01022執(zhí)行力執(zhí)行力就是競爭力

1、正崴董辦室整理正崴董辦室整理 2003/march2003/march 為什么要重視執(zhí)行力？ ？大部份主管都強調(diào)策略的探討，卻忽略實際的 執(zhí)行層面。 ？大部份員工起初贊成某項計劃或方案，到最后 卻淪為虎頭蛇尾。 競爭對手之間要分出高下，關鍵在于執(zhí)行競爭對手之間要分出高下，關鍵在于執(zhí)行 力力!缺乏執(zhí)行力，業(yè)績就會受到?jīng)_擊，投 資市場不會關心當初精心設計的策略，所 以沒有執(zhí)行力的高層再也不能推卸責任 摘自 前言 如果你的企業(yè)要在不景氣時 生存下去，或因應環(huán)境的改變 而大幅調(diào)整營運方向只要你只要你 的執(zhí)行力良好，成功的機率將的執(zhí)行力良好，成功的機率將 會大為提高。會大為提高。 為什么要重視執(zhí)行力？

2、摘自 前言 執(zhí)行力可以： 讓策略實現(xiàn) 甩開競爭對手 擁有執(zhí)行力十分簡單明了，最重要的原則是領導 人或高層主管必須積極參與組織事務，并且誠實 面對真相。 為什么要重視執(zhí)行力？ 摘自 前言 何謂執(zhí)行何謂執(zhí)行? ? 執(zhí)行是一種紀律執(zhí)行是一種紀律 執(zhí)行是經(jīng)理人員親自參與執(zhí)行執(zhí)行是經(jīng)理人員親自參與執(zhí)行 執(zhí)行是融入公司文化之中執(zhí)行是融入公司文化之中 摘自 第一章 跨越策略與現(xiàn)實之間巨大鴻溝 執(zhí)行是一種執(zhí)行是一種紀律紀律 以有系統(tǒng)的方式，認清狀況并采取行動 對每個流程嚴謹深入地 1. 提出質(zhì)疑提出質(zhì)疑 2. 追蹤進度追蹤進度 3. 確保權責分明確保權責分明 摘自 第一章 跨越策略與現(xiàn)實之間巨大鴻溝 策略流程

3、策略流程 人力、技術、人力、技術、 生產(chǎn)、財務資源生產(chǎn)、財務資源 人員流程人員流程 工作分配工作分配 考核管理考核管理 營運流程營運流程 獲利水平獲利水平 執(zhí)行是一種執(zhí)行是一種紀律紀律 摘自 第一章 跨越策略與現(xiàn)實之間巨大鴻溝 執(zhí)行如果只靠系統(tǒng)內(nèi)少數(shù)人去做，是不可能成功。 組織中每一個人 都必須了解并 力行執(zhí)行執(zhí)行 的紀律紀律。 領導人必須親自參與執(zhí)行領導人必須親自參與執(zhí)行 走動式管理走動式管理(management by walking around(management by walking around 對公司有透徹的了解，以身作則、主動思考對公司有透徹的了解，以身作則、主動思考 提出犀

4、利的問題，讓員工去思索自己該做些什提出犀利的問題，讓員工去思索自己該做些什 么，確定員工了解事情先后順序么，確定員工了解事情先后順序 傳授經(jīng)驗、任務分派、后續(xù)追蹤傳授經(jīng)驗、任務分派、后續(xù)追蹤 獎勵擢升能迅速達成目標工作的員工獎勵擢升能迅速達成目標工作的員工 摘自 第一章 跨越策略與現(xiàn)實之間巨大鴻溝 領導人必須親自參與執(zhí)行領導人必須親自參與執(zhí)行 摘自 第一章 跨越策略與現(xiàn)實之間巨大鴻溝 你所投注的精力、關心越多，對公司 的貢獻就越大 親自領導執(zhí)行，并非事必躬親，不肯 授權，而是主動的投入。運用本身對 企業(yè)的了解，不斷探索與質(zhì)疑，找出 弱點及關鍵因素，再集員改善。 執(zhí)行必須融入公司文化中執(zhí)行必須融

5、入公司文化中 一般人認為有聰明才智就可以有很好的成就，這種想法 只對了一半，還要透過持續(xù)性、建設性的鉆研，進入問 題核心，例如大多數(shù)主管不經(jīng)過討論就接受銷售額百分 之八的成長，但是有執(zhí)行力的公司內(nèi)，領導人會鉆研增 加銷售額從哪里來?什么產(chǎn)品?誰會來買?如何吸引市場? 與競爭者比較? -領導人不只是簽字而已，還會 不斷追問，直到答案完全清楚 為止 摘自 第一章 跨越策略與現(xiàn)實之間巨大鴻溝 有執(zhí)行力的經(jīng)營層有執(zhí)行力的經(jīng)營層 透過持續(xù)性、建設性的鉆研，深入問題的核心 有知人之明，了解員工的能力、可靠性、優(yōu)缺點 分派給負責的人，確保他們能配合其中的關鍵部 份，落實在日常的工作中 有高度的專注與敏銳的思

6、考，以及進行坦誠且務 實之對話的高超技巧 細心琢磨各項細節(jié)，挑出值得注意的部分改善 摘自 第一章 跨越策略與現(xiàn)實之間巨大鴻溝 eds (electronic data system)執(zhí)行作法 有股強烈做得到的精神，相信能為客戶完成 不可能任務的信念 推動權責分明與互助合作的精神主持績效會議 對公司營運持續(xù)進行檢討，將上個月以及本年度 累積的績效與當初承諾的目標進行比較，及早發(fā) 現(xiàn)問題，激起警覺之心，對未能達成目標者提出 解釋，并說明未來有何補救對策。 有執(zhí)行力的成功案例有執(zhí)行力的成功案例 摘自 第二章 甩開競爭對手的關鍵 eds (electronic data system)執(zhí)行作法 由人力

7、資源部門開發(fā)一套薪資制度，將報酬與績 效連結(jié)起來，同時設計了一組網(wǎng)絡評量工具，協(xié) 助業(yè)務部門主管強化對員工的考核。同時公司還 針對不同部門的需求，為各階層主管提供廣泛的 訓練課程。 “我想必需要經(jīng)過一些情感與精神上的調(diào)整，才可能進行這樣徹底的改革，也 才 能理解過去我們怎么做，并不代表未來一定也要這么做，我們必須要有開放的 心胸。”最后大家成了親密好友，因為我們曾共同絞盡腦汁，費盡心思，一路 走來，這真的是一個十分難得的成長經(jīng)驗?！?-eds執(zhí)行長布朗 有執(zhí)行力的成功案例有執(zhí)行力的成功案例 摘自 第二章 甩開競爭對手的關鍵 eds (electronic data system)執(zhí)行作法 每周

8、傳送電子郵件給整個公司，告知員工他的想 法，讓每個員工都能明了公司的目標與問題 “我想要強調(diào)的是，以前你的簽名只是預算書上的一個字 段， 現(xiàn)在，當你簽名時，便代表著對自己團隊與其他部門許下 承諾。我希望你們都能站在我的層次上來看公司。這樣做 能讓你們參與公司正在進行的是，也可以讓你們專注于公 司所面對最關鍵的課題?！?-eds執(zhí)行長布朗 有執(zhí)行力的成功案例有執(zhí)行力的成功案例 摘自 第二章 甩開競爭對手的關鍵 經(jīng)理人行為與修為經(jīng)理人行為與修為 改變文化，讓公司動起改變文化，讓公司動起 來來 知人善任、適才適所知人善任、適才適所 達成執(zhí)行力的三大要點達成執(zhí)行力的三大要點 摘自 第三章 領導人的七大

9、重要行為 負責執(zhí)行的主管該做些什么? 才能避免事必躬親，卻仍對企業(yè)經(jīng)營的細節(jié)瞭若執(zhí)掌? 1.1.了解你的企業(yè)與員工了解你的企業(yè)與員工 2.2.實事求是實事求是 3.3.設定明確的目標與優(yōu)先級設定明確的目標與優(yōu)先級 4.4.后續(xù)追蹤后續(xù)追蹤 5.5.論功行賞論功行賞 6.6.傳授經(jīng)驗以提升員工能力傳授經(jīng)驗以提升員工能力 7.7.了解自我了解自我 主管的七大重要行為主管的七大重要行為 摘自 第三章 領導人的七大重要行為 對公司運作積極投入的主管在視察對公司運作積極投入的主管在視察 事業(yè)單位時，要將事業(yè)單位所面臨事業(yè)單位時，要將事業(yè)單位所面臨 的挑戰(zhàn)濃縮為幾項基本要點，最多的挑戰(zhàn)濃縮為幾項基本要點，

10、最多 不超過六項。不超過六項。 和員工建立私人情誼，促進員工的和員工建立私人情誼，促進員工的 工作熱忱與認同感。工作熱忱與認同感。 若你的員工表現(xiàn)不佳，必須協(xié)助他若你的員工表現(xiàn)不佳，必須協(xié)助他 解決問題解決問題 主管的七大重要行為之主管的七大重要行為之1:1:了解你的企業(yè)與員工了解你的企業(yè)與員工 摘自 第三章 領導人的七大重要行為 務實的檢討態(tài)度是了解務實的檢討態(tài)度是了解 我們的公司今年是否表現(xiàn)得比去年好我們的公司今年是否表現(xiàn)得比去年好? ? 和別家公司比起來，我們的表現(xiàn)如何和別家公司比起來，我們的表現(xiàn)如何? ? 別人是不是進步得更多別人是不是進步得更多? ? 主管的七大重要行為主管的七大重要

11、行為之之2:2:實事求是實事求是 摘自 第三章 領導人的七大重要行為 有執(zhí)行力的主管有執(zhí)行力的主管 會將焦點集中于會將焦點集中于 少數(shù)幾項應優(yōu)先執(zhí)行的重點少數(shù)幾項應優(yōu)先執(zhí)行的重點 讓大家都能清楚掌握讓大家都能清楚掌握 主管的七大重要行為之主管的七大重要行為之3:3: 設定明確的目標與優(yōu)先級設定明確的目標與優(yōu)先級 摘自 第三章 領導人的七大重要行為 即使有了簡單明確的目標，如即使有了簡單明確的目標，如 果沒有人把它當回事也不管用果沒有人把它當回事也不管用! ! 因此，每一個人都應受到后續(xù)因此，每一個人都應受到后續(xù) 追蹤的監(jiān)督，共同檢討重要工追蹤的監(jiān)督，共同檢討重要工 作的進度作的進度 主管的七大

12、重要行為之主管的七大重要行為之4 4: :后續(xù)追蹤后續(xù)追蹤 摘自 第三章 領導人的七大重要行為 想要讓員工賣力拼出績效，就應該使績效與報 酬之間有關。 杰出的主管必須在企業(yè)中明訂論功行賞的原則， 讓全公司都能認同，成為一種基本的生活態(tài)度。 否則員工可能會認為自己有如身處大鍋飯的社 會主義制度中。 你必須讓所有人明白 唯有績效優(yōu)良的員工唯有績效優(yōu)良的員工 才會受到獎勵與尊重才會受到獎勵與尊重 主管的七大重要行為之主管的七大重要行為之5 5: :論功行賞論功行賞 摘自 第三章 領導人的七大重要行為 身為企業(yè)主管最重要的任務之一， 就是將功力傳承給準備接班的下一 代。 命令與指導其中有極大的差別，傳

13、 授經(jīng)驗是幫助提升能力最重要的環(huán) 節(jié) 主管的七大重要行為之主管的七大重要行為之6 6: : 傳授經(jīng)驗傳授經(jīng)驗 摘自 第三章 領導人的七大重要行為 自我了解自我了解：優(yōu)秀的主管能不斷省視自己的優(yōu)缺點，更會從與人相 處中了解自己，從而增強優(yōu)點，改正缺點。 自我掌控自我掌控：知道自己并非萬能，時時保持求知欲 謙虛謙虛：好的主管要知錯能改，還能從中汲取教訓，讓經(jīng)驗成為日后 決策過程中的參考基礎 真誠真誠：唯有真誠的人才能使人信賴 學習學習：觀察別人的行為可以得到領悟，會發(fā)覺自己似乎也有同樣的 毛病待糾正。要累積自我評量的經(jīng)驗，透過自己洞察力提升自己的實 力。 主管的七大重要行為之主管的七大重要行為之7

14、 7: :了解自我了解自我 摘自 第三章 領導人的七大重要行為 優(yōu)秀的經(jīng)營層不斷省視自己的優(yōu)缺點，更會從與人相 處中了解自己，從而增強優(yōu)點、改正缺點。 缺乏情緒韌性的經(jīng)理人將導致無法雇用最佳人選來替 自己分憂解勞。內(nèi)在修為不夠的主管因為畏懼權力被內(nèi)在修為不夠的主管因為畏懼權力被 人瓜分，因而避免雇用能力更好的人才，導致組織惡人瓜分，因而避免雇用能力更好的人才，導致組織惡 性循環(huán)及失敗的命運性循環(huán)及失敗的命運。 如果你找到能力勝于自己的下屬，便可以為組織注入 新觀念與新活力新觀念與新活力 主管的七大重要行為之主管的七大重要行為之7 7: :了解自我了解自我 摘自 第三章 領導人的七大重要行為 如

15、何讓執(zhí)行力融入文化，讓公司動起來 建立報酬與績效的連結(jié) -獎金與收入做到差異化獎金與收入做到差異化 建立執(zhí)行力的社會軟件 -價值觀、信念、行為規(guī)范價值觀、信念、行為規(guī)范 展開強力的對話 -坦誠追求事實真相坦誠追求事實真相 上行下效 -以身作則以身作則 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來 如何改變公司文化-建立報酬與績效的連結(jié) 建立績效文化的源頭，從 股票選擇權、紅利與調(diào)薪 上做差異化差異化 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來 如何改變公司文化-建立執(zhí)行力的社會軟件 將公司整合為團結(jié)而步調(diào)一致的整體將公司整合為團結(jié)而步調(diào)一致的整體 經(jīng)營層共同參與評估會議經(jīng)營層共同參與評估會議 員工與別人能共

16、同全力找出最佳的答案員工與別人能共同全力找出最佳的答案 “沒有一個人是全知全能的，所以我們?nèi)绻龅绞裁磫栴}，很 自 然的反應就是聚在一起找出答案，而不是坐在那里，怨嘆找不 到對策?！?-作者包熙迪 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來 如何改變公司文化-展開強力的對話 沒有強力的對話沒有強力的對話 就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。 許多人煞費苦心追求和諧，不愿得罪任何人，殊不 知和諧可能恰好是真理之敵 當和諧的考慮占上風時，解決問題的模式往往如下： 主要的長官們離席之后，與會者安靜地否決自己不 喜歡的決議，但當場不做出任何反駁 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來 如何改變公司

17、文化-上行下效 “如果你覺得改革很麻煩、很累人，你就不可能成如果你覺得改革很麻煩、很累人，你就不可能成 功。除非你真的樂在其中，否則根本不會有什么功。除非你真的樂在其中，否則根本不會有什么 改變產(chǎn)生改變產(chǎn)生?！?員工所表現(xiàn)出來的行為，就是主管所示范或容忍 的行為，要改變公司文化，就要由改變主管的行 為著手。 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來 知人善任、適才適所 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來 選對的人選對的人 做對的事做對的事 “當企業(yè)進行重大項目時，應特別注意把適當?shù)?人才安置于關鍵的職位上，同時必須強化核心流 程，以化解員工的反抗，確保計劃的執(zhí)行。“ 誰是人才? 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來 一心