上的機組人員。比如當大人物的預定班機已經(jīng)起飛，服務經(jīng)理有權決定為他另外安排荷航的班機，以免除機長的后顧之憂。3）改進流程、協(xié)調(diào)資源、爭取高層和平行部門的支持為支持員工贏得“關鍵時刻”，中層經(jīng)理需要調(diào)動必要的資源、

33、重新分配預算、調(diào)整分工，這要求中層經(jīng)理具備嚴謹?shù)姆治雠c規(guī)劃能力，用令人信服的行動計劃來贏得高層和平行部門的支持?！俺蔀槿珰W洲最準時的航空公司”，是北歐航空的重要戰(zhàn)略目標，這一目標由運行控制中心承接。接受任務后，運行控制中心的經(jīng)理向總部提交了一份詳細的行動計劃，并承諾不需要增加人手、不需要添購飛機，只需要180萬美元的預算，保證在6個月之內(nèi)達成目標。計劃獲得批準后，運行控制中心給總部帶來了驚喜不到4個月就達成了目標，而且只花了20萬美元！這位經(jīng)理是怎么做到的呢？改進工作流程在部門內(nèi)部，他發(fā)現(xiàn)了造成延誤的兩大原因等待中轉(zhuǎn)航班造成的連環(huán)晚點、空中服務人員及餐飲等備品不能及時供應。運行控制中心的經(jīng)理決

34、定如果中轉(zhuǎn)的上一班次未能準時抵達，下一班次不能等待，必須馬上起飛。同時，他新設置了服務經(jīng)理崗位，為晚點的轉(zhuǎn)機旅客安排其他班次的飛機。服務經(jīng)理還負責協(xié)助乘客登機如果某班飛機的空服人員沒有到齊，只要達到安全要求的最低人數(shù)，飛機就可以起飛，因為商務旅客情愿機上的服務慢一點，也不愿意晚點；如果只差一兩份餐點，飛機仍要準時起飛，因為總有人不需要在飛機上吃飯，萬一所有旅客都在機上用餐而導致一兩位旅客沒有餐點，就在落地后由到達機場的服務經(jīng)理請旅客吃一頓。將壓力傳遞給平行部門根據(jù)規(guī)定，每架飛機的檢修時間是1519小時，但一貫的晚點使維修部門放松了工作標準，維修時間逐漸延長，每到派機時間，飛機總是沒有準備好。“

35、準時起飛”的目標使維修部門重新緊張起來，檢修時間回到了1519小時以內(nèi)，保證了足夠的可用航班。180萬美元到20萬美元是怎么回事？運行控制中心取消了以往的“并機”做法如果一班飛機的旅客不足半數(shù)，為節(jié)省燃油，航空公司會取消航班，讓這些旅客改乘下一班次?！安C”引起了旅客的極度不滿，也加重了誤點現(xiàn)象。運行控制中心決定，不再“并機”，即使旅客不滿半數(shù)，也準時起飛。向總部申請的180萬美元預算，原計劃用于取消“并機”后所增加的燃油費用，但是北歐航空“準時”的聲譽迅速傳開，吸引了更多旅客，再也沒有出現(xiàn)旅客不滿半數(shù)而不得不“并機”的情況。借勢高層“準時計劃”爭取到的高層支持，不僅包括預算和授權，還包括高層

36、領導的關注。計劃啟動之初，卡爾森的辦公桌上添置了一臺電腦，實時顯示所有機場的飛機起落情況，運行控制中心的經(jīng)理要求卡爾森不時地給各地機場的服務經(jīng)理打電話，以表示自己對準時計劃的關注。當看到某個機場在高流量的情況下依然保證全部飛機準時起飛，卡爾森會致電表示感謝；當看到某班飛機延誤，則會致電詢問原因。當然，卡爾森并沒有時間一直關注航班的起飛動態(tài)，但是偶爾的幾個電話，增加了所有員工的緊迫感。4、高層管理者如何推動變革在企業(yè)由“產(chǎn)品導向”到“顧客導向”的轉(zhuǎn)型過程中，高層管理者的職責是明確戰(zhàn)略（回答“誰是我們的顧客”），提供資源（審批計劃、分配預算、合理授權），文化建設（建立“顧客至上”的價值觀）。這需要

37、高層管理者具備戰(zhàn)略洞察力、決策力、領導力。戰(zhàn)略即取舍，清晰的戰(zhàn)略和目標，能夠統(tǒng)和各部門的工作，避免部門“各自為政”。如果卡爾森沒有提出“顧客滿意”戰(zhàn)略，各部門就會基于自身職責和利益來制定目標，這些目標往往是相互沖突的采購部門在選擇新機型時會過度追求技術先進性而忽略乘坐舒適度，財務部門會“一視同仁”地削減所有成本而導致服務質(zhì)量下降，看似各部門都在做“正確”的事，卻破壞了企業(yè)的總體競爭力。如果北歐航空沒有將目標客戶鎖定為商務常旅客，各部門也不可能制定出清晰的顧客滿意計劃。比如，旅行團游客的需求與商務常旅客截然不同，前者需要“低價”，而后者要求“準時”。沒有清晰的客戶定位，運行控制中心就無法將“準時”確定為首要原則，試圖讓所有顧客滿意的計劃，卻導致所有顧客的不滿意。決策意味著承擔風險。實現(xiàn)戰(zhàn)略需要一系列行動計劃的支撐，然而不管計劃有多么詳盡周密，都存在著失敗的可能。多數(shù)情況下，管理者可以憑借敏銳的“商業(yè)直覺”做出正確選擇，這也是成為高層管理者的必備素質(zhì)；但也有很多決策，需要“冒險一跳”，盡管沒有十足的把握，管理者必須認識到凡事選擇安全的人不可能達成目標，他們將永遠站在失敗的一方。在強調(diào)平等主義的北歐為商務常旅客提供差別服務、在巨額虧損的情況下批準180萬美元預算啟動“準時起飛計劃”，這些決策都需要冒險，正