第六講矩陣式結構與事業(yè)部式結構

1、第六講 矩陣式結構與事業(yè)部式結構矩陣式結構的特點矩陣式結構有若干個經(jīng)理部或項目部，項目A、項目B、項目C、項目D，然后有若干個職能部門，策劃部、工程部、技術部、人力資源部、財務部，形成了一個矩陣式結構。優(yōu)點矩陣式結構適合于多個項目并存。1.同時應付多個項目既然有項目A、項目B、項目C、項目D，也可以有項目E、項目F、項目G。項目少的時候可以只有一個項目，甚至沒有項目，多的時候可以應付多個。2.利于創(chuàng)意任何一個項目部里，都有各種各樣的人才，搞技術的、搞采購的、搞銷售的、搞財務的，每個人的思路不一樣，知識不一樣，獲得的信息就不一樣。學到的東西就會增多，這就有利于提出更多的主意，更多的創(chuàng)意，更多的方

2、案。3.創(chuàng)造更多成長機會這種組織結構給每一個人提供了更多個人能力提升的機會，也同時提供了發(fā)現(xiàn)人才的機會，有利于人的成長，如果沒有這個機會，就可能發(fā)現(xiàn)不了人的一些長項。4.組織相對比較靈活矩陣式結構的項目組織可多可少，職能部門也是可多可少，可以比較靈活地應付各種各樣的情況。例如，它適合于房地產(chǎn)公司，適合裝修工程，適合大型軟件工程，適合管理顧問公司。適合各種各樣的非標準的項目和不穩(wěn)定的業(yè)務，包括一些演藝公司。實際上這樣一類非標準的、項目類的、不穩(wěn)定的組織的各個業(yè)務之間大小、周期長短和需要的人員也不一樣。這樣的業(yè)務都適合于矩陣式結構。缺點矩陣式結構的人常處于這種狀態(tài)，今天跟這個項目經(jīng)理干，明天跟那個

3、項目經(jīng)理干，同一個部門里，這個人既要受到直接的職能經(jīng)理的領導，又要受項目經(jīng)理的領導。1.容易引起混亂如果項目經(jīng)理部和職能部職責重疊，劃分不清，會導致一些直接沖突，有些事情沒人去做，可能是重疊，也可能是空缺，都容易帶來一些混亂，讓下面人員覺得無所適從。2.項目少時人員閑置矩陣式結構可以同時應付10個項目，如果項目變少時，例如由10個變成只3個項目時，人員會閑置。 可以建立一個人才庫，或者資源池，把所謂多余的人才放到里面培訓，提升，準備下一個項目的工作。表3-2 矩陣式組織結構特征適用條件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標高度不確定性中等、幾條產(chǎn)品線二元化產(chǎn)品創(chuàng)新與積累技術專長組織特征經(jīng)營目標計劃和預算正式權力產(chǎn)品

4、與職能目標同等重要二元體系基于職能或產(chǎn)品線職能經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的合作優(yōu)點缺點1.通過滿足環(huán)境的二元需要實現(xiàn)協(xié)調(diào)2.跨產(chǎn)品人力資源靈活共享3.適應不穩(wěn)定環(huán)境下的復雜決策和頻繁變化4.提供職能和產(chǎn)品技術發(fā)展的機會5.在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中最佳1.接受雙重主管的員工感到迷惑2.意味著參與者需要良好的人際交往技能以及專門的培訓3.時間消耗多、參加頻繁的會議以及沖突解決研討會4.需要承受來自環(huán)境和維持權力平衡的雙重壓力事業(yè)部制的特點事業(yè)部制是公司多元化擴張的優(yōu)選結構，因為不同的業(yè)務不可能混在一塊，必須要分開，這樣才能夠有高效率。另外，目標不一樣，公司的要求不一樣，考核的標準不一樣，資源也不同。從其自身

5、來看，事業(yè)部制有以下幾大特征： 獨立核算，這是一個必要條件； 自負盈虧，既自負“盈”又自負“虧”； 自主經(jīng)營，自己內(nèi)部來決定怎么運營； 各個事業(yè)部之間可以有巨大差異，業(yè)務之間不要交叉。有時盡管是類似業(yè)務，但是規(guī)模發(fā)展到很大時，也可以考慮用事業(yè)部制，因為內(nèi)部還有細微差別。【案例】聯(lián)想早期的時候，叫大船結構，后來改成艦隊結構。大船結構就是整個公司一起運作，后來是獨立的一個個艦，同時這些艦里面有一個旗艦，這個旗艦負責指揮所有的艦，艦隊結構就是各個艦自己運作，但是有一個統(tǒng)一的系統(tǒng)。優(yōu)點每一個事業(yè)部都是一個獨立的業(yè)務部門，獨立的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位），它不是職能部門，要直接為公司創(chuàng)造利潤，而是業(yè)務中心、

6、運營中心、利潤中心三大中心的結合，但不是管理中心。它既有獨立的東西，又跟總部和集團有著密切的聯(lián)系?？偟膩碚f，事業(yè)部制結構的優(yōu)點如下： 獨立核算的特征，使管理人員關注業(yè)績和成果； 自負盈虧，充分調(diào)動大家的積極性； 自主經(jīng)營，有利于考察和培養(yǎng)全面的人才； 事業(yè)部之間有巨大的差異，有利于多元化。那么，什么情況下使用事業(yè)部制結構？出現(xiàn)以下情形時，可以考慮使用事業(yè)部制結構： 當企業(yè)規(guī)模比較大的時候； 當企業(yè)需要多元化擴張的時候； 當企業(yè)有很多個不同區(qū)域的時候； 或者當企業(yè)面臨著不同客戶的時候。缺點1.關系處理不好會引發(fā)集體跳槽因為事業(yè)部制必須是獨立的向公司貢獻利潤，它有獨立的業(yè)務，有自己的團隊，獨立運營

7、，自主經(jīng)營，自負盈虧。所以，在利益或其他誘惑下很容易發(fā)生集體跳槽的情況。2.信息不對稱事業(yè)部和集團總部掌握的信息不一樣，事業(yè)部的信息更充分，可能會擺脫公司的控制。使用事業(yè)部制的五大原則事業(yè)部就是在公司所提供的統(tǒng)一平臺上，在統(tǒng)一的控制和管理下，實施有效的運營，給公司創(chuàng)造利潤。使用事業(yè)部制的五大原則如下： 統(tǒng)一管理原則，統(tǒng)一財務，統(tǒng)一管理； 要分散經(jīng)營； 事業(yè)部要有比較大的發(fā)展?jié)摿?，要有業(yè)務相關性或者是快速發(fā)展的行業(yè)； 業(yè)務經(jīng)營上，給予充分的自主權； 各個事業(yè)部之間應該是平等的面對市場，不是依存關系?！咀詸z31】 簡述矩陣式結構的優(yōu)缺點。_見參考答案31【自檢32】建立事業(yè)部制的五大原則是什么？_

8、見參考答案32第一講 組織結構的重要性人力資源管理是一門非常核心的管理課程，也是一個知識體系。在整個人力資源管理體系里存在誤區(qū)，例如，認為人力資源管理只是人力資源部的事。人力資源管理的第一主管首先應該是老總，主角是公司所有的干部，人力資源部所起的作用是導演加跑龍?zhí)椎淖饔谩?導演的作用安排整個公司人力資源管理的戲怎么唱，即人力資源部安排老總做什么，各個部門做什么，員工做什么，什么時候做崗位分析，什么時候做績效考核，怎樣定績效指標，選用什么樣的模板，什么樣的方法，怎樣改進，怎樣推進 跑龍?zhí)椎淖饔檬占瘏R總各種信息，提供服務，提供輔導崗位分析組織結構優(yōu)化的作用崗位分析組織結構優(yōu)化是其他管理的基礎。德魯

9、克說：無論我們談論的是企業(yè)、政府或者是非盈利組織，包括醫(yī)院和學校，對管理適當?shù)亩x只能有一種，就是讓人力資源充分發(fā)揮生產(chǎn)力的作用。這句話的背后含義是管理在某種意義上等于人力資源管理，這與人們的實際體會是一致的，經(jīng)常讓人覺得煩惱的就是對人的管理。 在整個人力資源管理體系中，崗位分析組織優(yōu)化、組織結構的設定以及崗位說明書是核心，其他都是圍繞著此來做的，例如，招聘、培訓體系、績效考核、薪酬等。如果沒有這個基礎，職責就不確定，就沒人標準進行考核了?！景咐拷M織架構好比自然界的金剛石和石墨，金剛石非常結實，因為它的內(nèi)部結構是相互藕合，相互支持，共為一體的，而其構成元素是非常廉價的碳，之所以能夠變得強有力

10、，是因為元素之間的相互作用。同樣是碳分子，石墨就完全不一樣，非常軟，這也是組成結構所致。怎樣做組織結構優(yōu)化如果工作職責不清，只是給一個大框框，沒有具體細化成切實可操作的內(nèi)容，那么可能有重疊的部分，也可能原本就不是一個可執(zhí)行的、強有力的流程。而沒有流程的驅(qū)動，事情做起來比較難。【案例】可視寶電子有限公司是一家行業(yè)領先企業(yè)，公司成立10年了，在公司迅速發(fā)展的同時，管理瓶頸問題也越來越突出。特別是最近發(fā)生的一些事情，讓李總感到如果不花大力氣從根本上解決，可能會發(fā)生更大問題，帶來更多損失。例如，一位重要客戶的訂單無法按時交貨，導致經(jīng)銷商索賠。銷售部門認為是生產(chǎn)部的責任，是他們的生產(chǎn)計劃性不強，生產(chǎn)安排

11、不當，生產(chǎn)效率低下造成的；生產(chǎn)部認為主要是采購部門的責任，因為交不了貨的直接原因是備料不齊，導致無法生產(chǎn)；采購部則抱怨銷售部門，說他們訂單太急，元器件供應商根本沒有辦法供貨，并且銷售部門經(jīng)常修改訂單，打亂了他們的采購計劃，造成退貨，甚至死貨，導致生產(chǎn)部門工作不便。問您認為可視寶公司有什么問題？部門之間相互抱怨說明了什么？ 點評：導致可視寶公司發(fā)生問題的原因是：一方面是風氣不好，推卸責任，另一方面是各部門的職責界劃分限不清，責任不明。這樣的問題似曾相識，很多企業(yè)都有，但表現(xiàn)形式不太一樣，這就是低效率。銷售部是管銷售的，研發(fā)部是管研發(fā)的，生產(chǎn)部是管生產(chǎn)的，設計部是管設計的，財務部是管財務的，可是具

12、體的職責，不同的公司是不一樣的，同一個公司不同時期也是不一樣的，要清晰地劃定各個崗位各個部門的責任。上述案例中是組織結構中內(nèi)部協(xié)調(diào)出了問題，還包括整個組織架構的設計以及崗位的職責問題，以及流程問題。【案例】客戶打過來一個詢價電話，怎樣來處理這個電話本身就有一個流程：如先給客戶介紹情況，再詢問客戶的情況，然后把公司的情況、產(chǎn)品的情況介紹一下，接著把這些內(nèi)容匯成一個單，傳給下一個部門這就是流程。流程是把每一個崗位的職責串起來的一條線。沒有流程，流程不暢或混亂等問題都是企業(yè)應該解決的基礎性工作。不愿意深入去做，找竅門、尋絕招、照抄知名企業(yè)，如果是這種浮躁的狀態(tài)，永遠都做不好管理。只有踏踏實實把基礎的

13、工作做好，組織架構優(yōu)化好，流程造好，崗位職責明確好，人員的培訓、篩選、淘汰、考核，才可以不斷進步。 作為上司，要把很多時間用在制定、優(yōu)化流程和規(guī)范上，使其變得暢順、有效。即不斷地把意外事件變成常規(guī)事件，再變成流程。所以，流程是串起所有崗位和部門之間責任的一條線，沒有這條線就沒有管理。而制定、優(yōu)化流程和規(guī)范上，需要做好以下工作： 制度建設； 團隊建設； 文化建設。第二講 透視組織結構（上）組織結構的定義對于同樣的一群人，應用不同的管理方法、不同的架構、不同的關系、不同的指揮方式、不同的匯報鏈、不同的流程，結果是完全不一樣的。這就是組織結構的力量。 組織的力量是通過組織管理串起來的，通過組織架構、

14、流程、責任串起來的。 組織結構的本質(zhì)是員工之間的關系、崗位之間的關系、組織結構中各構成要素間的關系。最常見的組織結構盡管有若干的部門與職能，但總體上可以歸為典型的三類。直線職能結構圖1-1 直線職能結構圖【圖解】總經(jīng)理下面有采購部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、工程部、售后服務部、商務部、人力資源部、財務部，這是典型的直線職能結構。直線是指各部門的總監(jiān)或者經(jīng)理們直接向總經(jīng)理報告工作?？偨?jīng)理直接領導采購經(jīng)理、銷售經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理，他們之間是一種直接的上下級管理關系。研發(fā)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門是職能部門。職能部門就是承擔了一定職責的部門，該部門負責人就這部分職責向總經(jīng)理匯報，為整個公司承擔相關的職責。采用直線職

15、能結構后，所有部門都是職能部門，被法人授予了相應的職能。在中國約有90以上的企業(yè)采用這種結構。矩陣式結構圖1-2 矩陣式結構圖示有些企業(yè)有工程一部、工程二部，樓盤一部、樓盤二部同時也有銷售部、市場部、采購部、工程部、設計部、規(guī)劃部，也就是說很多企業(yè)實際上采用了另外一種模式，就是所有的業(yè)務采用了若干個項目的形式，但是每一個項目的人員來自于各個職能部門。盡管比直線職能式結構用的頻率和場合少了很多，矩陣式結構也是常見的結構之一。事業(yè)部結構圖1-3 事業(yè)部結構圖例如，把公司分成武漢事業(yè)部、成都事業(yè)部、西安事業(yè)部、沈陽事業(yè)部、上海事業(yè)部、深圳事業(yè)部，但如果沒有獨立核算，就不叫事業(yè)部制。事業(yè)部結構有很多表

16、現(xiàn)形式，比如電視機事業(yè)部、手機事業(yè)部、電腦事業(yè)部、白色家電事業(yè)部、軟件事業(yè)部，還有其他事業(yè)部，這幾種情況就是根據(jù)不同的業(yè)務組成一個個事業(yè)部。表1-1 事業(yè)部式組織結構特征適用條件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標中度到高度的不確定性，不斷變化大型外部有效性，適應環(huán)境、滿足顧客組織特征經(jīng)營目標計劃和預算正式權力重視產(chǎn)品線基本成本和收益的利潤中心事業(yè)部經(jīng)理優(yōu)點缺點1.適應不確定、高度變化的環(huán)境2.使各分部適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客3.跨職能的高度協(xié)調(diào)4.在產(chǎn)品較多的大公司效果最優(yōu)5.決策分權1.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟2.事業(yè)部間缺乏協(xié)調(diào)3.不利于各職能技術的深度挖掘和提高4.產(chǎn)品線之間的整合與標準化變得困難實

17、際結構與典型結構直線職能式結構、矩陣式結構、事業(yè)部結構是組織中比較典型的結構，事實上企業(yè)可能用的是其中的某一個機構，也可能是某幾個結構混合起來。例如，研發(fā)部門用的是矩陣結構，同時研發(fā)中心里面根據(jù)項目的不同又有不同的職能部門；企業(yè)本來是直線職能式結構，后來成立了一個培訓事業(yè)部，又成立一個房地產(chǎn)事業(yè)部等。公司的組織結構是多元化的，也是發(fā)展的動態(tài)變化的。組織結構一定是根據(jù)公司的業(yè)務需要、根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要而定的。圖1-4 組織結構圖【圖解】上圖是實際結構和典型結構的情況，這個組織架構是一個直線職能式結構，但它增加了幾個副總經(jīng)理，每一個副總經(jīng)理又分管幾個職能部門。這就是一種變形，所以組織結構，不要拘泥于

18、特定的模式，要根據(jù)實際需要來定。組織設計應回答的問題對本企業(yè)的組織結構進行設計時，或者是本組織結構進行改造時，必須首先考慮應該選擇什么樣的結構。 即要考慮以下問題： 企業(yè)為什么要選擇直線職能式結構？ 應該設立哪些部門？ 每一個部門又包含了什么崗位？ 確定各個崗位的職責任務、權限和利益是什么？ 各個崗位之間的縱向關系是什么？橫向關系是什么？橫向的關系靠什么來協(xié)作？流程、崗位之間必須要靠流程串起來，流程靠職責體現(xiàn)。中國現(xiàn)在最需要的就是強有力的流程，即強有力的匯報鏈，強有力的指揮鏈，所有的一切職責、任務、效率，都是通過強有力的流程體現(xiàn)出來的，考核也是通過對流程的各個點流入流出情況進行量化評估后得到，

19、如此考核才能真正有效。總結流程、職責，諸如此類，最后都要變成公司的制度，企業(yè)制度的建立要成為一個系統(tǒng)。系統(tǒng)的導向就是文化，就是價值觀。 如果把安全作為第一追求，在組織結構上就應該考慮到，應該設立安全管理部門，并提高它的地位，在流程中加入必需的安全管理環(huán)節(jié)； 如果是保險行業(yè)，因為面臨著快速占領市場的壓力，行業(yè)出現(xiàn)了一些混亂，所以必須要抓發(fā)展，抓規(guī)范化； 如果是文化產(chǎn)業(yè)，就是抓眼球經(jīng)濟，把人們的注意力吸引過來；在組織設計的時候、流程設計的時候，也必須考慮到要有一個總的指導思想，這就是所謂的企業(yè)文化價值觀?！咀詸z11】典型的組織結構有哪幾種？_見參考答案11【自檢12】組織結構定義哪三方面的關系？_

20、見參考答案12第三講 透視組織結構（中）不同的行業(yè)有不同的價值觀，比較復雜。既然復雜就一定會出問題，不斷變化也一定會出問題。企業(yè)在組織架構上，最常見的問題是什么，要如何優(yōu)化組織結構，怎么解決這些問題，有哪些最主要的原則。這些都是需要重點考慮的。組織診斷與分析有一家七八百人的公司，屬于傳統(tǒng)制造業(yè)，下圖是這家公司的組織架構圖：圖2-1 某公司組織結構圖1. 在這個組織結構圖存在什么問題？如何進行優(yōu)化呢？ 幾個委員會的設定問題顧問委員會、管理委員會、價格委員會，這幾個委員會是臨時性的、動態(tài)的、兼職的。在畫組織結構圖時也可以放在里面，但是最好用虛線來表示。 總工和技術副總經(jīng)理分工不明晰，總工沒有下屬如

21、果兩個崗位職能上重復可以考慮合并。實際上這個總工崗位的設置完全是一種情感的照顧，但在企業(yè)里面任何時候只能從利益上照顧，從權利上、資源上不能照顧。所以，要把總工和技術副總合并。 研發(fā)中心、開發(fā)部的問題作為一家規(guī)模不大的制造業(yè)公司，研發(fā)中心、開發(fā)部分別承擔了企業(yè)的研發(fā)任務，這種情況下該怎么優(yōu)化呢？如果研發(fā)中心的工作本身就是開發(fā)部的具體工作，建議它應該下移到與軟件開發(fā)室、電器設計室、機械設計室平行的一個室。如果工作和公司具體的研發(fā)內(nèi)容沒有直接的關系，建議去掉。這樣處理了之后，在技術副總下邊，只剩下一個開發(fā)部經(jīng)理，開發(fā)部經(jīng)理下面領導了六個部室，這時，技術副總只領導一人，這種情況下技術副總和研發(fā)部經(jīng)理之

22、間有一個人作用是重復的，應該去掉一個。去掉誰呢？如果公司更重要的是研究一些具體的工藝、流程、材料，多數(shù)情況之下，誰對這些具體的情況更精通？開發(fā)部經(jīng)理，所以可能會把開發(fā)部經(jīng)理留下來。如果該公司不是重點放在具體的工藝、流程、標準上，而是有一些前瞻性的快速發(fā)展的研究，這是技術副總比較擅長的，建議留下技術副總。 副總和老總的問題在沒變動之前，這家公司有三個副總，他們差不多把公司所有的事情都管了。這樣，企業(yè)老總不開心，因為事實上老總沒有掌控財權、人權、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，也就是說老總實際上什么都沒有掌控，所有這一切的信息匯報和對這些部門的掌控是通過這三個副總進行的。如果有一天這三個人聯(lián)合起來造反，老板立刻

23、就會傻眼。常務副總最可能有條件來取代老總的，那就先從他下手。老總把人權、財權都掌控之后，還有行政權力的劃分，小企業(yè)不需要單獨設立行政部門，通常建議把人力資源和行政合并在一起，變成人事行政部。所以可以達成共識，財務部、人事行政部歸總經(jīng)理管。 常務副總及其下屬的問題常務副總下面有營銷部、市場部、工程部，工程部如果牽扯到大量的技術問題就放到技術副總處。如果工程部主要是為了配合生產(chǎn)，保證生產(chǎn)的高效有序不間斷，應該把它放到生產(chǎn)副總處。那么，常務副總下面就剩下營銷部和市場部，有時總經(jīng)理還有可能直接兼任營銷總監(jiān)，或者是請一個銷售經(jīng)理。小公司最需要發(fā)展、擴張，建議保留市場部門，用最有效的宣傳方式，以最小的投入

24、獲得最大的市場回報。經(jīng)過這樣的改造，常務副總變成光桿司令，直接就改任市場總監(jiān)了。經(jīng)過這樣的調(diào)整，可以大大簡化機構，提升效率。 生產(chǎn)副總的管轄區(qū)內(nèi)問題生產(chǎn)副總的管轄區(qū)內(nèi)，首先，質(zhì)檢部和生產(chǎn)部是不能放到一起的。質(zhì)檢部門應該放在技術管轄區(qū)或者由總經(jīng)理直接管，因為質(zhì)量是非常重要的，要提升質(zhì)檢部的地位，應該叫質(zhì)量保證中心，或叫質(zhì)保部。質(zhì)量保證中心移過去之后，生產(chǎn)副總和生產(chǎn)部經(jīng)理兩個人變成了一對一的關系，兩個崗位職能可以合并，根據(jù)企業(yè)的實際情況，生產(chǎn)上大量的管理是現(xiàn)場管理，生產(chǎn)部經(jīng)理比較熟悉情況。所以保留生產(chǎn)部的經(jīng)理。 采購放到生產(chǎn)部下面是不合適的因為這是一個制造業(yè)公司，采購量很大，對企業(yè)的成本、質(zhì)量、生

25、產(chǎn)周期影響很大，甚至對企業(yè)的風氣影響也很大，所以由老總直接來抓。這樣，整個公司結構精簡了很多，去掉了三個副總（或者兩個副總），做官的人少了，做事的人就多了。企業(yè)競爭力就上升了，效率自然也就提升了，成本也就下來了，風氣好了，競爭力也就提高了。此外，組織結構改革之后，還應有一個老板和員工利益一致化的企業(yè)文化制度，實施激勵性的薪酬方案。 管理者代表和ISO9000辦公室需要調(diào)整ISO9000是一個管理體系，要貫穿于公司所有的部門，應該由老板自己，或者是指定一個最信任的副總來管。因為它很重要，牽扯到整個公司的方方面面，要有一個人常年去抓，當然這個人是兼職的。這家小型制造公司可以由副總直接來抓。所以，把

26、管理者代表改為技術副總兼職，對所有的部門有一個協(xié)調(diào)作用，在中間畫一條線串起來，表示ISO9000認證是貫穿到各個相關部門的，這樣問題就比較好解決了。2.優(yōu)化后的結果如下圖2-2所示：圖2-2 優(yōu)化后的結果優(yōu)化的結果是： 總經(jīng)理下面只有一個技術副總經(jīng)理； 技術副總經(jīng)理下面有軟件開發(fā)室、電器設計室、機械設計室、測試室、工藝室等五大室； 采購部、生產(chǎn)部、質(zhì)保部（質(zhì)保中心）這幾個部門由總經(jīng)理直接來管理，營銷部、市場部、財務部、人事行政部等部門直接由總經(jīng)理來抓。 管理者代表由技術副總來兼，然后貫穿于其他部門。我國第一例公開第五講 企業(yè)直線職能式結構的選擇現(xiàn)實中，大概有90以上的公司選擇了直線職能式結構。

27、小公司可以選擇，大公司也可以選擇，業(yè)務品種比較少的時候可以選擇。初創(chuàng)的公司適合，有些大公司也適合。既然如此多的公司都選用直線職能式的組織結構，它一定有很多獨特的特點。直線職能式結構的特點優(yōu)點1.簡單例如，人力資源部、財務部、行政部、技術部、生產(chǎn)部、采購部等，每一個部門的功能都很單一，部門內(nèi)部的技能比較簡單。也就是說職能部門的人每天基本只研究某一項工作，內(nèi)容單一，技能簡單，不用考慮其他太多的事情。如銷售部門只想開拓客戶的事情，不用考慮技術，不用考慮采購，也不用考慮生產(chǎn)。每個部門志同道合的人在一起，每天能有更多的話題，大家天天在一起研究問題，能夠讓每一個人的技巧向更縱深的層次發(fā)展，專業(yè)能力、專業(yè)技

28、能會發(fā)展得更快、更專業(yè)。而且，職能相同的人在一起共事有更多的共同語言，會導致工作生活質(zhì)量的提升。2.高度集權，制度化程度很高這個特點非常符合管理者的心理需求。企業(yè)成功時候的共同特點如下： 強有力的掌控； 強有力的文化；這兩個因素是相輔相成的。掌控公司靠什么？靠強有力的制度，以及長期以來這些制度所形成的每個人內(nèi)心深處共同認同的文化特征。3.其他各種結構的基礎在中國直線職能結構的企業(yè)尤其多，這與許多公司生產(chǎn)的過程有相當?shù)穆?lián)系，發(fā)展到一定階段以后還是慣性使然。有的是有意識的選擇，有的是不經(jīng)意的、自然而然形成的。多數(shù)企業(yè)選擇這種組織結構是因為它結構穩(wěn)定，責任明確，控制嚴密，并且容易滿足中國雇主的控制需

29、求和老百姓下意識的心態(tài)。這種組織結構適合于品種數(shù)量相對比較少，但每一個單一品種數(shù)量很大的企業(yè)?！景咐慷鄶?shù)制造業(yè)、加工業(yè)就選擇了直線職能式結構，在珠三角、長三角的制造型企業(yè)里，基本上全是這種組織形式。應該說“中國制造”的稱呼是靠這種組織結構支撐的。缺點任何事務都要一分為二的看待，很多事情要用二分法（二元法）分析。那么，直線職能式結構缺點有哪些？1.比較僵化，反映慢，不利于創(chuàng)新【案例】有個客戶是一家典型的制造業(yè)，有五間工廠，擴大規(guī)模的時候招了很多新工人，新工人和老工人一起干，主管們發(fā)現(xiàn)有個問題。這些新工人盡管經(jīng)過了入職的培訓，但是工作還是令人不太滿意，效率不太高。于是很多主管同時向上司反映。五個

30、工廠有很多主管，主管都提出希望對一些下屬繼續(xù)做培訓，主管向股長反映，股長又向科長反映，科長又向部長反映。 生產(chǎn)部一共有五個部，生產(chǎn)一部的部長得到這樣的培訓需求的時候，層層簽字后，他把這個信息傳遞給人力資源行政部部長，人力資源行政部部長又把信息發(fā)給培訓科長，培訓科長又把相關的信息放到基層培訓的股長，這樣基層培訓股長收到了很多信息。五大工廠，每一個工廠的科長、部長們都簽了字，結果，反而使培訓股長不知所以了。點評：這樣的流程，效率不高。但如果工廠的主管，不是一層層匯報，而是直接把信息送到基礎培訓科的科長那里的時候，就有越級的嫌疑。2.部門之間的溝通會比較困難各部門職能不同，對其他部門的事往往關注度不

31、夠，所以部門之間協(xié)調(diào)、溝通起來就比較困難。各個部門更容易看中自己的目標，不關心整個公司的目標，不說真實情況，不愿承擔責任。這種現(xiàn)象既有經(jīng)理們的責任，也有公司制度的問題，結果導致整個組織的目標認同感低。所以，在進行組織設計和進行考核的時候，必須把所有部門通過公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標串起來。不關心公司的目標，個人利益就受損，地位就受到威脅，前程就受到阻礙，一定要這樣考慮。高度的專業(yè)化會導致工作的枯燥，而且信息堆積，決策集中，這又是怎樣體現(xiàn)呢？【案例】某集團公司生產(chǎn)部下面有五個工廠，信息會統(tǒng)統(tǒng)匯集到生產(chǎn)部，然后再向上反映。采用直線職能式結構里有一個特點，公司老總最忙，常常自嘲說“起的比雞還早，干的比驢還累

32、”，因為信息都堆積到老總這里了，他不得不忙。有一家日資企業(yè)，企業(yè)老總每天做家庭作業(yè)，就是每天拿一沓東西到家里去簽字。信息堆積就是這樣一個結果，整個企業(yè)效率很低。雖然他每天一定能完成，可是大多數(shù)企業(yè)的老總是完不成的，老總不在沒有簽字，問題就解決不了。克服缺點的措施如何克服直線職能式結構的缺點呢？可以采取以下措施： 扁平化，減少層次，擴大管理范圍； 強化流程驅(qū)動，弱化職權。強化流程的時候會遇到障礙，遇到有權力階層的阻礙，所以要制定新的流程，流程優(yōu)化的時候就會有一些障礙。那么，怎樣突破這個障礙呢？ 一方面要強化執(zhí)行； 另一方面可以通過知會的方式通報給不能在現(xiàn)場批準的領導，讓他們監(jiān)控。成立協(xié)調(diào)委員會，

33、決定大訂單的評審，常規(guī)訂單就按照公司的流程走。對于工作枯燥的問題，可以通過輪崗，或者做一些有挑戰(zhàn)的工作，盡量使工作豐富化，適當降低專業(yè)化程度。直線職能制的老總都比較忙，要解決這個問題就要學會授權。表3-1 職能式組織結構特征職能式適用條件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標不確定性低，穩(wěn)定小型到中型內(nèi)部效率，技術的質(zhì)量職能式組織特征經(jīng)營目標計劃和預算正式權力重視職能目標基于成本的預算，統(tǒng)計報告職能經(jīng)理優(yōu)點缺點1.鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟2.促進深層次技能提高3.促進組織實現(xiàn)職能目標4.在小型到中型規(guī)模下效果最優(yōu)5.只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時效果最優(yōu)1.對外界環(huán)境變化反應較慢2.可能引起高層決策堆積、超負荷3.部門間缺少橫

34、向協(xié)調(diào)4.缺乏創(chuàng)新5.對組織目標的認識有限第七講 崗位分析概述組織結構就是組織各個構成要素之間的關系，各個構成要素指的就是崗位。 組織結構的各個構成要素有：總經(jīng)理、各個總監(jiān)、各個部門經(jīng)理，以及各級主管，這些構成要素之間的關系，就是崗位之間的關系。為什么做崗位分析？崗位分析到底是有什么作用？什么是崗位分析？它的對象是誰？內(nèi)容包括哪些？由誰來做？什么情況下做？這些都是最基本的概念。崗位分析與人力資源管理體系在整個人力資源管理體系中，最上面是公司的戰(zhàn)略任務、戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一個最根本的指導，崗位分析也不例外。戰(zhàn)略管理指導的所有因素，同時，組織結構設置、部門設置、崗位設置、崗位職責，這一切都

35、是為戰(zhàn)略服務的。組織設計的八大原則中第一大原則就是戰(zhàn)略指導。戰(zhàn)略、目標、業(yè)務決定了組織架構，當組織結構設定之后，就要根據(jù)各個崗位的任務、職責對這個崗位本身進行詳細分析，崗位分析的結果就產(chǎn)生了崗位說明書。崗位說明書是人力資源模塊的基礎招聘要依據(jù)崗位說明書規(guī)定的入職要求、崗位職責以及崗位的工作環(huán)境。崗位說明書還對培訓、績效管理、薪酬方案都有非常直接的影響，所以說，崗位說明書是基礎。崗位分析就是把崗位搞明白、搞清楚、搞透徹，即崗位的職責是什么，崗位的任務是什么，崗位的入職要求是什么，工作環(huán)境是什么，工作條件是什么，等等。崗位分析的目的做崗位分析的時候，有一個重要的原則，叫戰(zhàn)略指導原則，即各個崗位所承

36、擔的職責和任務，有沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略目標，這個職責是不是促進了戰(zhàn)略目標的達成，對企業(yè)戰(zhàn)略目標達成有沒有貢獻？1.做崗位分析，就是反省每一個崗位即從老總、各個部門經(jīng)理一直到下面每一個崗位，所做的工作都是要反省是不是有效地促進了戰(zhàn)略目標的達成。2.讓崗位的承擔者清楚自己該干什么，不該干什么，什么時候干什么進行崗位分析，還有一個重要的任務，就是讓崗位的承擔者清楚自己該干什么，不該干什么，什么時候干什么，這就是戰(zhàn)略溝通。這體現(xiàn)了戰(zhàn)略指導，戰(zhàn)略指導的結果會導致重新安排崗位職責。做崗位分析的時候，絕對不是簡簡單單地像照相一樣如實地把崗位的職責任務、工作條件以及入職要求描述出來，而是應該根據(jù)戰(zhàn)略需求、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)

37、略任務，看一看要達成整個企業(yè)的整體目標，各個崗位必須要做哪些促成戰(zhàn)略目標達成的事。什么是崗位分析崗位分析就是要對所有的崗位了解清楚，了解透徹。觀察詢問、查詢、比較、綜合等各種手段都可以用。崗位分析的對象是崗位，不是人。目的是為其他的人力資源管理活動提供一個基礎，同時為落實戰(zhàn)略目標服務。崗位分析到底側重于哪些主要的信息崗位分析側重的主要信息如下： 工作內(nèi)容是必不可少的，包括職責、任務，甚至所謂的子任務之類，也就是這個崗位到底是干什么的。 崗位的工作環(huán)境、工作條件，使用的工具，包括待遇這些所謂的工作背景，必須明確地給出來。 對入職崗位的人有什么要求，達到什么樣的水準有明確的要求。崗位分析不管怎樣千

38、變?nèi)f化，其實傳遞的信息無外乎上面這三個方面。什么情況下做崗位分析 招聘的時候； 機構調(diào)整的時候； 新設崗位的時候； 新業(yè)務發(fā)展的時候； 流程再造之前或者再造過程中； 發(fā)現(xiàn)有問題的時候，等等。一定要根據(jù)崗位分析的結果、職責、入職要求，建立新的組織模型，成立新部門的時候，以及增加工作崗位的時候，增加新工作內(nèi)容的時候，或者導入新工藝的時候，還有流程重組的時候等都需要變。實際上，崗位分析應該經(jīng)常做，因為崗位隨時都在變，像人體一樣，隨時都在生長變化。但動態(tài)的調(diào)整，要有一個相對的穩(wěn)定性，一年或半年就穩(wěn)定在這個階段，然后下半年再進行更新。誰來做崗位分析做崗位分析，由以下三類不同的人共同進行： 實際承擔這個崗

39、位的工作人員崗位承擔者主要了解本崗位的具體任務和職責，怎么去完成，沒有完成的后果是什么，入職的要求是什么，等等。 崗位的直接主管直接上司的主管應該起補充指導的作用，他們之間是相互配合的關系。 人力資源管理專家。人力資源部的人應該成為人力資源專家，分別起指導其他部門，組織培訓，提供工具，提供模板，做輔導，搜集所有的信息并整理好，在他人需要時隨時提供幫助。第八講 崗位說明書范例分析 （上）案例：如何制作崗位說明書（上）【案例】以下是一份崗位說明書的模板，可以用來培訓企業(yè)管理者。某公司銷售工程師職務說明書一、基本資料 資料編號：0031、職務名稱：銷售工程師2、直接上級：客戶總監(jiān)3、所屬部門：客戶中

40、心 4、工資等級：B職系四等5、工資水平：6、分析日期：2004.47、轄員人數(shù)：8、定員人數(shù)：1人9、工作性質(zhì)：業(yè)務人員10、分析人員：11、批準人：二、工作內(nèi)容1、工作概要負責本公司產(chǎn)品的銷售2、職務說明（逐項說明工作任務、職責、權限、時間消耗）編號工作內(nèi)容及職責權限耗時（%）1與市場部共同組織本公司產(chǎn)品市場策劃。協(xié)助2開發(fā)有本公司產(chǎn)品需求的用戶：電話聯(lián)系、演示、安裝試用軟件。負責3對有本公司產(chǎn)品需求的用戶進行跟蹤。負責4做好工作日記和客戶檔案。執(zhí)行5為普通用戶制作方案說明書和價格。負責6協(xié)同技術中心工程師為有特殊需求的用戶制作方案說明書及報價協(xié)助7處理顧客的售后服務、技術支持事宜。對不能

41、解決的問題，提交給技術中心，并協(xié)助其工作協(xié)助8完成崗位目標和上級下達的其他任務執(zhí)行3、工作關系：實施監(jiān)督在規(guī)定的權限內(nèi)，自行處理有關的工作，遇特殊情況向部門主管請示所受監(jiān)督客戶總監(jiān)職位關系可直接升遷的職位部門經(jīng)理可相互轉換的職位銷售代表可升遷至此的職位第八講 崗位說明書范例分析 （上）案例：如何制作崗位說明書（上）【案例】以下是一份崗位說明書的模板，可以用來培訓企業(yè)管理者。某公司銷售工程師職務說明書一、基本資料 資料編號：0031、職務名稱：銷售工程師2、直接上級：客戶總監(jiān)3、所屬部門：客戶中心 4、工資等級：B職系四等5、工資水平：6、分析日期：2004.47、轄員人數(shù)：8、定員人數(shù)：1人9

42、、工作性質(zhì)：業(yè)務人員10、分析人員：11、批準人：二、工作內(nèi)容1、工作概要負責本公司產(chǎn)品的銷售2、職務說明（逐項說明工作任務、職責、權限、時間消耗）編號工作內(nèi)容及職責權限耗時（%）1與市場部共同組織本公司產(chǎn)品市場策劃。協(xié)助2開發(fā)有本公司產(chǎn)品需求的用戶：電話聯(lián)系、演示、安裝試用軟件。負責3對有本公司產(chǎn)品需求的用戶進行跟蹤。負責4做好工作日記和客戶檔案。執(zhí)行5為普通用戶制作方案說明書和價格。負責6協(xié)同技術中心工程師為有特殊需求的用戶制作方案說明書及報價協(xié)助7處理顧客的售后服務、技術支持事宜。對不能解決的問題，提交給技術中心，并協(xié)助其工作協(xié)助8完成崗位目標和上級下達的其他任務執(zhí)行3、工作關系：實施監(jiān)

43、督在規(guī)定的權限內(nèi)，自行處理有關的工作，遇特殊情況向部門主管請示所受監(jiān)督客戶總監(jiān)職位關系可直接升遷的職位部門經(jīng)理可相互轉換的職位銷售代表可升遷至此的職位第九講 崗位說明書范例分析（下）三、任職資格所需學歷及專業(yè)最低學歷 專業(yè)其他說明大專以上學歷計算機其他專業(yè)同等學歷也可所需技能培訓（方可上崗）培訓時間培訓科目三個月企業(yè)文化、計算機所需經(jīng)驗一年以上相關工作經(jīng)驗一般能力項 目激勵能力計劃能力人際關系協(xié)調(diào)能力實施能力信息能力公共關系沖突管理組織人事指導能力領導能力溝通能力需求程度（滿分為5分）33333333基本素質(zhì)1.大學本科以上學歷2.計算機及相關專業(yè)3.認同公司的企業(yè)文化和經(jīng)營理念4.有敬業(yè)精神

44、，團隊合作精神強5.遵守公司的各項規(guī)章制度個性特征1.性格開朗、自信、熱情2.有較強的溝通能力、口才好3.心理承受力強，敢于接受挑戰(zhàn)和壓力，勇于開拓創(chuàng)新4.有合作精神5.心胸開闊體能要求：身體健康，能承受快節(jié)奏、滿負荷的工作，保證經(jīng)常加班。四、工作場所工作時間工作環(huán)境和條件工作均衡性早9：00-晚6：00經(jīng)常加班室內(nèi)、室外各一半比較忙碌五、考核標準：1.工作績效 2.工作態(tài)度 3.工作能力 4.專業(yè)知識 5.責任感6.企業(yè)文化 7.發(fā)展?jié)摿?8.協(xié)調(diào)合作 9.品德言行 10.成本意識從以上10個方面來考核六、備注直接上級： 該職務執(zhí)行人：年 月 日培訓時為了能夠讓企業(yè)管理者對如何制作崗位說明書

45、有一個全面細致的了解，應該做一個樣板。崗位說明書的內(nèi)容 基本資料； 工作內(nèi)容； 任職資格； 工作場所； 績效標準； 備注。例如讓公司經(jīng)理級以上的干部一起參加培訓，在培訓現(xiàn)場讓他們來填崗位說明書，再提供一個樣板，告訴他們怎么填才是正確的，填完之后再進行下一步的培訓。然后請這些領導干部們以他們填的說明書為例，給自己部門的全體人員再做一次培訓。通過這樣兩層次的培訓，就能把崗位說明書做出來?！盎举Y料”部分的修改 工資工資水平要去掉，工資等級可以保留。 “轄員人數(shù)”即所有被管轄區(qū)域的人數(shù)，指直接下屬向上級報告的人數(shù)有多少，這個崗位的管理跨度要加進去。 “批準人”“批準人”可能是兩類角色： 人力資源管經(jīng)

46、理人力資源經(jīng)理簽字是確認準確性，他的職責是要保證所采用的表格規(guī)范化，實際上他主要是對形式上、從管理技術的角度負責。 這個崗位最直接的或者是間接的上司直接上司簽字的時候，是對這個崗位具體的職責、任務、入職要求、工作環(huán)境、工作條件、工作待遇把關。也可以理解為直接上司核準，人力資源總監(jiān)批準。 “工作性質(zhì)”“工作性質(zhì)”的提法不清楚，要改為職位類別或工作職系?！肮ぷ鲀?nèi)容”部分的修改 “工作概要”“工作概要”就是一個概要，是一個綜合性的最簡單的語言描述。 “職務說明”“職務說明”的部分，權限標注為協(xié)助、負責、執(zhí)行，這還是不夠明白的。整個公司應該制定一個權限字典，解釋一些詞的含義。 “耗時”“耗時”很難說清

47、楚，也不好預測。所以需要在能夠有規(guī)律的、清晰的描述之下，再加進耗時。還可以用其他描述如工作量、頻次、數(shù)量來進行描述。 各項職責的排列各項職責應該如何排列呢？本著先重后輕的原則。 “完成崗位目標和上級下達的其他任務”這一條一定要加進去，因為制度永遠都是滯后的，永遠都會有空白點。有些職責、臨時的計劃、突發(fā)的計劃，或者調(diào)整的計劃是制度里無法事先規(guī)定的，就要用這一條來約定。“工作關系”部分的修改當我們談工作關系時，首先在腦子里面會畫一張圖，實際上當我們表示某種工作關系時，用圖形方法，是最形象、最直接、最直觀、最有效率的。管理是一個工具，任何時候都要找到最快的、最有效的、最簡單的表示方式。用圖形化表示工

48、作關系，通常包括以下三部分： 組織結構圖即這個崗位相關的上下左右的組織結構圖。 工作關系圖即這個崗位通常和哪些崗位發(fā)生工作關系。 職務升遷變化圖或者說崗位通道、職務通道的圖示。在崗位分析里面，應該把工作流程圖繪出來，加一個大欄目，就是本崗位的主要工作流程。 【自檢41】 崗位分析中最核心的三類信息是什么？_見參考答案41【自檢42】崗位說明書包括幾部分？_見參考答案42案例：如何制作崗位說明書（下）“任職資格”部分的修改 任職資格部分任職資格部分讓員工怎么填呢？參考模板，首先是所需學歷及專業(yè)，其次是所需技能的培訓，經(jīng)過培訓方可上崗。其中，專業(yè)要求是計算機，其他專業(yè)同等學歷也可，這等于沒說。所以

49、要么是計算機專業(yè)優(yōu)先，其他專業(yè)也可，要么就不限專業(yè)。所需學歷最低學歷為大專以上學歷，既然有最低學歷要求，也應該有一個最高學歷要求，或者叫基本學歷要求，兩種模式都可以。國內(nèi)管理有一個誤區(qū)：人才高消費，結果培養(yǎng)了一批又一批，培養(yǎng)成才之后留不住。所以，可以學習某些企業(yè)的做法，用人的時候，寧可向低了用，不向高了用，這就會讓員工更加珍惜自己能勝任的工作。 所需的經(jīng)驗模版中是一年以上的相關工作經(jīng)驗，還需要加一個注解，如要另外有一套測試實際能力的體系。 一般能力這一欄包括若干項目能力，該如何填呢？現(xiàn)在的情況是分數(shù)評定沒有標準，除了5分是滿分以外，3分代表每人心中不同標準，這又是個趨中的數(shù)字。所以對各個能力的

50、定義要有一個描述，只有有表是不夠的，還要加一個描述，給出各個能力的定義，把打分的標準明確下來。 基本素質(zhì)和個性特征這一欄，除有一個一般能力之外，還應該有針對崗位業(yè)務能力的要求。只有專業(yè)技術還不夠，還應該有一個業(yè)務能力及相關要求?？梢岳煤芏嘈睦韺W的成果，例如，特征、個性等心理學的內(nèi)容，現(xiàn)在雖還不很成熟，但可以使這一欄的內(nèi)容變得豐富起來。 體能要求體能要求在有些崗位里面是需要的，比如做講師的，有時要站著講幾天的課程。不同的職業(yè)，不同的崗位，有的甚至對年齡、對性別也有要求?！肮ぷ鲌鏊辈糠值男薷?工作時間模板中的工作時間為早9：00-晚6：00，經(jīng)常加班，這種寫法顯然是不行的，經(jīng)常加班應該寫具體，可操作。所以，可以標注一下：經(jīng)常加班，但保證每月加班不多于30小時。 工作環(huán)境和條件工作環(huán)境和條件要體現(xiàn)出來，比如室內(nèi)是什么環(huán)境、有沒有空調(diào)、冬天有沒有暖氣、有沒有巴士，有沒有吃飯的地方、是否提供午餐，有沒有粉塵、噪聲、輻射，等等，都要寫出來?！景咐磕称髽I(yè)經(jīng)過千挑萬選，花了錢，招了一個總監(jiān)，上班三天就辭職了，因為這個人粉塵過敏，哮喘病發(fā)作。這對他本人和企業(yè)都是損失，如果在工作說明書里寫清楚了，招聘的時候注上：經(jīng)測試本地區(qū)有輕微的粉塵污