數(shù)瑪化的六西格瑪

1、) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 六西格瑪六西格瑪 數(shù)瑪化的數(shù)瑪化的 jim liu ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 “西格瑪西格瑪”是一種用以測量改進的是一種用以測量改進的衡量尺衡量尺 度度。 西格瑪是一種測量方法,用于確定 一個流程的業(yè)績有多好有多差;換 句話說,西格瑪用來確定一個公司 到底出了多少差錯,無論這個公司 是從事哪種行業(yè)的. ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 我們從“六西格瑪” (six sigma) 作為一項衡量

2、開始。西格瑪是一項利用統(tǒng) 一衡量尺度對“完好度”的 衡量。西格瑪提供一種衡量 改進情況的相關方法。 西格瑪?shù)暮饬繂挝皇前偃f分 之缺陷率 (dpmo) 。例如， 某一水平的西格瑪可以說明 生產(chǎn)一百萬只咖啡杯的過程 中有多少殘次品。 所謂統(tǒng)一是指可以用西格瑪 來衡量從咖啡杯缺陷到失去 銷售機會的一切內(nèi)容。它衡 量的對象其實就是在一百萬 次機遇中，有多少次沒有達 到顧客的要求（即缺陷）。 值得慶幸的是，一百萬只是 一個衡量系數(shù)，我們用不著 等到生產(chǎn)出一百萬只咖啡杯 才開始計算西格瑪水平。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 西格瑪水平與改進后的完好

3、度 水平有關。要達到“三西格瑪” 水平，我們在一百萬次機會中 只能允許 66,811 個缺陷。而 在“五西格瑪”水平中，我們 只允許 233 個缺陷。 不同西格瑪水平之間的差異并 不是簡單地對半削減缺陷數(shù)量。 西格瑪水平每升高一級，缺陷 數(shù)量都指數(shù)級地減少。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 那么它在現(xiàn)實世界中到底具 有怎樣的含義呢？ 請看以下“三西格瑪”和 “六西格瑪”之間的區(qū)別。 三西格瑪 五西格瑪六西格瑪 每天至少 500,000 個用 藥處方錯誤（以每年 2,730,000,000 個用藥 處方錯誤為準） 每天 1,700 個用藥處

4、 方錯誤（以每年 2,730,000,000 個用 藥處方錯誤為準） 每天僅 25 個用藥處 方錯誤（以每年 2,730,000,000 個用 藥處方錯誤為準） 每周每個電視頻道 11 小時的故障關機時間。 每周每個電視頻道 2 分鐘的故障關機時間 每年每個電視頻道小 于 2 分鐘的故障關機 時間 每天奧黑爾國際機場 80 次著陸點超前或拖后。 一個月 9 次著陸點超 前或拖后。 每年僅 2 次著陸點超 前或拖后。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 6的意思就是努力達到的西格瑪 的完美程度 如果你要改善某件事情,首先你必 須清楚目前的情況和

5、你要達到的目 標,否則事情就不可能得到改 善然而數(shù)字卻能帶給你清晰而 準確的目標. ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 六西格瑪-就是阿拉伯數(shù) 字6 加上西臘字母 .但在 商業(yè)和工業(yè)領域,6 含義 很廣,它是一種統(tǒng)計測量 法和管理理念. ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 whatever we do, the maximum error number which is allowed to make should not go beyond 3.4 times among 1,000,00

6、0 opportunities. 無論做什么，在無論做什么，在1 1百萬次出錯機會中，百萬次出錯機會中， 所允許出現(xiàn)的錯誤為所允許出現(xiàn)的錯誤為3.4 3.4 次次 definition of six sigma ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 lower specification limit upper specification limit defectsdefects ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 是對一個流程或一種產(chǎn)品好壞的是對一個流程或一種產(chǎn)品好壞的統(tǒng)計測統(tǒng)計測 量量方法

7、方法. 是業(yè)務持續(xù)改進以達到近乎完美的是業(yè)務持續(xù)改進以達到近乎完美的目標目標. 是一個為達到持續(xù)地業(yè)務領先及世界先是一個為達到持續(xù)地業(yè)務領先及世界先 進水平的進水平的管理系統(tǒng)管理系統(tǒng). “六西格瑪六西格瑪”是一種推動業(yè)務改進的總體性方法。是一種推動業(yè)務改進的總體性方法。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 六西格瑪與每百萬機遇六西格瑪與每百萬機遇3.4個缺陷個缺陷(dpmo)相對應。相對應。 正態(tài)分布 居中 1.5sigma偏移 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 什么是“六西格瑪”(six

8、 sigma)? 你可能在兩方面聽 到人們使用這一術語作 為一項衡量內(nèi)容和作為一種 方法。區(qū)分這兩者對于我們 理解“六西格瑪”有著至關 重要的意義。 “六西格瑪”(six sigma) 衡量: 以西格瑪為尺度的衡量水平，其 中西格瑪是對完好度的一項衡量 內(nèi)容。 相當于百萬之 3.4 的缺陷率。 “六西格瑪”(six sigma) 方法: 全面改進業(yè)務的方法。 通過降低缺陷、加工周期、對環(huán) 境的影響和其他不必要的波動來 推業(yè)務過程的改進。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 西格瑪 (sigma) 這一術語是指六西 格瑪方法中所使用的一種測量單

9、位。 區(qū)分這兩者有著非常重要的意義。 西格瑪是一種利用統(tǒng)一衡量尺度對 完好度 的測量。西格瑪為你提供衡 量改進效果的相關方法。 六西格瑪 (6 sigma) 水平的實現(xiàn)相當于 近似 完美, 或百萬分之 3.4 的缺陷率。 六西格瑪 (6 sigma) 還是摩托羅拉 公司總體性業(yè)務改進的方法。它是一 套經(jīng)實用檢驗的工具促進并實現(xiàn)了企 業(yè)內(nèi)部的變革。 六西格瑪 有助于 一勞永逸地減少過程中的波動。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 近二十年以來摩托羅拉公 司始終通過 六西格瑪 (6 sigma) 理念領導著業(yè)務 改進運動 - 這是一種強 大的業(yè)

10、務改進工具。自從 1986 引入以來 六西格瑪 幫助摩托羅拉公司找到 了變革、順應和進取之路 - 使公司在競爭中始終占 據(jù)上風。 這些年來摩托羅拉公司一 直在不斷提高和改進 六 西格瑪 (6 sigma) 方法。 從 數(shù)碼六西格瑪 (digital six sigma) 到一套完善的 領導方針的采用, 六西格 瑪 持續(xù)領導著摩托羅拉 走上了戰(zhàn)略性業(yè)務改進的 康莊大道。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 這些年來這些年來，摩托羅拉公司根據(jù)自己的經(jīng)驗摩托羅拉公司根據(jù)自己的經(jīng)驗，始終堅持學始終堅持學 習習、發(fā)展和改進發(fā)展和改進“六西格瑪六西格瑪”

11、 (six sigma) 方法。方法。是一是一 種經(jīng)過改進的可靠的業(yè)務改進方法種經(jīng)過改進的可靠的業(yè)務改進方法，它的功力比以往任它的功力比以往任 何時候都更為強大何時候都更為強大，更為適用更為適用。 數(shù)瑪化的數(shù)瑪化的 六西格瑪六西格瑪 2001 2003 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 因此說“六”西格瑪是一種近似完美的描 述，它僅允許百萬分之 3.4 的缺陷率。實 現(xiàn)“六西格瑪”是摩托羅拉公司的終極目 標之一即在每一百萬個對顧客和股東 有重大影響的產(chǎn)品、服務過程機會中，僅 允許出現(xiàn) 3.4 個錯誤。 請想像一下這種“近似完美”對你的顧客

12、會產(chǎn)生怎樣的影響。一百萬個顧客中，僅 有三個顧客會在摩托羅拉產(chǎn)品或服務中發(fā) 現(xiàn)錯誤。也就是說 999,997 個心滿意足的 顧客會對自己周圍的朋友大講貴組織的好 話。請想象一下達到如此目標可以節(jié)省多 少金錢?！傲鞲瘳敗?(six sigma) 品質對 所涉及的每一個人都具有意義重大的影響。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 六西格瑪?shù)某晒?如果你表示自己發(fā)現(xiàn)了一個在下一年度節(jié)省 一百萬美元的好辦法，你的老板會有什么反 應？你的老板是否會立即給你加薪，或是讓 你按節(jié)省金額比例提成？ 也許這樣的事情根本不存在，但是我們可以 這樣夢想。至少你的

13、老板會欣喜若狂。一年 節(jié)省一百萬美元似乎是不可能的，然而摩托 羅拉公司個人通訊事業(yè)部的“六西格瑪” (six sigma) 專家們利用“六西格瑪” (six sigma) 在一年當中節(jié)省出不只一百萬美元。 “六西格瑪” (six sigma) 就是這樣功力無 邊，只要得到正確的實施，它就可以帶來重 大的改進。這就是摩托羅拉公司賦予“六西 格瑪” (six sigma) 以新意義的原因。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 摩托羅拉不是在“六西格瑪” (six sigma) 方面取得成功的唯 一一家公司，以下是整個業(yè)界通過“六西格瑪” (six

14、 sigma) 項目所獲成果的一則實例*。 降低廢品節(jié)約 120,000 美元 降低成本每年節(jié)約 50,000 美元 準時交付率提高到 97% ，收益提高到 97% 殘次品減少 15% ，返工減少 25% 故障關機時間縮短 30% 提高生產(chǎn)通過量 43% ，降低生產(chǎn)廠 1 號缺陷 50% 提高生產(chǎn)能力 12-16% 1 號顧客投訴減少 99% ，每年節(jié)約 100 多萬美元 降低制造缺陷 67% 完成 30 項“黑帶”和“綠帶”項目，節(jié)約 14,625,800 美元 提高電話接聽中心分析人員工作效率 23% 顧客服務突發(fā)事件減少 50% 以上 六個月中直接節(jié)約 700 多萬美元 摘自質量文摘文章

15、“六西格瑪調查：透過炒作” ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 我們總是會有各種辦法-很普通 的辦法,但是現(xiàn)在想來,其中大部分 大概會行之有效.多數(shù)時候,答案都 很簡單:“開除他們!削減冗員!去掉 枯枝敗葉! 無論是疑難病還是流行病,一旦患 上,都是很麻煩的. ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 當一個機構中,從高層管理人員到 一般員工,都能運用六西格瑪時,六 西格瑪?shù)木薮笞饔脮l(fā)揮得淋漓 盡致. 六西格瑪?shù)恼嬲牧α拷忉屍饋?其實很簡單,“它是人的力量和過 程的力量的結合.” ) 硬商品買

16、賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 好的公司同時重視不犯錯誤,即不浪 費時間,不浪費材料;不在生產(chǎn)和供貨 服務上發(fā)生差錯;不在能做到最好的 事情上粗心大意. 一些六西格瑪公司已經(jīng)懂得質量好可 以節(jié)省資金,因為這意味著浪費更少, 維修支出更少,并且退陪更少,從而達 到了增加公司利潤的目的. ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 今天的

17、商界領袖面臨著一個新的現(xiàn)實。他們必須持續(xù) 完成以下內(nèi)容： 按月實現(xiàn)財政成果（利潤） 建立長期、可持續(xù)的業(yè)務模型 爭奪人才、顧客、市場份額和投資方 提供優(yōu)異的顧客服務和業(yè)績 通過建立“六西格瑪” (six sigma) 過程和提高員工能 力，業(yè)界領導人可以一舉完成上述所有事情。 以往的管理方法，在許多行業(yè)中已經(jīng)是強弩之末。經(jīng) 歷過最初的成功之后，這些方法已經(jīng)無法產(chǎn)生出可持 續(xù)的業(yè)務成果。 只有“六西格瑪” (six sigma) 產(chǎn)生的成果不隨時間的 推移而衰減。由于其度量和方法促進了近于完美之業(yè) 務成果中波動的減少而且是一勞永逸地，所以它 持續(xù)不懈地實現(xiàn)著自己的諾言。這就是摩托羅拉公司 賦予“

18、六西格瑪” (six sigma) 以新意義的又一個原因 。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 “六西格瑪” (six sigma) 可能是功能強大的， 但是這不等于說“六西格瑪” (six sigma) 是 包治百病的靈丹妙藥。即使是業(yè)務改進方法也 需要不斷改進。 摩托羅拉通過自己翔實的經(jīng)驗已經(jīng)懂得，“六 西格瑪” (six sigma) 所涉及的不僅僅是以下 方面： 接受培訓的人數(shù) 為獲得一個“綠帶”（green belt）或“ 黑帶” (black belt) 人才而啟動一些項目 啟動項目的數(shù)量 “六西格瑪” (six sigma)

19、所關注的是實現(xiàn)可 持續(xù)的業(yè)務成果。摩托羅拉通過自上而下的方 法保證可持續(xù)的成果，這種方法將改進項目與 具體的業(yè)務戰(zhàn)略結合起來。領導層必須推動這 方面工作的開展。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 “六西格瑪” (six sigma) 是一種強有力的業(yè)務 改進方法，它促進了企業(yè)的轉型、改進和變革。 既然“六西格瑪” (six sigma) 是如此強大有力， 那么為什么它并不是始終成功 呢？ 歸根結蒂，關鍵在于時機。百分之七十以上的改 進創(chuàng)意未能及時奏效，發(fā)揮作用。摩托羅拉通過 自身的經(jīng)驗領悟到，“六西格瑪” (six sigma) 針對的是最

20、重要項目的及時執(zhí)行。一家公司也許 很擅于實施改進項目，但是如果這些項目不能及 時產(chǎn)生成果，它還有什么意義？ 成功的真正標準不在于實施了多少改進、培訓了 多少員工，或你采用了哪些過程。成功的真正標 準是這些工作所產(chǎn)生的結果及完成這些工作所占 用的時間。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 這才是“六西格瑪” (six sigma) 的意義所在。 “六西格瑪” (six sigma) 將以下內(nèi)容列為首要 目標： 立竿見影的業(yè)務改進：“六西格瑪” (six sigma) 方法的重點在于速度，它加速改進過 程，不失時機地實現(xiàn)增效。 可持續(xù)的成果：“六

21、西格瑪” (six sigma) 成 果是可持續(xù)的，因為每一個項目都創(chuàng)造出一群 有經(jīng)驗高素質的員工，他們可以利用自己新學 到的技能，對本職工作的其他過程進行改進。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 對于喜歡數(shù)學的人來說， 不妨這樣看待“六西格瑪” (6 sigma) 方法： 上述等式中如果缺少了任 何一項，我們都無法得到 自己需要答案。這是摩托 羅拉從自身經(jīng)驗中得出的 教益。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 “六西格瑪” 中內(nèi)含多種角色。在任 何時候，你都可以擔當多個角色。你可 以既是

22、一名 green belt (綠帶) 又是一 個團隊成員。一位 black belt (黑帶） 在百分之99的時間里可以是一個“團隊 隊長”，但是偶爾也可以充當團隊成員。 那么什么是 green belt (綠帶) 什么是 black belt (黑帶) 呢？ black belt (黑帶) 和 green belt (綠帶) 是表明六西格瑪 (6 sigma) 受訓程度與專業(yè)水平的頭銜。 然而它們對于一個六西格瑪 (6 sigma) 團隊到底有何作用？兩者之間又有什么 區(qū)別？ ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 black belt (黑帶

23、) 是內(nèi)部六西格瑪 (6 sigma) 從業(yè)者，他們具備應用各種統(tǒng)計學方法的技 能，對六西格瑪?shù)某晒ζ鹬P鍵性的作用。 他們接受的培訓更多，經(jīng)驗更豐富，因而掌 握解決困難問題所需的技能。 black belt (黑帶) 擔負著眾多責任。他們： 在 black belt (黑帶) 項目中起著隊長作 用。 將自己的職責與統(tǒng)計學、項目及人際技 能結合起來。 充當內(nèi)部顧問。 處理復雜、影響力大的改進機遇。 輔導和培訓 green belt (綠帶) 。 經(jīng)驗豐富、有能力輔導他人并實現(xiàn)重大成果 的 black belt (黑帶) 可以晉升為，master black belt (黑帶大師)。master

24、 black belt (黑 帶大師) 處理極為困難的問題，輔導其他 black belt (黑帶) 。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 “六西格瑪” (6 sigma) 的成功同樣離 不開 green belt (綠帶)。他們履行著許 多與 black belt (黑帶)相同的職能，但是 他們的工作所要求的分析不那么復雜。 green belt (綠帶) 接受有關基本攻關技 能的培訓，以及作為過程改進團隊成員 而有效開展工作所需統(tǒng)計學工具方面的 培訓。green belt (綠帶) 的責任包括： 出任復雜程度較低之業(yè)務改進工作 的“隊長

25、”。 為團隊貢獻自己特有的技能。 與團隊一起提出革新方案。 完成基本功統(tǒng)計學分析。 就出現(xiàn)的問題與 black belt (黑帶) 交換意見。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 改進機遇各不相同。一些機遇影響到眾多的 部門和過程，要求采用高級和全面的分析， 同時由 black belt (黑帶) 親自領導。另一些 業(yè)務改進機遇則可能較為簡單，可以由 green belt (綠帶) 團隊完成。 由于改進機遇各不相同，所以分配給每一個 機遇的團隊類型也不相同。 black belt (黑 帶),green belt (綠帶),breakthro

26、ugh (突破) 和 blitz (突擊) 團隊被用于針對不同的機遇。 而且由于機遇和團隊千差萬別，所以各團隊 所采用的方法也不盡相同。特定類型的問題 需要特定類型的分析工具。而且只有特定類 型的團隊才接受過使用具體類型分析工具的 培訓。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 典型的”六西格瑪” (6 sigma) 項目中有四種關鍵性的角色。 sponsor (發(fā)起人) champion (負責人) team leader(團隊領隊) team member (團隊成員) 一個團隊要有效地發(fā)揮作用， 上述四種角色必須全部到位。 但是，根據(jù)公司的

27、具體需要， 一個人可以身兼兩職。重要的 是所有必須完成的任務都 能夠 完成。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 sponsor (發(fā)起人) 雖然不直接介入“六西 格瑪” (6 sigma) 項目的日常運作，但是對 于一個項目的圓滿完成來說，他是必不可少 的。作為領導人團隊的一分子，sponsor (發(fā)起人) 參與改進機遇的確認并具有所有權。 一般情況下，sponsor (發(fā)起人) 的作用如 下： 自始至終對一個項目的作用負全責。 提供項目資源。 每月或每季度對成績、障礙和主要措施 進行審議。 根據(jù)需要掃除障礙，支持項目負責人的 工作。 sp

28、onsor (發(fā)起人) 的參與可能決定著項目 的成敗。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 項目要順利開展，champion (負責人) 的 積極參與是必不可少的。champion (負責 人) 的作用是充當sponsor (發(fā)起人)與團 隊之間紐帶，保證團隊獲得成功所必需的 資源。champion (負責人) 對項目提供直 接的支持。 一般情況下，champion (負責人) 的作用 如下： 對成績、困難和主要措施進行每周一 次的審議。 每周一次召開團隊例會，討論進展情 況。 根據(jù)需要對主要業(yè)績衡量項中的變化 做出反應。 支持 team l

29、eader (團隊領隊)，根 據(jù)需要掃除障礙。 協(xié)助保證項目向正確的方向進行。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 team leader (團隊領隊) 對核心六西格瑪 (6 sigma) 團隊進行直接的領導，同時積極參加 項目的日常工作。領隊 (leader) 的角色一般 由 black belt (黑帶) 擔任，但是在規(guī)模較小的 項目中，也可以任命 green belt (綠帶) 擔任。 一般情況下，team leader (團隊領隊)的作 用如下 通過某種指定的、系統(tǒng)化的方法領導改 進項目。 與 champion (負責人) 一起工作，

30、起草 團隊憲章、評審項目進展情況、獲得 必要的資源、掃除障礙。 找出并規(guī)定改進項目的主要階段、期限 和度量。 制定每周、每月和每個季度的評審計劃 ，監(jiān)督團隊工作的開展。 根據(jù)需要支持團隊成員的工作。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 team member (團隊成員)的貢獻是所有項目 成功的關鍵。 團隊成員雖然大多無能力完成 black belt (黑帶)那樣復雜的統(tǒng)計學分析，但 是他們可以提供 black belt (黑帶)所缺乏的獨 特經(jīng)驗。 green belt (綠帶)項目中的團隊成員可能包括 green belt (綠帶)或其他

31、屬于非“六西格瑪” (6 sigma) 專家的員工。在 black belt (黑帶) 或 breakthrough (突破) 團隊中， black belt (黑帶), green belt (綠帶)和其他非“六 西格瑪” (6 sigma) 專家都可以充當 team member (團隊成員)的角色。 一般情況下 team member (團隊成員)的作用 如下： 助“領隊” 按規(guī)定的方法工作 保證遵守團隊憲章和期限 接受并執(zhí)行分配的任務 提出自己的看法、意見和設想。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 團隊角色 責任 發(fā)起人領導人團隊的

32、一分子 提供項目資源。 每月和每個季度對成績、困難和主要措施進行審議。 根據(jù)需要掃除障礙，支持項目champion (負責人)的工作。 負責人對成績、困難和主要措施進行每周一次的評審。 每周召開團隊例會，討論進展情況。 根據(jù)需要，對關鍵性業(yè)績衡量項中的變化做出反應。 根據(jù)需要掃除障礙，支持 team leader (團隊領隊), 的工作。 保證項目向正確的方向開展。 團隊領隊 通過一種指定的、系統(tǒng)化的方法領導改進項目。 與 champion (負責人) 一起工作，起草團隊憲章，評審項目進展情況。 找出并規(guī)定改進項目的主要階段、期限和度量。 制定每周、每月和每個季度的審議計劃，監(jiān)督團隊工作的開展

33、 根據(jù)需要支持 team members (團隊成員)的工作。 團隊成員 協(xié)助 team leader(團隊領隊) 采用規(guī)定的方法。 保證對團隊憲章和期限的遵守。 接受并執(zhí)行分配的任務。 發(fā)表自己的看法、意見和設想。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 界定(define), 衡量(measure), 分析(analyze), 改 進(improve), 控制(control) 過程 在大多數(shù)情況下，black belt (黑帶) 和green belt (綠帶) 利用 dmaic 分析工具集來完成 自己的項目，推動過程業(yè)績達到前所未有的 水

34、平。 dmaic 過程分為五大步驟，通過對項目管理 、攻關和各種統(tǒng)計學工具的有效整合，形成 一套系統(tǒng)化的改進現(xiàn)有過程與產(chǎn)品的策略。 每一個步驟都有其基本目標和一套應實現(xiàn)的 主要內(nèi)容，因此我們始終清楚對自己和對本 團隊的期待。 dmaic 代表以下內(nèi)容： 確定機會(define opportunities) 衡量績效(measure performance) 分析機遇(analyze opportunity) 改進績效(improve performance) 控制績效(control performance) ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧

35、巧 black belt (黑帶) 和green belt (綠帶) 利用dmaic 分析工具集來改進自己的 過程績效。和摩托羅拉公司所采用的其 他成套分析工具一樣，dmaic 由一個 明確的多階段過程構成。 該過程的每一 個階段都有一套具體的活動、解決具體 問題的工具與技巧，以及應實現(xiàn)的主要 內(nèi)容。 下圖概括出dmaic 過程的五大階段， 并列出了其各自的基本目標。 當dmaic 工具集被應用于某一改進機 遇后，它將把績效水平提高到前所未有 的高度。 階段階段基本目標基本目標 界定界定 - 什么是最重要的?定義項目目標和應向內(nèi)部及外部顧客提供的內(nèi)容。 衡量衡量 - 我們現(xiàn)在做得怎么樣?對過程

36、進行衡量，確定當前 分析分析 - 錯在哪里?分析并確定缺陷的根本原因。 改進改進 - 需要采取哪些措施?通過永久性地消除缺陷來改進本過程。 控制控制 - 我們?nèi)绻ＷC工藝水平?我們?nèi)绻ＷC工藝水平 目目標標主要活主要活動動可可實現(xiàn)實現(xiàn)的主要的主要內(nèi)內(nèi)容容 找出并認證改進機遇，開發(fā)業(yè)務 過程，界定主要顧客需求，準備 建立有效的項目團隊。 找出評價成功、滿足主要顧客需 求所需的關鍵性衡量項，為衡量 過程業(yè)績表現(xiàn)而著手開發(fā)有效的 收集數(shù)據(jù)的方法。 了解六西格瑪計算的內(nèi)容，為本 團隊正在分析的過程規(guī)定基準西 格瑪。 整理并分析機遇，找出具體的問題， 起草一份通俗問題陳述。 找出并認證根本原因和本團隊正

37、在重 點分析的問題，落實杜絕“真正的” 根本原因。 確定真實的波動源和導致顧客不滿的 潛在失敗模式。 找出、評估并選擇正確的改進解決 方案。 開發(fā)變革管理方法，協(xié)助本組織適 應由于解決方案的實施而引出的改 革。 理解規(guī)劃工作及按計劃執(zhí)行的重要 性，確定為保證實現(xiàn)規(guī)定成果而有 待于采取的措施。 了解如何推廣所取得的經(jīng)驗，找出 類似的情況并對機遇/過程進行標準 化處理，制定出相關的計劃。 團隊憲章 行動計劃 流程圖 迅速取勝的機遇 主要顧客需求 做好準備的團隊 輸入、處理和輸出指標 可操作的定義 數(shù)據(jù)采集的格式與計劃 基準業(yè)績 積極的團隊氛圍 數(shù)據(jù)分析 經(jīng)認證的根本原因 波動源 fmea 問題陳述

38、 可能的解決方案 解決方案 流程圖和文件 實施階段的劃分 改進的影響與好處 大綱 變革 過程控制系統(tǒng) 標準與程序 培訓 團隊評估 變革實施計劃 潛在問題分析 示范與方案結果 成功的經(jīng)驗 訓練有素的同事 類似的機遇 對機遇進行標準化處理 可能采用的工具可能采用的工具與與技巧技巧 業(yè)務個案 目標陳述 項目計劃 機遇陳述 項目范圍 團隊人選 團隊憲章團隊憲章 solutionsigma impact 2 time impact 1 cost- benefit impact 1 other impacts 1 totalrank tasksactivitiesresp.startdue status

39、&actions tasksactivitiesresp.startdue status &actions 行動計劃行動計劃 gantt chart (pilot) taskjan feb mar apr mayresponsibility ajim bsue clynn dbill/jim whatwhenwho error modes and effects analysis error mode effect analysis (emea) description: degree of effect step# process step errorcauseeffect frequenc

40、y severity detection total occurrence prevention (countermeasure) 4.2.1 assemble all outbound containers in staging area back injury during lift foot and toe injury from dropped cont. carry-all not available lifting guidelines not followed back injuries, lost time, insurance expense 0 + 2 2439 purch

41、ase two new carry-alls for mailroom include topic in new safety film 4.2.2 determine correct pallet size non-standard pallet used vendor pallets kept container stack over end of pallet and fall when being lifted 2 + 2 4116 inspect for non-standard pallets and return to vendors 4.2.3 position empty p

42、allet in marked area of loading dock full pallets are rotated 90 by hand pallet set 90 off when positioned - lift truck cant access back and hand injuries, lost time, insurance expense and rework 2 + 3 54110 update and clarify pallet placement procedures include topic in new safety film 4.2.4 stack

43、outbound containers on pallet not to exceed two high first layer not completed before starting second layer stack guidelines not used containers fall while being lifted 0 + 1 1113 update and clarify loading guidelines 4.2.5 load pallets in vehicle with lift truck and secure tie down lines damage bul

44、k mail when tightened tie down guidelines not clear injured fingers, damaged outbound mail 0 + 1 1214 update and clarify loading guidelines 錯誤模式與效果分析錯誤模式與效果分析 西格瑪目標(ccr) 差距 西格瑪目標(ccr) 差距 項目重點 $ ccrs 輸入過程輸出ccr 過程指標 過程指標 輸出指標 輸入指標 ab a1 d1 d2 a2 ab a1 d1 d2 a2 ab a1 d1 d2 a2 檢查表檢查表 costs energy-saver

45、light bulbs $9,000 installation by employee 500 cost of lost production 1,500 total cost $11,000 benefits - year 1 reduce electric bill by 8% $5,000 warranty for 5 years 1,800 total benefits $6,800 cost benefit forcefield analysis forces working for idea forces working against idea 指標與問題 陳述（效果 ） pro

46、blem statement 量化的根本原因量化的根本原因 25% 50% im plem ented solution ccr 差距差距 西格瑪西格瑪= x ucl lcl 西格瑪西格瑪= x ccr 差距差距 x 過程控制系統(tǒng) 項目工作計劃 ccr total risk priorityresulting risk priority process/product:fmea date: (original) fmea team:(revised) black belt:page:of processactionsresults item process steps potential fa

47、ilure mode potential effects of failure severity potential cause(s) of failure occurrence current controls detection risk priority recom- mended action responsibility and target completion date action taken severity occurrence detection risk priority total risk priorityresulting risk priority proces

48、s/product:fmea date: (original) fmea team:(revised) black belt:page:of processactionsresults item process steps potential failure mode potential effects of failure severity potential cause(s) of failure occurrence current controls detection risk priority recom- mended action responsibility and targe

49、t completion date action taken severity occurrence detection risk priority process/product:fmea date: (original) fmea team:(revised) black belt:page:of processactionsresults item process steps potential failure mode potential effects of failure severity potential cause(s) of failure occurrence curre

50、nt controls detection risk priority recom- mended action responsibility and target completion date action taken severity occurrence detection risk priority 1.5 1.0 0.5 0.0 -1.5 0 x2 -1.0 50 -0.5 -0.5 100 0.0 -1.0 0.5 y11 1.0 -1.5 1.5x1 surface plot of y11 認證/找出業(yè)務機遇 認證/制訂團隊憲章 明確過程并繪制過程圖 明確快速取勝和提高的過程

51、將顧客的聲音轉化為主要顧客需求 起草團隊準則。 明確輸入、處理、輸出等指標 起草可操作的定義和衡量計劃 采集并分析數(shù)據(jù) 確定是否存在特殊的原因 確定西格瑪業(yè)績 收集其他基準業(yè)績數(shù)據(jù) 整理過程 整理數(shù)據(jù)并找出具體問題 起草問題陳述 找出根本原因 設計根本原因認證分析 認證根本原因 比較法 波動源研究 失敗模式與效果分析 回歸分析 過程控制與能力 實驗設計 反應表面方法 解決方案構思 確定解決方案的影響：好處 評估并選擇解決方案 起草過程圖和高級計劃 起草并講解綱要 向所有有關方面?zhèn)鬟_解決方案 起草示范計劃和示范解決方案 認證由于解決方案而引出的根本原因 西格瑪改進的降低 確定實現(xiàn)目標所必需的其他

52、解決方案 找出類似的情況，對機遇進行標準化 處理 將解決方案融入日常工作過程并對之 進行管理 吸收學到的經(jīng)驗 明確團隊的下一步行動，以及針對其 余機遇的計劃 1.0 界定機遇 2.0 衡量業(yè)績 3.0 分析機遇 4.0 改進業(yè)績 5.0 控制業(yè)績 執(zhí)執(zhí)行行執(zhí)執(zhí)行行執(zhí)執(zhí)行行執(zhí)執(zhí)行行執(zhí)執(zhí)行行 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 什么是最重要的？ 目標： 找出并認證可以實現(xiàn)本組織目標和最大收 益的改進機遇，擬定業(yè)務過程，定義 顧客 主要需求，準備以有效的項目團隊為單位 發(fā)揮作用。 應實現(xiàn)的主要內(nèi)容包括： 負責人 行動計劃 過程圖 快速取勝的機會 顧

53、客主要需求 準備就緒的團隊 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 我們現(xiàn)在做得怎么樣？ 目標： 確定評估成敗所必需的主要衡量項，滿足顧客 主要需求，開始制定有效收集數(shù)據(jù)的方法，以 便衡量過程業(yè)績。 理解六西格瑪 (6 sigma) 計算的內(nèi)容，為本團 隊正在分析的過程建立& 應實現(xiàn)的主要內(nèi)容： 輸入指標、過程指標和輸出指標 操作定義 數(shù)據(jù)收格式及計劃 基準績效 積極的團隊氣氛 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 錯在哪里？ 目標： 對機遇進行整理和分析，找出具體的問題，起草一份 簡單明了的問題

54、陳述。 找出并認證根本原因，以便團隊有的放矢。 確定真正的變因和導致顧客不滿意的潛在失敗模式。 應實現(xiàn)的主要內(nèi)容包括： 數(shù)據(jù)分析 經(jīng)認證的根本原因 變因n 失效模式分析(fmea) 問題陳述 可能的解決方案 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 需要采取哪些措施？ 目標： 明確、評估和選擇正確的改進方案。 制定變革管理策略，協(xié)助本組織在實施解決方案 的過程中適應所引入的改革。 應實現(xiàn)的主要內(nèi)容包括： 解決方案 流程圖和文件 試行結果 實施階段的劃分 改進的影響與好處 大綱 改革計劃 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里

55、巧巧軟商品交易在阿里巧巧 我們?nèi)绾伪ＷC工藝水平？ 目標： 理解計劃和根據(jù)計劃實施的重要性，確定保證實現(xiàn)預定結果而應 采取的策略。 理解如何推廣已取得的經(jīng)驗，找出推廣的機會過程，并進行標準 化處理，同時起草有關計劃。 應實現(xiàn)的主要內(nèi)容包括： 過程控制體系 標準與步驟 培訓 團隊評估 改革實施計劃 潛在問題分析 方案結果 成功的經(jīng)驗 訓練有素的同事 類似的機遇 標準化的機遇 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 今天的業(yè)務環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，以往的 業(yè)務改進方法不再奏效。六西格瑪 (6 sigma) 已經(jīng)取而代之，成為業(yè)界適用性 最強 、最成熟和最有

56、效的業(yè)務改進方法。 數(shù)字化 (digital) 等新的理念在繼續(xù)推動 六西格瑪?shù)南蚯鞍l(fā)展，使它的功能愈加 強大。 “六西格瑪業(yè)務改進運動”有兩大目標 ： 立竿見影的業(yè)務改進 可持續(xù)的成果 六西格 (6 sigma) 承認為實現(xiàn)上述目標 離不開五大關鍵，其中包括領導方針、 全面的方法、通過專題團隊促進成果的 實現(xiàn)、使用成套六西格瑪分析工具和數(shù) 字化改造。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 借助多年的經(jīng)驗，摩托羅拉公司已經(jīng)找到了五項為使 “六西格瑪” (six sigma) 發(fā)揮作用而必備的因素： “六西格瑪”領導方針 全面的領導改進工作的方法

57、 通過專題團隊促進成果 “六西格瑪”分析工具及應用這些工具的規(guī)范化 、標準化方法 數(shù)字化改進，其中包括利用可重復使用的網(wǎng)絡工 具進行實實在在的改進，一勞永逸地徹底根除缺 陷 大部分培訓時間用在學習如何使用“六西格瑪”分析 工具上。但是請記住，這只是整個培訓課程的一部分 。你們還需要牢記其他主要因素。它們?nèi)币徊豢?，?則“六西格瑪”無法有效地發(fā)揮作用。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 以前，不是所有的人都認識到“領導方針 (leadership principles) 乃 是“六西格瑪” (six sigma) 至關重要的組成部分。摩托羅拉

58、通過經(jīng)驗 教訓認識到，只有樹立起一整套指導方針，領導層才能夠找到促進成果 實現(xiàn)、支持團隊工作的最佳途徑。這一真知灼見體現(xiàn)在四項“六西格瑪 領導方針”中: 結合：領導層應該保證所有的改進項目均與本組織的戰(zhàn)略目標保持一 致。 動員：領導層應該提供明確的方向、可行范圍、成功的標準和嚴格的 評審，從而為各團隊采取實際行動創(chuàng)造條件。 催化：領導層應該通過嚴格的時間管理、必要的培訓和緊迫的期限， 推動項目取得立竿見影的效果。 治理：領導層必須切實監(jiān)督項目的開展，定期進行嚴格的評審，及時 糾正偏差。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 變動最小化 減少波動

59、是“六西格瑪” (six sigma) 的重中之重。波動導致缺陷， 而缺陷導致顧客不滿。 只要是摩托羅拉交付的產(chǎn)品或服務 偏離了顧客的需求，即使它仍在顧 客愿意接受的范圍內(nèi)，顧客的滿意 度和忠誠度也會降低。 為保證顧客的滿意度、忠誠度和回 頭率，我們必須杜絕產(chǎn)生波動的根 源。生產(chǎn)任何產(chǎn)品或提供任何服務 時，無論涉及到任何人，我們每次 都需要始終如一地做到這一點。只 有這樣，我們才能使顧客滿意。 為永久性地根除波動，摩 托羅拉公司進一步發(fā)展了 “六西格瑪” (six sigma) 方法，利用信息系統(tǒng)確保 業(yè)務改進的一勞永逸。摩 托羅拉公司稱這一工作為 “數(shù)碼六西格瑪” (digital six

60、sigma) 。 ) 硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 “結合”要求領導層保證做到所有改進 項目都與本組織的戰(zhàn)略目標保持一致。 說起來容易做到難。 公司的戰(zhàn)略目標是什么？領導層如何知 道是否正在向這些目標邁進？領導應該 結合哪些重要的y？結合要求領導層保 證做到所有改進項目都與本組織的戰(zhàn)略 目標保持一致。說起來容易做到難。 “結合”的第一步是領導人團隊起草出 一個記分卡 (scorecard) 。這是一項至 關重要的工具，是“六西格瑪” (six sigma) 業(yè)務改進運動的基石。它將公 司戰(zhàn)略轉化為戰(zhàn)術性的操作項目。 這一記分卡 (score