初識6西格瑪質(zhì)量管理6西格瑪培訓(xùn)學(xué)習(xí)心得體會

1、初識精益六西格瑪質(zhì)量管理精益六西格瑪培訓(xùn)學(xué)習(xí)心得體會六西格瑪是質(zhì)量管理工具和手段，六西格瑪管理專家彼得S. 潘德認為，六 西格瑪是一種綜合的管理法， 通過它獲取、 維持和擴大公司的成功。 它需要對顧 客需求進行分析， 改進管理， 發(fā)明新的業(yè)務(wù)流程。 當(dāng)前我們集團正在著手實行和 推行 6 西格瑪管理，以進一步提升企業(yè)管理水平，提升企業(yè)競爭力， 20XX 年 9月 5 日 -9 月 9 日，我有幸參加了集團公司組織的精益六西格瑪質(zhì)量管理的學(xué)習(xí) 培訓(xùn)，這次培訓(xùn)使我感觸很深， 受益匪淺， 對自己的理論水平和綜合管理水平等 都有進一步的提高。 對于六西格瑪在我以往的學(xué)歷教育中早已認識過， 因此在參 加培

2、訓(xùn)之前認為它不外乎是一個質(zhì)量統(tǒng)計測量標準， 是用來描述某一質(zhì)量特性的 正太數(shù)據(jù)離散程度和反映該質(zhì)量過程控制能力的一個統(tǒng)計指標。但是通過培訓(xùn)， 認識到它不僅是一個統(tǒng)計測量標準， 更是一種質(zhì)量管理方法、 一種業(yè)務(wù)策略和經(jīng) 營哲學(xué)。首先，總結(jié)一點本次培訓(xùn)對精益生產(chǎn)管理方式及其核心還有對六西格瑪管理 的初步認識：1. 精益生產(chǎn)管理方式精益生產(chǎn)管理方式， 是一種以顧客需求為拉動， 以消滅浪費和快速反應(yīng)為核 心，使企業(yè)以最少的投入獲取最佳的運作效益和提高對市場的反應(yīng)速度。 其核心 就是精簡， 通過減少和消除產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、 生產(chǎn)、管理和服務(wù)中一切不產(chǎn)生價值 的活動（即浪費），縮短對客戶的反應(yīng)周期，快速實現(xiàn)客

3、戶價值增值和企業(yè)內(nèi)部 增值，增加企業(yè)資金回報率和企業(yè)利潤率， 從而改善企業(yè)管理以增強企業(yè)的競爭 力。2認識六西格瑪管理20世紀 60 年代，日本從美國引入了質(zhì)量控制的思想， 先后多次邀請美國著 名質(zhì)量管理大師戴明、 朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想， 同時日本組織認真學(xué)習(xí)， 開創(chuàng)性的實施，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。到了 20世紀 70年代末、 80年先后失去了收音機、 電視機、 半導(dǎo)體等市代初，日本產(chǎn)品憑借過硬的品質(zhì)， 從美國人手中搶占了大量的市場份額， 美國的 摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中，場，到了 1985 年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競爭和嚴峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛， 得出了這

4、樣的結(jié)論： “摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多” 。公司高級領(lǐng)導(dǎo)層決定向日本組織學(xué)習(xí)， 以全 面提升產(chǎn)品品質(zhì)。 當(dāng)時，根據(jù)休哈特的理論， 質(zhì)量水平達到三西格瑪最為經(jīng)濟科 學(xué)，包括日本組織在內(nèi)的組織一般都把三西格瑪水平作為追求的目標。 為了減少質(zhì)量波動， 顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量， 摩托羅拉公司雄心勃勃地提出了產(chǎn)品質(zhì)量要控制 在6 c水平上，這就是六西格瑪管理方法的由來。六西格瑪管理是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)， 追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。 西格瑪 是一個希臘字母c的中譯音，統(tǒng)計學(xué)用來表示標準偏差，即數(shù)據(jù)的分散程度。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性，用“ c”度量質(zhì)量特性總體上對目標值的偏

5、離程度。幾個西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計尺度。 任何一個質(zhì)量管理過程或工作程序流程都 可用幾個西格瑪表示。 六個西格瑪可解釋為每一百萬個機會中有 3.4 個出錯的機 會，即合格率是 99.99966；三個西格瑪?shù)暮细衤手挥?93.32，六西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程， 采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量 的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。 盡管六西格瑪 基于統(tǒng)計學(xué)上的正態(tài)分布，六西格瑪質(zhì)量水平要求百萬缺陷機會中的缺陷數(shù)(dpmo)不超過3.4(或過程能力指數(shù)CR2.0 , CPK 1.5)但現(xiàn)在六西格瑪?shù)母拍钜呀?jīng)完全超出其統(tǒng)計含義， 它已經(jīng)不僅是一種質(zhì)量目

6、標， 更重要的是， 它已經(jīng)成 為一種理念、文化和方法體系的集成。六西格瑪管理是一種類似于 QC的質(zhì)量管理方法，只是不同之處在于：QC是由日本人倡導(dǎo)實踐，結(jié)合P DCAI環(huán)，組織企業(yè)基層人員參與，對改進企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、降低成本進行小改小革的一種質(zhì)量管理方法，提倡企業(yè)團隊文化； 而六西格瑪則是由美國人提出并實踐的， 認為對企業(yè)經(jīng)營或產(chǎn)品質(zhì)量有重大影響 的是企業(yè)關(guān)鍵的少數(shù)人， 是基于以項目為驅(qū)動力的質(zhì)量管理方法， 提倡精英文化。六西格瑪改進的所有活動都通過項目來實現(xiàn)，項目團隊的成員包括倡導(dǎo)者因此六西格項目(champion) 、資深黑帶 (master black belt) 、黑帶 (blac

7、k belt) 、綠帶 (green belt) 及相關(guān)人員。 由于許多六西格瑪項目涉及企業(yè)的多個職能部門， 的成功推進需要打破職能部門壁壘， 倡導(dǎo)跨部門合作。 六西格瑪管理方法的實施 是以項目為基本單元， 通過一個個項目的實施來實現(xiàn)質(zhì)量改進， 并為企業(yè)帶來財 務(wù)收益。通常項目是以黑帶為負責(zé)人，牽頭組織項目團隊通過項目成功完成來實 現(xiàn)產(chǎn)品或流程的突破性改進。其次，結(jié)合這次培訓(xùn)研究，對精益六西格瑪（綠帶）質(zhì)量管理培訓(xùn)學(xué)習(xí)內(nèi) 容簡述如下: 六西格瑪質(zhì)量含義：質(zhì)量特性滿足顧客需要的前提下兼顧利益和成本，避免缺陷 并且缺陷率為3.4PPM。六西格瑪?shù)幕驹瓌t：以顧客為向?qū)В换跀?shù)據(jù)驅(qū)動的決策方法；以過

8、程 改善為手段；以預(yù)防為主的管理方法；實行無邊界運作的合作模式；追求 完美，但容忍失敗。它是一種戰(zhàn)略決策和企業(yè)文化的重要組成部分。六西格瑪賦予了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，它能夠機智靈活地運用事實和數(shù)據(jù)， 通過 關(guān)注客戶，流程管理和改進來獲得持續(xù)成功。六西格瑪改進流程主要通過提高流 程的能力來提高客戶的滿意度。具體做法為：專注于重要業(yè)務(wù)流程和重要客戶, 介定顧客驅(qū)動的關(guān)鍵質(zhì)量特征（CTQ）”，繼而基于顧客的要求測量流程當(dāng)前表現(xiàn),通過量化流程中輸入和輸出的關(guān)系來確定和改善對流程輸出有重要影響的輸入 因素，制定控制體系來維持流程的新水平， 最終尋找機會把學(xué)到的六西格碼知識 應(yīng)用在其他流程上。六西格瑪關(guān)注消除流

9、程的變差來提高流程的穩(wěn)定性。六西格 瑪認為，缺陷的根源是流程變差：原材料特征的波動、機器狀態(tài)的波動、員工操 作方法的不一致、環(huán)境的波動、工藝的變化等因素會直接導(dǎo)致不確定的交期、 質(zhì)成本（COPQ）、客戶滿意度下降，從而導(dǎo)致缺陷。六西格瑪充分利用數(shù)據(jù)和 事實來改善流程，首先應(yīng)用數(shù)據(jù)來量化流程的輸入和輸出；其次利用數(shù)據(jù)驗證改 善措施的有效性；最后充分利用數(shù)理統(tǒng)計學(xué)工具來分析數(shù)據(jù)。六西格瑪流程質(zhì)量水平的衡量指標:流程水平與百分合格率和DPMO的關(guān)系百分合格率（）DPMO269.1308,537393.366,807499.386,210599.977233699.999663.4由上表可看出，從2s

10、igma到6sigma品質(zhì)能力將提升90746倍。六西格瑪?shù)睦碚撝刑岢鲇绊懫髽I(yè)流程的一個殺手， 就是每個企業(yè)都存在一個隱形工廠，因為隱形工廠的存在使得質(zhì)量成本增加和企業(yè)生產(chǎn)力損失，精益六西 格瑪通過提高流程能力和消除流程中的非增值步驟，在不增加額外投資的前提 下，提高企業(yè)的生產(chǎn)力，隱形工廠的消除將縮短產(chǎn)品的交期。 六西格瑪?shù)馁|(zhì)量管 理可以提升流程能力，從而提高生產(chǎn)力縮短交期。六西格瑪用數(shù)據(jù)和事實的決策實施過程：*測量* 分析控制* 改進定義定義階段：主要步驟:1. 定義項目;2. 批準項目;3. 制定細節(jié)流程圖。階段主要任務(wù):定義CTQ和項目指標 定義項目范圍 陳述問題 組建項目團隊 完成項目

11、章程并獲得批準 作出細節(jié)流程圖測量階段：主要步驟:1.測量系統(tǒng)分析;2. 流程能力研究;3. 確定問題所在。階段主要任務(wù):確定測量系統(tǒng)的有效性 分析流程能力 對問題進行分層，找出問題所在重審項目目標分析階段： 主要步驟：1. 挖掘潛在根本原因；2. 排序潛在根本原因；3. 驗證和量化根本原因。階段主要任務(wù)：找出導(dǎo)致問題的潛在根本原因 對潛在的根本原因進行排序 利用數(shù)據(jù)驗證和量化根本原因改進階段： 主要步驟：1. 挖掘改善方案；2. 評估和選擇改善方案；3. 試運行改善方案。階段主要任務(wù)：對得到驗證的根本原因，尋找解決方案 評估并且選擇解決方案 制定行動計劃 試運行解決方案控制階段： 主要步驟：

12、1. 驗證改善效果；2. 制定控制系統(tǒng)；3. 推廣項目成果。階段主要任務(wù)：驗證改善效果 制定流程控制系統(tǒng)，把改進方案融入日常工作 在組織范圍內(nèi)尋找推廣項目的機會 計算項目最終財務(wù)收益 關(guān)閉項目再次，總結(jié)本次培訓(xùn)所學(xué)精益六西格瑪推行的必要性和可行性1. 實施精益六西格瑪是必要的六西格瑪優(yōu)化的對象經(jīng)常是局部的，缺乏系統(tǒng)整體的優(yōu)化能力，所以 它需要將自身需要解決的問題與整個系統(tǒng)聯(lián)系起來，然后優(yōu)化流程。而精 益生產(chǎn)理論的優(yōu)點之一就是對系統(tǒng)流程的管理，它可以為六西格瑪?shù)捻椖抗芾硖峁┛蚣?。系統(tǒng)中經(jīng)常存在不能提高價值的過程或活動，無論員工如 何努力，他們都無法超越系統(tǒng)流程的設(shè)計能力范圍之外，流程重新設(shè)計的

13、目標就是盡量消除此類活動或過程，精益生產(chǎn)對此有一套完整有效的方法 和工具。精益生產(chǎn)依靠專家人才的特有知識，采用直接解決問題的方法，因此 對于簡單問題，其解決問題的速度更快，但它缺乏知識的規(guī)范性，對于復(fù)雜的問題，它缺乏效率，無法保證其處于統(tǒng)計受控狀態(tài)。而六西格瑪管理 更好地集成了各種工具，采用定量的方法分析、解決問題，解決問題有規(guī) 范的DMAIC流程，為復(fù)雜問題提供了操作性很強的解決方法和工具。總之，精益生產(chǎn)告訴六西格瑪做什么，六西格瑪管理告訴我們怎樣做， 以保證過程處于受控狀態(tài)，對于復(fù)雜程度不同的問題，需要采用不同的方 法去解決，因此二者結(jié)合是必要的。2、精益生產(chǎn)與六西格瑪管理進行集成形成精益

14、六西格瑪是可行的兩者都是持續(xù)改進，追求完美理念的典范。這是兩者精髓上的同質(zhì)性， 正因為如此，兩者才能有結(jié)合的可能性。精益生產(chǎn)和六西格瑪管理都與 TQM有密切的聯(lián)系，它們的實施都與P DCA的模式大同小異，都是基于流程的管理，都以顧客價值為基本出發(fā)點，這 為兩種生產(chǎn)模式整合提供了基礎(chǔ)。如前所述，精益的本質(zhì)是消除浪費，六西格瑪?shù)谋举|(zhì)是控制變異，而 變異是引起浪費的一種原因，所以兩種模式關(guān)注的對象不是對立的，而是 具有互補性。最后，六西格瑪?shù)耐七M如何入手，有必要說說自己的淺見：其一，觀念轉(zhuǎn)換科學(xué)管理的理念自泰勒提出之后， 量化管理就是管理科學(xué)的基礎(chǔ)， 因此重視 數(shù)據(jù)管理，減少主管臆斷， 排除模糊概念

15、，是推行六西格瑪管理首要解決的問題。六西格瑪管理正是一種基于事實和數(shù)據(jù)的管理，是一種測量標準和偏差的工具， 他的最大特點是可計量性，小到單一產(chǎn)品和服務(wù)可以衡量，中到一個部門、一個 項目，大到一個企業(yè)都可以計量。 在所有人的頭腦中，首先要排除“差不多”、“還可以”、“可能是”、“應(yīng)該是”這樣的表述方式和觀念， 只有去除企業(yè)所 有人員中模棱兩可的觀念隱患，讓科學(xué)的數(shù)據(jù)說話，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量才“丁是丁, 卯是卯”，企業(yè)的管理才有科學(xué)和健康可言。其二，科學(xué)推進就沒有動并且不斷超提出目標、超越目標，六西格瑪管理是一種目標管理，失去目標, 力和方向，六西格瑪管理是一紙空談，只有把顧客的期望作為目標，不斷提升

16、的,越這種期望。六西格瑪?shù)哪繕酥贫?，是基于顧客期望，是階段性的，應(yīng)該遵循目標一超越一目標一超越的層層推進模式， 在目標的提升中完成六西格 瑪管理的提升，才能真正使企業(yè)在一條規(guī)定好的軌道里良性循環(huán)前進。其三，打造六西格瑪文化企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力，企業(yè)文化的內(nèi)容豐富 多彩，主要包含經(jīng)營哲學(xué)、價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團體意識、企業(yè)形 象、企業(yè)制度等諸多方面。六西格瑪管理應(yīng)該立足于價值觀念的塑造和團體意識 的培養(yǎng)，很多企業(yè)里，人們有時不知所措，不知道自己的目標，而通過六西格瑪文化的培養(yǎng)和熏陶，讓每個人知道自己應(yīng)該做成什么， 應(yīng)該怎么做，整個企業(yè)洋 溢著熱情和效率，形成一

17、種自律、自主、自然的運行狀態(tài)，使整個六西格瑪管理 運行暢然，把六西格瑪管理塑造成一種主動改進型的動態(tài)管理。其四，善于發(fā)現(xiàn)把六西格瑪管理變成重新審視企業(yè)的工具，使企業(yè)在推行六西格瑪管理的過程中，找到一個能夠更加細致入微的狀態(tài)來重新觀察企業(yè)的契機。在這種狀態(tài)下 人們會驚訝地發(fā)現(xiàn)，以往的零缺陷蕩然無存，各種缺陷切切實實存在于企業(yè)的角 角落落。這是促使我們主動做點什么的動力和根源，員工會不斷地自身六西格瑪 是否真實完善，企業(yè)是否真的完美，看到問題的出現(xiàn)，即自然能夠想到該做什么, 能做到什么，如此，一個始終處于不斷改進的過程中的企業(yè)形成了。其五，合作、學(xué)習(xí)六西格瑪管理的終極目標是客戶滿意，企業(yè)內(nèi)任何部門

18、都是基于這個目標在 運轉(zhuǎn)，像我們這樣的生產(chǎn)型企業(yè)，較之其他類型的企業(yè)，流程環(huán)節(jié)最多、涉及部 門最多，這就必須形成目標一致、 通力合作的氛圍， 這是六西格瑪推行能夠成功 的關(guān)鍵因素。 另一重要因素就是適應(yīng)六西格瑪管理持續(xù)改進需要的人員素質(zhì)， 這個條件激發(fā)所有人的學(xué)習(xí)熱情，實現(xiàn)管理水平的提升。其六、務(wù)實避虛要務(wù)實，這是所有工作得以成功的根本保證， 六西格瑪同樣如此。 務(wù)實的結(jié) 果就是實效，務(wù)實的六西格瑪管理就是真正滿足客戶需求。我們應(yīng)該繼續(xù)秉承9S推行中的務(wù)實態(tài)度，隨著實踐的經(jīng)驗積累，如同 9S管理一樣，把六西格瑪從單純的一個流程化、 模式化的運行模式， 不斷優(yōu)化、整合成為一種管理哲學(xué)思想， 形成一種氛圍。成為我們有效的不斷優(yōu)化自己業(yè)務(wù)流程的方法。我們企業(yè)的六西格瑪管理剛剛起步， 距離真正實現(xiàn)目標并不斷提升和優(yōu)化還 有很長的路要求， 還有很多東西需要我們?nèi)W(xué)習(xí)和