通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1、http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造 建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 一汽大眾 與經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)及高級(jí)管理層的研討 2002年1月29日 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 今天討論的議題今天討論的議題 什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述 如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功肯獨(dú)特的“微流程” 方法和案例 電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程 再造影響和機(jī)遇 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 人體 什么是核心流程什么是核心流程 公司公司 組織架構(gòu)組織架構(gòu)骨架構(gòu) 管理流程管理流程連接所有骨使整 個(gè)人體結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)工作的神經(jīng) 系統(tǒng) 戰(zhàn)略規(guī)劃 預(yù)算 人力資源規(guī)

2、劃 核心流程核心流程在一定骨之間發(fā) 揮重要功能的肌肉 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 產(chǎn)生訂單 訂單履行 支持功能 核心流程的特點(diǎn)核心流程的特點(diǎn) 一系列向客戶遞交價(jià)值的 “自始至終”的決策信息 材料資金流和活動(dòng) 貫穿各職能部門 決定公司的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) “業(yè)務(wù)流程再造（業(yè)務(wù)流程再造（bpr）”重新設(shè)計(jì)工作流程及所重新設(shè)計(jì)工作流程及所 有影響業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素有影響業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素 服務(wù)收款裝運(yùn)生產(chǎn)訂單合同 流程 流程流 技能 結(jié)構(gòu) 衡量標(biāo)準(zhǔn) 角色 公司標(biāo)準(zhǔn) 系統(tǒng) http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 業(yè)務(wù)流程再造并不意味著裁員業(yè)務(wù)流程再造并不意味著裁員bpr旨在通過(guò)縮短流程時(shí)旨在通過(guò)縮短

3、流程時(shí) 間提高質(zhì)量和降低成本大幅度地改進(jìn)業(yè)績(jī)間提高質(zhì)量和降低成本大幅度地改進(jìn)業(yè)績(jī) 通過(guò)從根本上改進(jìn) 競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力新的業(yè) 務(wù)流程會(huì)帶來(lái)更高 的銷售收入創(chuàng)造 更多的價(jià)值 時(shí)間如， 訂貸到送貨時(shí)間 供應(yīng)到貨時(shí)間 上市供應(yīng)時(shí)間 質(zhì)量如， 重復(fù)工作 客戶回報(bào) 服務(wù)質(zhì)量 成本如， 人事資本和非產(chǎn)品的相 關(guān)材料成本 保修成本 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) bpr與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)提高方式有本質(zhì)不同與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)提高方式有本質(zhì)不同 對(duì)所有分析單位采用 “平均”的目標(biāo) 職能領(lǐng)域最佳化 由核心小組驅(qū)動(dòng)最大 逐步改善 注重要領(lǐng)開(kāi)發(fā) 1.流程業(yè)務(wù)最佳化 2.由流程改革家驅(qū)動(dòng) 最大化 4.以核心流程為導(dǎo)向 的根本性改革 5.

4、注重實(shí)施 3.流程改革的個(gè)人承 諾 傳統(tǒng)方式bpr方式 bpr的方法已得到大 量成功范例的驗(yàn)證 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 姓 名 職 稱 姓 名 職 稱 姓 名 職 稱 姓 名 職 稱 1.bpr的關(guān)鍵原則流程而不是職能的最佳化的關(guān)鍵原則流程而不是職能的最佳化 從職能主設(shè)計(jì)到流程設(shè)計(jì) 客 戶 客 戶 bpr影響深遠(yuǎn) 的改革方案 流程導(dǎo)向 完全負(fù)責(zé)有關(guān)各方面的界面 確保公司內(nèi)外無(wú)缺陷的客戶引導(dǎo) 消除影響組織架構(gòu)的障礙 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 四種流程類型四種流程類型 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 整合開(kāi)發(fā)流程 訂單獲得 訂單履行 基礎(chǔ)建設(shè) 更多“獨(dú)立”的流程如 四種流程 功能 小組（如座駕）

5、監(jiān)控 銷售 銷售支援 規(guī)劃/市場(chǎng) 營(yíng)銷 “software processes” scm “硬件流程”（裝配制造） 設(shè)施 管理 人事 行政 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一體化的流程加上職能小組產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一體化的流程加上職能小組 一體化的流程 職能小組 系 列 開(kāi) 發(fā) 非 常 詳 細(xì) 的 規(guī) 劃 詳 細(xì) 的 規(guī) 格 一 般 性 規(guī) 格 產(chǎn) 品 和 產(chǎn) 量 規(guī) 劃 一體化的流程是一切開(kāi) 發(fā)子流程的基礎(chǔ) project management 設(shè)計(jì)新的流程 挑戰(zhàn)自我制造 采購(gòu)之間的取舍 建立新 的系統(tǒng) 通過(guò)不同職能間 的相互學(xué)習(xí) 降低材料成本 汽車行業(yè)舉例 http:/ (精益生產(chǎn)資料下

6、載) 汽車行業(yè)舉例 訂單處理訂單處理“軟件軟件”和和“硬件硬件”流程流程 完成 預(yù)裝 配及 裝配 內(nèi)部 裝飾 上漆 工作 本身 及部 件的 制造 “硬件”流程 “軟件”流程 訂單和生產(chǎn)管理 供應(yīng)鏈管理 系統(tǒng)的設(shè)計(jì) 實(shí)施拉動(dòng)邏輯 制定生產(chǎn)中的 “拉動(dòng)原則” 穩(wěn)定生產(chǎn)前的時(shí)間 安排（“時(shí)間框架”） 設(shè)計(jì)“拉動(dòng)取向” 的供應(yīng)鏈管理 根據(jù)新的生產(chǎn)供 應(yīng)鏈管理 原則設(shè)計(jì)工廠 采用簡(jiǎn)化的 生產(chǎn)方法 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 流程的優(yōu)化四個(gè)杠桿因素流程的優(yōu)化四個(gè)杠桿因素 bpr并不只是優(yōu) 化單個(gè)流程而是 整個(gè)流程 優(yōu)化流程中各步之間的合作如 維護(hù)工作的集中化/分散化 重新分配客戶定價(jià)流程中的責(zé)任

7、組建跨職能的質(zhì)量管理小組 使流程的成功更明 顯如 編寫預(yù)生產(chǎn)時(shí)間表 的衡量標(biāo)準(zhǔn)目錄 重新定義生產(chǎn)流程 中的過(guò)程時(shí)間偏差 改變流程設(shè)計(jì)如 取消不增加價(jià)值的步驟 避免繞圈子 排除瓶頸 改變流程通過(guò)量如 減少產(chǎn)量規(guī)劃的頻率 取消某些工作（如匯報(bào) 文件制作.） 重新定義產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的 核心能力 自己制造/外購(gòu)設(shè)備管 理 創(chuàng)造新的服務(wù)性業(yè)務(wù) http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 2.bpr的焦點(diǎn)流程改革家（pe） 董事會(huì) 執(zhí)行委員會(huì) 流程改革家 項(xiàng)目小組 項(xiàng)目 成員 經(jīng)理/一線員工 提出業(yè)務(wù)計(jì)劃和準(zhǔn)備 實(shí)施所需的文件決策 支持 技術(shù) 資源 支持 培訓(xùn) 方法 指導(dǎo) 決定跨流 程議題 概念和實(shí)施承 諾的討論 h

8、ttp:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 3.以具體承諾代替平均的目標(biāo)以具體承諾代替平均的目標(biāo) 車身制造范例 傳統(tǒng)方式 平均目標(biāo)（“觀點(diǎn)障礙”） bpr方式 針對(duì)具體承諾的三個(gè)衡量尺度 時(shí)間制造時(shí)間下降30% 質(zhì)量 上漆一次 成功率提高 15個(gè)百分點(diǎn) 成本或收入 成本下降 25% 分析 單元 目標(biāo) 1234. 成本 40% 成本 40% 成本 40% 成本 40% 成本 40% 來(lái)自核心小組和董事會(huì) 的壓力和當(dāng)以成本衡量的尺度 約束了創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 4.根本性地重新設(shè)計(jì)而不是最佳化的增加根本性地重新設(shè)計(jì)而不是最佳化的增加 流程 工作 bpr方式傳統(tǒng)方式 舊流程新流

9、程 舊流程“無(wú)浪費(fèi)流程” 新流程 流程 工作 陳舊流程最佳化的增加（如以 糾正每個(gè)流程階段中的錯(cuò)誤） 尋求一個(gè)全新的概念 能包括許多可能是全部流程階段 現(xiàn)有流程的改進(jìn) 引導(dǎo)一個(gè)“無(wú)學(xué)雜費(fèi)流程” （核心成本和時(shí)間）而開(kāi)創(chuàng)更好的新流程 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 重新設(shè)計(jì)核心流程的引導(dǎo)重新設(shè)計(jì)核心流程的引導(dǎo) 汽車行業(yè)舉例 人員 傳統(tǒng)系統(tǒng) 供貨商 最終組合 汽車生產(chǎn)程序中 無(wú)浪費(fèi)無(wú)彎路 無(wú)改變（形成 “一串珠子”） 現(xiàn)有流程的不安全 性需要一個(gè)特殊的 緩沖區(qū)來(lái)保持“成 串的珠子” 從“推力”通過(guò)“核心流程” 到“拉力” 時(shí)間流程（供應(yīng)到貨）時(shí)間 的平均增量7天 質(zhì)量一次成功率（上漆工序） 3

10、5% 成本100個(gè)實(shí)體 時(shí)間0.5天 質(zhì)量95% 成本50% 時(shí)間2天 質(zhì)量70% 成本80 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 5.成功的基本實(shí)施的原則成功的基本實(shí)施的原則 典型bpr 基本實(shí)施意味著 制定更準(zhǔn)確的日程安排 進(jìn)一步協(xié)調(diào) 更細(xì)致的潛在計(jì)算 這僅僅是業(yè)務(wù)計(jì)劃和藍(lán)圖階 段的延續(xù) 最終產(chǎn)品基本實(shí)施所需所 有工作的30頁(yè)的演示會(huì) 基本實(shí)施意味著 實(shí)質(zhì)性改變 以實(shí)際工作取代討論/分析/ 計(jì)算 這與項(xiàng)目中的業(yè)務(wù)計(jì)劃和藍(lán) 圖階段截然不同 最終產(chǎn)品30張照片/經(jīng)測(cè)試 的零件等作為實(shí)質(zhì)改變的憑 證 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) bpr側(cè)重實(shí)施側(cè)重實(shí)施 典型問(wèn)題bpr解決方案 “過(guò)剩性再造”

11、員工繼續(xù)窮究 細(xì)節(jié)而不轉(zhuǎn)入“行動(dòng)” 缺乏魄力“不滿足所有先決條 件就不開(kāi)展實(shí)施 實(shí)施中會(huì)產(chǎn)生失敗 來(lái)自不同單位的眾多人員執(zhí)行 小型的實(shí)施任務(wù) 沒(méi)有總體責(zé)任 沒(méi)有實(shí)施的驅(qū)動(dòng)力 基本實(shí)施階段結(jié)束后為每項(xiàng)流程業(yè)務(wù)選 擇一個(gè)實(shí)施經(jīng)理 來(lái)自業(yè)務(wù)管理層（第二層面） 負(fù)責(zé)實(shí)施的全過(guò)程 與職能經(jīng)理具有類似的權(quán)利（“虛擬矩 陣組織”） 不要否定失敗者的存在 在減員的情況下讓他直接脫離流程以 避免“逐漸滑入”舊習(xí)慣而將他們另行安置 （如其它專門項(xiàng)目） 實(shí)施拉力機(jī)制（快速“應(yīng)用杠桿”對(duì)緊急 情況有應(yīng)急措施）如“快速”敏捷“的信 息技術(shù)解決方案 采取試點(diǎn)的方法 根據(jù)“成熟度”進(jìn)行思考 關(guān)鍵性先決條件是什么 最終成果是

12、什么 尋求可見(jiàn)性證據(jù)（“照片”） http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 今天討論的議題今天討論的議題 什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述 如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功肯獨(dú)特的“微流程” 方法和案例 微流程的基本原則 麥肯錫的成功案例 電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程 再造影響和機(jī)遇 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 然而大多數(shù)流程再造方案都以失敗告終然而大多數(shù)流程再造方案都以失敗告終 25% 成功的方案 不成功的 方案75% 典型的弊病典型的弊病 流程的目標(biāo)很快淪為簡(jiǎn)單的降 本目標(biāo) 職能業(yè)績(jī)系統(tǒng)是流程/顧客導(dǎo)向 的主要障礙 流程單元的責(zé)任不明沒(méi)有發(fā)揮 保險(xiǎn)業(yè)精神 流程很抽象很難

13、記錄成文進(jìn) 行宣傳 員工忙于日常的瑣事而不能看 清全局 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 成功再造的必備條件成功再造的必備條件 “端到端”流程中真正客戶做為 驅(qū)動(dòng)力從一個(gè)針對(duì)特點(diǎn)客戶群 的斜面入手改造流程 迅速實(shí)施并快速見(jiàn)效 需把再造的復(fù)雜性控制在能夠 管理的范圍內(nèi) 微流程 以客戶為中 心而不是對(duì) 內(nèi)的流程再 造 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 微流程方法微流程方法 客戶細(xì)分1 客戶細(xì)分2 客戶細(xì)分3 客戶細(xì)分4 微流程：一“端到端”的流程旨在滿足特定顧客 或顧客細(xì)分的具體要求 方法：從一個(gè)或幾個(gè)試點(diǎn)微流程開(kāi)始展示本方法的益 處然后企業(yè)內(nèi)推力將驅(qū)動(dòng)在整個(gè)流程中的推廣 銷售定 單處理 生產(chǎn)

14、計(jì)劃/ 采購(gòu) 生產(chǎn). 開(kāi)發(fā)票 定單履行流程 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 微流程方法的八項(xiàng)原則 由顧客需求驅(qū)動(dòng) 并具有明確的易于 衡量的目標(biāo) 明確界定微流程中 的客戶細(xì)分 確定責(zé)權(quán)分明的 “流程改革家”以領(lǐng) 導(dǎo)每個(gè)微流程項(xiàng)目 利用客戶突破點(diǎn)來(lái) 改變競(jìng)爭(zhēng)格局 致力于實(shí)施在組 織中創(chuàng)造“推動(dòng)力” 從實(shí)踐而不是 計(jì)劃中學(xué)習(xí) 運(yùn)用信息技術(shù) 來(lái)加強(qiáng)而不是驅(qū) 動(dòng)再造項(xiàng)目 從微流程后進(jìn)行 從上到下的調(diào)整 持續(xù)的在職培訓(xùn)以及 研討會(huì)形式的培訓(xùn) http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 由客戶需求驅(qū)動(dòng)并具有明確的可衡量的目標(biāo)由客戶需求驅(qū)動(dòng)并具有明確的可衡量的目標(biāo) 客戶群的需求以及客戶愿意 付溢價(jià)購(gòu)買的關(guān)鍵因素

15、例如 供應(yīng)到貨時(shí)間 質(zhì)量水平 服務(wù)水平 與世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行參照 對(duì)比例如 訂貨至送貨時(shí)間 存貨水平 次品數(shù)量 成本 供應(yīng)到貨時(shí)間-50% 生產(chǎn)變動(dòng)-80% 原料成本-20% 在客戶身上所 花費(fèi)的時(shí)間-50% 收入 +80% 存貨-60% 訂貨至送貨時(shí)間-50% 可壓縮成本 -30% 回復(fù)時(shí)間 -50% 客戶滿意度 +80% 可壓縮成本 -30% 微流程選擇目標(biāo)確定舉例 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 微流程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和實(shí)施目標(biāo) 外部角度 潛在客戶至訂貨 訂貨至付款 售后服務(wù) http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 微流程以客戶或客戶細(xì)分為目標(biāo) 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程 潛在客戶至訂貨流程 售后服務(wù)流程 訂貨至付款流程 產(chǎn)品研發(fā)

16、 生產(chǎn) 物流 營(yíng)銷銷售 微流程舉例 供應(yīng)商 客戶群 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) “流程改革家流程改革家”領(lǐng)導(dǎo)流程改革領(lǐng)導(dǎo)流程改革 必須把微流程項(xiàng)目當(dāng)做自己 的業(yè)務(wù) 直接且僅對(duì)高級(jí)管理層負(fù)責(zé) 自己定義目標(biāo)和行動(dòng) 由麥肯錫提供支持 各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理仍對(duì)日常 運(yùn)作負(fù)責(zé) 高級(jí)管理層指導(dǎo)委員會(huì) 流程改革家 訂貨付款 微流程 再造流程 再造計(jì)劃實(shí)施/實(shí)施控制 流程改革家的角色 藍(lán)圖 基本實(shí)施 1 2 4 3 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 利用客戶突破點(diǎn)改變競(jìng)爭(zhēng)格局 特定客戶群 關(guān)鍵購(gòu)買因素目前公司業(yè)績(jī)的需求 送貨周期45天2天 送貨準(zhǔn)確度/1/2天/1/2天 送貨頻率每?jī)芍苊恐?產(chǎn)品的小變化1

17、2個(gè)月6個(gè)月 客戶突破點(diǎn) 24小時(shí) /30分鐘 每天 1個(gè)月 直接從客戶訪談和與 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的參照對(duì)比 中得出 舉例 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 盡可能地迅速實(shí)施盡可能地迅速實(shí)施 傳統(tǒng)型的傳統(tǒng)型的“推動(dòng)推動(dòng)”實(shí)施實(shí)施 創(chuàng)造新流程所 需的先決條件 新流程 原有 流程 時(shí)間 計(jì)劃實(shí)現(xiàn) 流程質(zhì)量 “拉動(dòng)拉動(dòng)”實(shí)施實(shí)施 流程質(zhì)量 計(jì)劃實(shí)現(xiàn) 原有 流程 引進(jìn)新流程 優(yōu)化新流程 新流程 經(jīng)常在“創(chuàng)造先決條件”階段停滯不前 花費(fèi)時(shí)間過(guò)長(zhǎng) 避免暫時(shí)次優(yōu)狀態(tài)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn) 出現(xiàn)暫時(shí)的次優(yōu)狀態(tài)（“躍躍欲試地 準(zhǔn)備開(kāi)始”） 在時(shí)間上搶得巨大先機(jī)實(shí)施的可能 性很高 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 在組織中創(chuàng)造

18、動(dòng)力 做出假設(shè)/解決方案 證實(shí)并調(diào)整解決方案 在微流程中不斷地學(xué)習(xí)以實(shí)現(xiàn)迅速 地實(shí)施 微流程9 微流程8 微流程7 微流程6 微流程5 微流程4 微流程3 微流程2 微流程1 時(shí)間時(shí)間 隨著微流程的增多動(dòng)力就更大 動(dòng)力動(dòng)力 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 信息技術(shù)能加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程 信息構(gòu)架 以下各項(xiàng)的概念性組織 信息/數(shù)據(jù) 來(lái)源/目的地 處理點(diǎn) 存儲(chǔ)點(diǎn) 連接通道 新流程的設(shè)計(jì)必 須與現(xiàn)有的信息 技術(shù)構(gòu)架和項(xiàng)目 協(xié)調(diào)一致從而 保證順利實(shí)施 技術(shù)構(gòu)架 電腦資源 處理器 邊緣設(shè)備 軟件 數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)庫(kù) 通信設(shè)備和軟件 技術(shù)輸送構(gòu)架 人員與流程的組織是開(kāi) 發(fā)操作支持和管理技 術(shù)所必需的構(gòu)架的職能 包括

19、 系統(tǒng)開(kāi)發(fā) 電腦操作 支持 信息技術(shù)管理 信息技術(shù)監(jiān)督 技術(shù)構(gòu)架 技術(shù)輸送構(gòu)架 信息構(gòu)架 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 微流程中信息技術(shù)（it）的一體化 以客戶為中心的側(cè)重點(diǎn) it的準(zhǔn)備工作 項(xiàng)目的建立 評(píng)估目前的it狀況組建隊(duì)伍 基礎(chǔ)設(shè)施 將it隊(duì)伍和微流程 持續(xù)性項(xiàng)目 匹配 了解it的利用點(diǎn)描繪it方案的指導(dǎo) 方針 it全面解決方案的階段 準(zhǔn)備全面解決方案 對(duì)藍(lán)圖和微流程中的it理念 進(jìn)行整合實(shí)施 如有必要制定新的it全面對(duì)快速開(kāi)展it檢修 解決方案供基礎(chǔ)設(shè)施及實(shí)際進(jìn)行協(xié)調(diào) 應(yīng)用之用 開(kāi)始實(shí)施全面的 it解決方案 推廣 微流程1 利用it能力 根據(jù)藍(lán)圖查出it方面的差距 作明確的取舍

20、 迅速推行信息技術(shù)/系統(tǒng)的解決方案 定義所需的額外信息技術(shù)/系統(tǒng)功能 4個(gè)月 4個(gè)月 6周 公 司 層 面 微流程 其它流程持續(xù)改進(jìn) 持續(xù)改進(jìn) 微流程2微流程2微流程2持續(xù)改進(jìn) http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 在合適的時(shí)候開(kāi)展由上而下的調(diào)整 組織 由上而下調(diào)整的潛在領(lǐng)域 人員 技能系統(tǒng) 戰(zhàn)略 潛在調(diào)整 在增強(qiáng)的流程績(jī)效和能力的基礎(chǔ)上經(jīng) 改進(jìn)的戰(zhàn)略 組織架構(gòu)的變化以體現(xiàn)以客戶為中心 的取向和全球性協(xié)調(diào)的需求 經(jīng)改進(jìn)的績(jī)效管理系統(tǒng) 經(jīng)改進(jìn)的激勵(lì)系統(tǒng) 更進(jìn)一步建立技能的方案 以客戶 為中心的 流程再造 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 運(yùn)用運(yùn)用“微流程微流程”進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的四個(gè)階段進(jìn)行

21、業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的四個(gè)階段 評(píng)估現(xiàn)有活動(dòng) 決定關(guān)鍵目標(biāo) 識(shí)別杠桿 全部重新設(shè)計(jì) 全面實(shí)施 “打樁” 試點(diǎn)中使用新流程 建立實(shí)施的先決條件 使新流程扎根使之不可逆轉(zhuǎn) 用可以看得見(jiàn)的變化作為證據(jù) “圖片” “制訂藍(lán)圖” 通過(guò)以下方法（舉例）使 目標(biāo)/標(biāo)桿成為可能 從零開(kāi)始的方法 核心時(shí)間分析 外部比較 概念的構(gòu)想和批準(zhǔn) 基本實(shí)施 藍(lán)圖 商務(wù)計(jì)劃實(shí)施 批準(zhǔn)商務(wù)計(jì)劃/投入 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 通過(guò)大量技能培養(yǎng)增強(qiáng)項(xiàng)目增強(qiáng)能力通過(guò)大量技能培養(yǎng)增強(qiáng)項(xiàng)目增強(qiáng)能力 目標(biāo)幫助盡可能多 的管理人員詳細(xì)了解 保持改進(jìn)的可持續(xù)性 所需的方法 典型的培訓(xùn)日程 第一天 項(xiàng)目介紹 模擬培訓(xùn) 具體的培訓(xùn)模塊

22、項(xiàng)目管理 解決問(wèn)題 第二天 模擬案例 具體的培訓(xùn)模塊 優(yōu)先排序/決策 溝通技能 高層管理 者1日 -模擬- 啟動(dòng)研討 會(huì)（針對(duì) 項(xiàng)目成員2） -2日 流程改革家 的技能建設(shè) 2日 -模擬- 經(jīng)理人員的配 套性技能培養(yǎng) 1日-模擬- 基本實(shí)施 藍(lán)圖 流程轉(zhuǎn)換計(jì)劃實(shí)施以客戶為中心的 側(cè)重點(diǎn) 和主要經(jīng) 理召開(kāi) bpr階段 性成果會(huì) 議每3 4個(gè)月抽出 1日 項(xiàng)目成員 的技能培 養(yǎng)2日 -模擬- 相關(guān)經(jīng)理召 開(kāi)移交會(huì)議 1天 （根據(jù)實(shí)際情 況）進(jìn)行深入 的方法和行為 培訓(xùn) http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 今天討論的議題今天討論的議題 什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述 如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功

23、麥肯錫獨(dú)特的 “微流程”方法和案例 微流程的基本原則 麥肯錫的成功案例 電子商務(wù)將可能如何從根本上影響汽車行業(yè) 的業(yè)務(wù)流程再造影響和機(jī)遇 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 麥肯錫協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目尤為強(qiáng)調(diào)以下四點(diǎn) 1著重于提高對(duì)重點(diǎn)客戶群的服務(wù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù) 流程根本性的改進(jìn)使企業(yè)擁有持久 旺盛的競(jìng)爭(zhēng)力 2迅速并持久地獲得利潤(rùn)的量化成果 3選用既具有創(chuàng)業(yè)性的又經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的方法 4把培養(yǎng)整個(gè)機(jī)構(gòu)的能力作為項(xiàng)目不可或缺的一部分 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 麥肯錫為客戶提供獨(dú)特的價(jià)值 從高級(jí)管理的角度來(lái)考慮再造項(xiàng)目 首要的重點(diǎn)在流程再造上同時(shí)也考 慮到其它關(guān)鍵因素（例如組織業(yè)績(jī) 管理

24、異地協(xié)調(diào)異地團(tuán)隊(duì)協(xié)作） 以客戶為主導(dǎo)的方法進(jìn)行 核心流程再設(shè)計(jì) 為實(shí)現(xiàn)以客戶為核心的流 程再造項(xiàng)目旨在滿足非 常具體的客戶需求不是 將流程“一刀切”以達(dá)到 現(xiàn)成的一攬子系統(tǒng)解決方 案的標(biāo)準(zhǔn)要求 可分享麥肯錫100%的全 球資源 由實(shí)力很強(qiáng)的中國(guó)本地項(xiàng) 目小組提供服務(wù)如有需 要麥肯錫的全球行業(yè)網(wǎng) 和信息技術(shù)專家將提供強(qiáng) 有力的協(xié)助和支持 經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明的非常成功的 “微流程”方法 針對(duì)企業(yè)的具體特點(diǎn)加以調(diào)整這種 經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明的方法將快速改善業(yè)績(jī) 對(duì)客戶 的益處 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 麥肯錫全球業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目1995-99 案例案例1家用電器公司家用電器公司 收入6% 成本12% 存

25、貨54% 訂貨至送貨時(shí)間67% 案例案例2電子消費(fèi)品公司電子消費(fèi)品公司 成本21% 存貨周轉(zhuǎn)170% 供應(yīng)商供應(yīng)到貨時(shí)間70% 9596 97 9899 118 102 82 102 90 典型效果 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 在時(shí)間質(zhì)量和成本三方面獲得顯著改進(jìn) 質(zhì)量 組裝返工 存貨（全廠） 供應(yīng)交貨記錄（傳送） 50 30 6 時(shí)間 生產(chǎn)時(shí)間（零部件 生產(chǎn)） 組裝時(shí)間（成品） 材料處理（組裝之前） 95%汽車完成噴漆 的時(shí)間 成本（全廠） 間接人員 直接人員 -80 -40 -25 -45 -16 -8 對(duì)大部分關(guān) 鍵供應(yīng)商（傳 送）質(zhì)量上升 至99.9% 百分比 http:/ (精

26、益生產(chǎn)資料下載) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)得到顯著改進(jìn) 產(chǎn)品規(guī)劃項(xiàng)目管理 一般性規(guī)格詳細(xì)的規(guī)格 非常詳細(xì)的規(guī)格系列開(kāi)發(fā) 通過(guò)把項(xiàng)目分成 幾個(gè)階段來(lái)修正/ 協(xié)調(diào)開(kāi)發(fā)工作 自下而上的產(chǎn)能 規(guī)劃（所有的資 源都必須以開(kāi)發(fā) 項(xiàng)目為基礎(chǔ)） 前端裝載 項(xiàng)目早期產(chǎn)能相對(duì)較高 項(xiàng)目目標(biāo)明確 項(xiàng)目組織有力以流程為導(dǎo)向的 部門組織 質(zhì)量在通過(guò)門時(shí)有把關(guān) 更多地利用供應(yīng)商 的專業(yè)知識(shí) 采用固定的職能小 組加上跨學(xué)科的方 法（叫做pif小組） 數(shù)字化模擬測(cè)試 （dmu） 每個(gè)部件的預(yù)測(cè)試 更多 第1道門第2道門第3道門第4道門 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程所需縮短25%項(xiàng)目過(guò)程更透明（“大門文化”） 測(cè)試所需時(shí)間縮短25%/50%材料成本降低25%

27、 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 麥肯錫為歐洲一家整車生產(chǎn)廠重組產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程麥肯錫為歐洲一家整車生產(chǎn)廠重組產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程 項(xiàng)目重點(diǎn)效果項(xiàng)目重點(diǎn)效果 制定新的決策流程提高決策的速度和質(zhì)量 建立有效的項(xiàng)目管理 高質(zhì)量的系統(tǒng)認(rèn)證概念并使 概念得以批準(zhǔn) 確定并試驗(yàn)新的團(tuán)隊(duì)工作方式 生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間降低35% 在工具設(shè)計(jì)和生產(chǎn)中引入新的方法 生產(chǎn)率提高30% 在選定區(qū)域推廣模塊工作小組 在整個(gè)組織內(nèi)部推廣模塊工作小組 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 訂單履行得到顯著改進(jìn)訂單履行得到顯著改進(jìn) 方案規(guī)劃 從外部組織直接得出關(guān) 鍵預(yù)測(cè)數(shù)據(jù) 使用電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)/ 統(tǒng)計(jì)方式制定針對(duì)性 的“虛擬”生產(chǎn)方案 向外

28、部組織反饋如需 要進(jìn)行調(diào)整 持續(xù)不斷地在實(shí)際訂購(gòu) 工作中逐步采用該規(guī)劃 流程 生產(chǎn)前時(shí)間安排 根據(jù)不確定的訂單情況 以及技術(shù)/銷售變動(dòng)通 過(guò)電子數(shù)據(jù)處理確保 規(guī)劃流程（“時(shí)間安排”） 實(shí)行生產(chǎn)開(kāi)始前5天的 “凍結(jié)時(shí)間”在這些天 內(nèi)不可以產(chǎn)生任何變動(dòng) 車身 零部件/ 預(yù)裝配 供應(yīng)商 裝配直接交付 方案和生產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)拉力 生產(chǎn)前的1-5個(gè)月生產(chǎn)前的0-20天-6天 方案規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性大于99%準(zhǔn)備時(shí)間變動(dòng)-80% 傳動(dòng)系統(tǒng)供應(yīng)商的交付可靠率大于99%油漆工作一次性合格率+100% 轉(zhuǎn)換階段成功的管理基本上未造成任何生產(chǎn)延誤再修整-40% http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 輔之與組織內(nèi)系統(tǒng)的

29、流程導(dǎo)向 研發(fā)/工 程技術(shù)采購(gòu)客戶 研發(fā)/工 程技術(shù) 采購(gòu)客戶 客戶 產(chǎn)品 材料 自身 產(chǎn)生 價(jià)值 設(shè)計(jì) 成本 的流 成本/ 程/成 質(zhì)量 開(kāi)發(fā) 本 時(shí)間 采購(gòu)部 固定職能小組 產(chǎn)品設(shè)計(jì)中包括采購(gòu) 與研發(fā)工程技術(shù)部門具有 共同的目標(biāo) 優(yōu)勢(shì) 清晰的聯(lián)系/責(zé)任 在整個(gè)流程中良好的信息 傳遞 劣勢(shì) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)基本不包括采購(gòu) 每一職能沒(méi)有確定的目標(biāo) 在物料部門融入采購(gòu)職能在職能部門融入采購(gòu)職能 團(tuán)隊(duì)合作和共同的目標(biāo)確保了 正確的流程導(dǎo)向 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 對(duì)裝配中心重新組織使生產(chǎn)流程更加透明和簡(jiǎn)便對(duì)裝配中心重新組織使生產(chǎn)流程更加透明和簡(jiǎn)便 征用區(qū)域存貯 實(shí)際 組裝線 目標(biāo) 組裝線 措施

30、措施 調(diào)整最終裝配站的工作使之適應(yīng) 生產(chǎn)流程（確定的組裝程序） 在同一裝配站中合并數(shù)項(xiàng)裝配工作 在組裝線中重新安排裝配程序 在車輛生產(chǎn)中產(chǎn)生變動(dòng)在車輛生產(chǎn)中產(chǎn)生變動(dòng) 的影響百分比的影響百分比 裝配區(qū)域19 占地面積30 組裝線路經(jīng)長(zhǎng)度38 花費(fèi)時(shí)間19 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 通過(guò)嚴(yán)格消除誘發(fā)因素顯著降低缺陷率通過(guò)嚴(yán)格消除誘發(fā)因素顯著降低缺陷率 油漆車間的缺陷修補(bǔ)次數(shù) 每個(gè)底盤的平均缺陷率 措施范例措施范例 人力/方法 通過(guò)關(guān)鍵崗位的缺陷發(fā)生率評(píng)估雇員的 資格和素質(zhì) 引入一定的機(jī)制使質(zhì)量信息通過(guò)高素質(zhì) 的評(píng)估人不斷地反饋至一線工人 防止特殊油漆的凝結(jié) 設(shè)備 提高電子同步傳輸設(shè)備（e

31、sta）與初步噴漆 裝置的協(xié)調(diào)以減少車門邊緣的過(guò)度噴漆 針對(duì)特殊噴漆系統(tǒng)引入預(yù)防性保養(yǎng)技術(shù) 材料 使用有色填料 轉(zhuǎn)用另一廠家的顏色系列使其具備更高 的不退色性 -50% 4.4 2.2 再造前再造后 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 麥肯錫協(xié)助北美一家整車生產(chǎn)廠的零備件部門進(jìn)行重組麥肯錫協(xié)助北美一家整車生產(chǎn)廠的零備件部門進(jìn)行重組 以提高零備件的交付供應(yīng)率以及客戶的滿意度以提高零備件的交付供應(yīng)率以及客戶的滿意度 進(jìn)行再造的主要方面進(jìn)行再造的主要方面 定購(gòu)系統(tǒng)從傳統(tǒng)的“推力” 到“拉力” 經(jīng)銷商的表現(xiàn)優(yōu)化庫(kù)存水平 零部件回收政策進(jìn)行修改以 降低成本 定購(gòu)種類進(jìn)行精簡(jiǎn)以提高 效率 價(jià)格激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行

32、重組以 提高利潤(rùn)并杜絕浪費(fèi) 包含的功能包含的功能 與經(jīng)銷商的關(guān)系 銷售及營(yíng)銷 信息系統(tǒng) 生產(chǎn) 材料管理 運(yùn)輸 包含的設(shè)施包含的設(shè)施 8,500個(gè)經(jīng)銷商 14座倉(cāng)庫(kù)3年 許多家工廠 影響影響 影響影響 經(jīng)銷商修理訂車的履 行率提高20% 經(jīng)銷商的修理周期下 降40% 客戶對(duì)零備件以及服 務(wù)的滿意指數(shù)上升8個(gè)點(diǎn) 財(cái)務(wù)影響財(cái)務(wù)影響 隨著市場(chǎng)份額和零件銷 售量的增加客戶的忠 誠(chéng)度的提高每年可增 加獲利1億美金以上 有17個(gè)系統(tǒng)受到影響（例如訂單輸入銷售匯報(bào)等） http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 麥肯錫在大中華地區(qū)也廣泛開(kāi)展業(yè)務(wù)流程再造的工麥肯錫在大中華地區(qū)也廣泛開(kāi)展業(yè)務(wù)流程再造的工 作作 注重實(shí)效成

33、績(jī)顯著注重實(shí)效成績(jī)顯著 客戶項(xiàng)目重點(diǎn)效果客戶項(xiàng)目重點(diǎn)效果 中國(guó)一計(jì)算機(jī)公司重新設(shè)計(jì)訂單-付款流程 預(yù)計(jì)銷售額會(huì)增長(zhǎng)20-30% 庫(kù)存天數(shù)減少10天左右 逾期應(yīng)收帳款減少 中國(guó)一制藥企業(yè) 協(xié)助該公司重新設(shè)計(jì)訂單- 預(yù)計(jì)可降低33%的成本-從 送貨流程提高其營(yíng)運(yùn)效率 銷售收入的9%降至6% 改善客戶服務(wù)并降低交易 庫(kù)存與應(yīng)收帳款減少20% 成本 以上 跨國(guó)電信制造和分銷 重組物流結(jié)構(gòu) 送貨準(zhǔn)確度達(dá)到100% 公司在中國(guó)的業(yè)務(wù) 設(shè)計(jì)訂單和送貨流程 把訂貨-送貨時(shí)間減少一半 把附加值活動(dòng)的成本降低 30% 一個(gè)亞洲港口 確定成本改善潛能 降低20%以上的成本 制定包括重組和流程重新 提高該港口的地位使

34、其 設(shè)計(jì)的方案 營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)居于世界依靠地位 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 必須改善核心流程以滿足客戶需求大中華地區(qū)一消費(fèi)電子品公司案例必須改善核心流程以滿足客戶需求大中華地區(qū)一消費(fèi)電子品公司案例 所需改善 確保準(zhǔn)時(shí)交貨 改善訂貨和跟蹤 簡(jiǎn)化收益和信貸 提高品牌意識(shí) 發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格表 改善專門的訂單/投標(biāo)平臺(tái) 實(shí)行簡(jiǎn)單明了的部件確認(rèn)和訂購(gòu) 改善零部件周轉(zhuǎn) 以技術(shù)支持提高客戶滿意度 履行產(chǎn)品發(fā)放承諾 能更好滿足客戶需求的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和發(fā)放 訂單交貨 訂單獲得 客戶服務(wù) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 所需改善的方 面將通過(guò)bpr 來(lái)得以實(shí)現(xiàn) http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 微流程項(xiàng)目的計(jì)劃目標(biāo)微流程項(xiàng)目的計(jì)劃目標(biāo)

35、rma周轉(zhuǎn) 訂單供應(yīng)到貨時(shí)間 遲到訂單 doa率 收集訂單信息 追蹤的容易程度 天 百分比 百分比 1極好 5差 天 天 客戶相關(guān)的關(guān)鍵業(yè) 績(jī)指標(biāo) 過(guò)帳（帳單錯(cuò)漏付 運(yùn)） 訂單確定時(shí)間 預(yù)期交貨所需時(shí)間 單位 8 44 3 5 38 7-90 4 6 2.5 2* 7 7 50% 86% 60% 82% 92% 17% 今日未做 今日未做 4天 6% 2.5% 精簡(jiǎn)的信貸批準(zhǔn) 電子/網(wǎng)上訂貨安排 預(yù)期交貨時(shí)間的經(jīng)常更新 7天 7天 4小時(shí) 4小時(shí) 計(jì)劃目標(biāo) 基于調(diào)查 離岸訂單 過(guò)高令人誤解他們可簡(jiǎn)單地通過(guò)電話查詢信息但只能通過(guò)人工過(guò)程 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 當(dāng)前客戶訂單履行流程當(dāng)

36、前客戶訂單履行流程 客戶創(chuàng)建內(nèi)部預(yù)測(cè)處理回報(bào)產(chǎn)品裝運(yùn)客戶下訂單 提供運(yùn)輸信息 開(kāi)發(fā)sku層預(yù)測(cè)制作訂單并發(fā)送 公司提供每日人 產(chǎn)品貨運(yùn)日期不可靠 rma快速授權(quán) 傳真工作出的貨運(yùn)報(bào)通常晚到30-45天不確定和過(guò)長(zhǎng) 的 無(wú)回音 告 客戶通常不知貨運(yùn)內(nèi)信貸或交換時(shí)間 訂單必須自動(dòng)清 公司每周提供人容 理未付帳單工作出的未完成 工作報(bào)告 在渠道中獲得預(yù) 進(jìn)入網(wǎng)上訂購(gòu) 網(wǎng)上訂單追蹤 收到訂單后3-4天發(fā) 某些信貸產(chǎn)品的 測(cè)以用于內(nèi)部預(yù) 即時(shí)訂購(gòu)確認(rèn) 網(wǎng)上貨運(yùn)追蹤 貨即時(shí)信貸郵寄 測(cè) 即時(shí)eta確認(rèn) 客戶被通知所有貨運(yùn) 自動(dòng)精簡(jiǎn)的信貸批信息 準(zhǔn) 易于訂購(gòu)進(jìn)入 eta準(zhǔn)確性 供應(yīng)到達(dá)時(shí)間 rma周轉(zhuǎn)時(shí)間 eta時(shí)間的確認(rèn) 易于訂單追蹤 準(zhǔn)時(shí)率 信貸郵寄時(shí)間 時(shí)間 doa率 現(xiàn)時(shí)的方法 潛在的流程改 造以達(dá)到世界 先進(jìn)水平 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 以滿足客戶需 求 http:/ (精益生產(chǎn)資料下載) 雙周預(yù)測(cè)周期的框架雙周預(yù)測(cè)周期的框架 更新數(shù)據(jù)并運(yùn)行解決懸而未決 預(yù)測(cè)模型的議題 進(jìn)行協(xié)調(diào)會(huì)議傳達(dá)和檢討模型 雙周預(yù)測(cè)協(xié)調(diào)方法 負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)模型者行政管理人員根 行政管理人員參 關(guān)鍵員工解決關(guān) 收集所需數(shù)據(jù)并據(jù)自己部門的問(wèn)與為期半天的會(huì)鍵問(wèn)題并召開(kāi)最 按各個(gè)平臺(tái)生成題（如大額訂議進(jìn)行后會(huì)議以就預(yù)測(cè) 第一份預(yù)測(cè)草稿單材料殘缺）一個(gè)一個(gè)平臺(tái)達(dá)成一致意見(jiàn) 評(píng)估預(yù)測(cè)可能一個(gè)一個(gè)職能部 出現(xiàn)的偏差