企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略方案規(guī)劃

1、很多人對(duì)“戰(zhàn)略”有種誤解：戰(zhàn)略是務(wù)虛的，是寫給別人看的。也正 因?yàn)橛羞@樣的誤解，一提“戰(zhàn)略”二字就覺(jué)得浪費(fèi)時(shí)間，就覺(jué)得這是 高層管理者所編制的“騙人的玩意兒”。 其實(shí)，在企業(yè)，尤其在營(yíng)銷領(lǐng)域，沒(méi)有比戰(zhàn)略更務(wù)實(shí)的行為了。 如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略，就像一盤散沙，不可能有效的組織起來(lái)，更 不可能健康的發(fā)展下去。 那么，戰(zhàn)略的務(wù)實(shí)面到底體現(xiàn)在哪些方面呢？至少體現(xiàn)在以下四 個(gè)方面： 一、沒(méi)有戰(zhàn)略，就不會(huì)有真正的優(yōu)勢(shì)。 一個(gè)企業(yè)或品牌在市場(chǎng)上賴以生存的核心要素是什么？大家可 能毫不猶豫地回答：當(dāng)然是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么，優(yōu)勢(shì)從哪里來(lái)呢？如何 保持獨(dú)特、顯著而持之以恒的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？ 這個(gè)問(wèn)題只能回到戰(zhàn)略層面才能找到

2、正確答案。因?yàn)?，?zhàn)略存在 的首要意義就在于解決這個(gè)問(wèn)題。 我們只有通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟來(lái)一步一步分析和研究自己有什 么資源，形成什么能力，如何與對(duì)手進(jìn)行有效區(qū)分，并避免犯什么錯(cuò) 誤，才能找到真正的、切合實(shí)際的、具有殺傷力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 縱觀成功的企業(yè)，他們的一個(gè)共同特征是，都把這環(huán)節(jié)把握得好， 所以，他們一出場(chǎng)就注定是贏家。比如，蒙牛剛進(jìn)入乳品行業(yè)的時(shí)候， 就很有戰(zhàn)略。 首先，他們?cè)诋a(chǎn)品選擇上，沒(méi)有和伊利、光明等當(dāng)時(shí)的強(qiáng)勢(shì)品牌 正面交鋒，恰恰選擇他們兩家都很弱的利樂(lè)枕產(chǎn)品上進(jìn)行突破。 這不 僅給他們提供了成長(zhǎng)的空間，還給他們贏得了成長(zhǎng)的時(shí)間。果然，后 來(lái)他們很快就把利樂(lè)枕做到全國(guó)最大，乃至全球最大

3、。 其次，在品牌定位上，他們巧妙地利用了兩個(gè)機(jī)會(huì)：一是，人人 知道內(nèi)蒙古乳業(yè)第一品牌是伊利，但不知道第二品牌是誰(shuí)；一是，人 人知道來(lái)自內(nèi)蒙古大草原的牛奶就是好牛奶。于是，他們提出“爭(zhēng)做 內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”、“請(qǐng)到我們草原來(lái)”、“自然，好味道”等品牌 概念，迅速占領(lǐng)“好牛奶”、“大品牌”的消費(fèi)者認(rèn)知。 然后，在品牌傳播上，他們懂得公關(guān)活動(dòng)的重要性，牢牢把握“神 五”、“超級(jí)女聲”等大型事件，開(kāi)展各種傳播和促銷活動(dòng)，贏得了更 多消費(fèi)者的信任和青睞，也因此而快速覆蓋到全國(guó)市場(chǎng)。 后來(lái)，他們還沿著“協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)”的思想，倡導(dǎo)“中國(guó)乳都”的概 念，與伊利以及相關(guān)部門一起給草原青城呼和浩特賦予了 “中國(guó)乳都

4、” 的稱號(hào)，在“做餡餅”和“分餡餅”之間找到了很好的平衡。 其實(shí)，當(dāng)蒙牛剛剛起步的時(shí)候，在內(nèi)蒙古比蒙牛規(guī)模更大的乳品 企業(yè)還有很多。但迄今為止，同樣是內(nèi)蒙古的品牌，他們卻沒(méi)有成長(zhǎng) 起來(lái)，而唯獨(dú)蒙牛與伊利并駕齊驅(qū)。這是為什么呢？ 現(xiàn)在，一提蒙牛就是“好牛奶”的代名詞，“來(lái)自天然”、“來(lái)自 中國(guó)乳都”、“具有創(chuàng)新精神的品牌”等認(rèn)知成了蒙牛的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 并與此相匹配的奶源基地、生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)技術(shù)、人才結(jié)構(gòu)、融資能 力等相關(guān)能力也迅速成形，成為蒙古草原上的另一顆璀璨明珠。如果 蒙牛沒(méi)有前期的戰(zhàn)略規(guī)劃，總是摸著石頭過(guò)河，東打一搶，西放一炮， 能有今天的成就嗎？這個(gè)問(wèn)題不需要回答。 一、沒(méi)有戰(zhàn)略，就不

5、會(huì)有咼效的執(zhí)行。 本應(yīng)該成為方便面品類中的一顆明星， 卻由于缺乏戰(zhàn)略而執(zhí)行環(huán) 節(jié)出問(wèn)題，似乎正與成功擦肩而過(guò)。這個(gè)品牌就是五谷道場(chǎng)。 其實(shí)，我非常贊同五谷道場(chǎng)“非油炸”的概念。雖然它不能代替 油炸方便面，但它絕對(duì)是一個(gè)新品類的劃分，完全有可能造就一個(gè)強(qiáng) 勢(shì)品牌。 然而，遺憾的是，他們對(duì)簡(jiǎn)單的品類定義過(guò)于自信，其余戰(zhàn)略未 能得到良好的規(guī)劃。于是，在執(zhí)行環(huán)節(jié)接連不斷地出了一些不該出的 問(wèn)題。 首先，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，將自己定位為“高端面”的五谷道場(chǎng)，上 市之初卻頻頻開(kāi)發(fā)袋裝產(chǎn)品，并尚未立足腳跟的前提下大肆開(kāi)發(fā)各種 口味的面，試圖通吃中國(guó)市場(chǎng)。結(jié)果，袋裝面損害了“高端面”的形 象；多口味，反而提供消費(fèi)者

6、“找茬”的理由，本應(yīng)該方便消費(fèi)者更 多選擇，卻成了費(fèi)力不討好。 其次，在產(chǎn)品質(zhì)量上，作為“高端面”，桶裝面的蓋紙撕不開(kāi)、 面餅的塑料包裝撕不開(kāi)、調(diào)料包多了或小了等諸多“小毛病”接連不 斷，消費(fèi)者難以對(duì)五谷道場(chǎng)的產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生信任。 再次，渠道上過(guò)于急功近利，對(duì)地域、城市、渠道業(yè)態(tài)等都沒(méi)有 嚴(yán)格的劃分，沒(méi)有采用循序漸進(jìn)的策略，而鋪天蓋地的鋪貨，導(dǎo)致諸 多市場(chǎng)和渠道賣不動(dòng)的局面，資金的周轉(zhuǎn)由此出現(xiàn)問(wèn)題。 然后，在人員招聘上，正因?yàn)槿孢M(jìn)攻全國(guó)市場(chǎng)，為了 “趕時(shí)間”， 大大降低了招聘標(biāo)準(zhǔn)，“海納百川”式的招進(jìn)來(lái)一大批人。這就導(dǎo)致 了招進(jìn)來(lái)的人素質(zhì)低落，不懂銷售，更不懂得品牌建設(shè)，在經(jīng)銷商、 分銷商和終

7、端商面前出盡了“洋相” ，基本沒(méi)有給五谷道場(chǎng)帶來(lái)正面 價(jià)值。 最后，更可怕的是他們的宣傳環(huán)節(jié)。明星代言倒沒(méi)什么，主要是 超過(guò)自身能力的媒介投放。從 CCTV到各地方臺(tái)，從電視媒體到其它 媒體，幾乎采用了“爆炸式”的投放策略，試圖通過(guò)這種高密度、地 毯式的轟炸能夠把市場(chǎng)“炸”開(kāi)。從相關(guān)數(shù)據(jù)看，這種做法初期效果 還算可以，但由于前面的種種問(wèn)題，廣告的拉動(dòng)效果大打折扣，產(chǎn)品 沒(méi)有像他們自己預(yù)期的那樣“火”起來(lái)，反而由于巨額投放而資金鏈 出現(xiàn)斷檔，企業(yè)一下陷入“沒(méi)錢”的困境。 我們深知，一個(gè)新產(chǎn)品、新品牌的失敗，上面這些事情里只有一 個(gè)可能就夠了，更何況樣樣都不少呢？這讓我想起早期的“秦馳”現(xiàn) 象和“

8、巨人”現(xiàn)象，深感遺憾。 一個(gè)企業(yè)缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略， 執(zhí)行環(huán)節(jié)就會(huì)產(chǎn)生混亂， 最后越做越 與成功背道而馳，最后以失敗告終。最近，五谷道場(chǎng)更換了管理層主 要成員，通過(guò)種種調(diào)整和運(yùn)作，試圖東山再起。作為旁觀者，衷心希 望他們能夠絕地反擊，再創(chuàng)輝煌！ 三、沒(méi)有戰(zhàn)略，就不會(huì)有正確的創(chuàng)新。 沒(méi)有一家企業(yè)會(huì)拒絕創(chuàng)新，大家都在喊：創(chuàng)新是靈魂，創(chuàng)新是血 液，創(chuàng)新是企業(yè)賴以生存的根本。但是，沒(méi)有戰(zhàn)略的情況下，創(chuàng)新除 了帶來(lái)時(shí)間和資金的浪費(fèi)之外，別的沒(méi)有太多好處。這么說(shuō)，似乎有 些夸張之嫌，不妨我們舉些例子看看。 好多年前，哈藥六廠曾開(kāi)發(fā)一種功能飲料，叫“苗條淑女” 時(shí)，可謂哈藥六廠最具創(chuàng)新意義的產(chǎn)品。 他們對(duì)此產(chǎn)品

9、設(shè)計(jì)了漂亮的包裝， 聘請(qǐng)了漂亮的代言人，并設(shè)計(jì) 了動(dòng)聽(tīng)的廣告語(yǔ)?！芭屡值呐⒏襾?lái)”這句廣告語(yǔ)似乎至今回蕩在 耳邊。 然而，可惜的是，這個(gè)產(chǎn)品并沒(méi)有賣起來(lái)，雖然動(dòng)用大量的傳播 費(fèi)用來(lái)推動(dòng)，但還是以失敗收?qǐng)觥０蠢碚f(shuō)，像哈藥六廠這樣的大財(cái)團(tuán) 想做什么事情，應(yīng)該有條件、有能力做到，怎么會(huì)不行呢？ 這還是和他們的戰(zhàn)略有關(guān)系。你有創(chuàng)新的能力，你有推廣的資本， 但這并不會(huì)等于成功。因?yàn)椋谄髽I(yè)“做正確的事情”比“把事情做 正確”更重要。一個(gè)企業(yè)在沒(méi)有戰(zhàn)略下的創(chuàng)新或違背戰(zhàn)略下的創(chuàng)新， 多數(shù)情況下，只能給企業(yè)帶來(lái)?yè)p害，把事情做得越漂亮，可能損害就 越大。 因?yàn)?，?zhàn)略要回答的很重要的一個(gè)問(wèn)題是： 我們決定不做什

10、么？ 如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有這個(gè)界定，創(chuàng)新很容易會(huì)犯幼稚的錯(cuò)誤，其負(fù)面作 用會(huì)超過(guò)正面作用。前些年的匯源“她他水”、恒康“海洋生物奶” 等異想天開(kāi)的創(chuàng)新都能證明這個(gè)問(wèn)題。 四、沒(méi)有戰(zhàn)略，就不會(huì)有可持續(xù)發(fā)展。 我們不排除有些企業(yè)的偶然成功。 這樣的案例也比比皆是。但我 們堅(jiān)信，一個(gè)沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)是很難擁有持續(xù)發(fā)展的能力。 戰(zhàn)略的使命是什么？就是要著眼于未來(lái)，建立持續(xù)贏利的能力。 對(duì)企業(yè)而言，擁有一時(shí)的輝煌相對(duì)容易，而擁有持久的輝煌卻不太容 早期，像三株、飛龍、巨人等企業(yè)可以說(shuō)風(fēng)光一時(shí)，成為全國(guó)人 民關(guān)注的焦點(diǎn)， 他們的快速崛起不僅得到了媒體的追捧， 還得到了相 關(guān)機(jī)構(gòu)的肯定和獎(jiǎng)賞。 然而，這些企業(yè)后來(lái)的命運(yùn)如何呢？答案是不 言而喻的。 可能有人會(huì)說(shuō)，他們的倒塌是因?yàn)槲C(jī)事件導(dǎo)致的。但問(wèn)題是， 在發(fā)展過(guò)程中， 誰(shuí)還能保證不會(huì)遇到危機(jī)事件呢？諸如， 微軟、奔馳、 惠氏、肯德基等國(guó)際公司，創(chuàng)維、伊利、聯(lián)想、 TCL等本土公司，都 曾經(jīng)發(fā)生過(guò)很大的危機(jī)事件， 但他們沒(méi)有因此而倒下， 迄今都顯示出 強(qiáng)大的生命力。 一個(gè)有戰(zhàn)略的企業(yè)，無(wú)論在什么時(shí)候都不會(huì)忘記三件事情： 1. 我的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有何變化？ 2. 我的價(jià)值鏈體系有何變化？ 3. 我的贏利能力有何變化？ 所以，他們實(shí)時(shí)鞏固或強(qiáng)化自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 進(jìn)一步優(yōu)化價(jià)值鏈， 確保健康的財(cái)務(wù)指標(biāo)。 一旦在這些方面出現(xiàn)