2013年企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形成性考核冊(題目與答案)

1、共享知識分享快樂 作業(yè)一 一、單項(xiàng)選擇題(每小題1分，共10分) 1. ( B)。2 . (C)。3. (B)。4 . (A)。5. (B)。 6. (A) 7. (C) 8. (B)。9. ( D)。10. (B) 二、多項(xiàng)選擇題(每小題 2分，共20分) 1. (ABC。 2. (ABE)。 3. ( BCD) o 4. ( BCE ) o 5. ( BCD )o 6. (CE)o 7. ( ABCE) o 8. (ABCDE) o 9. (ABCE o 10. (BCDo 三、判斷題（每小題1分，共10分） 1. （V） 2. （X） 3. （ X） 4. （ X） 5. （V） 6.

2、（V） 7. （ V） 8. （V） 9. （X） 10. （V） 四、理論要點(diǎn)題 1. 答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（1。資本控制資源能力的放大（2）收益相對較高（3）風(fēng)險分散 金融控 股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（1）稅負(fù)較重（2）高杠桿性（3） “金字塔”風(fēng)險 2答：（1）資本及融資優(yōu)勢（2）產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。（3）管理能力與管理優(yōu)勢 3 答：一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1?？偛抗芾硭袠I(yè)務(wù)（2）簡化控制機(jī)構(gòu)（3）明確的責(zé)任分工（4。職能部門垂直管理 缺點(diǎn)：（1）總部管 理層負(fù)擔(dān)重（2。容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（

3、4。職能部門的協(xié)作比較困難 二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略（4?？偛繌?qiáng)化集中服務(wù)缺點(diǎn)： （1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3。分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂?三、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）總部管理費(fèi)用較低（2）可彌補(bǔ)虧損子公司損失（3）總部風(fēng)險分散（4）總部可自由運(yùn)營子公司（5）便于實(shí) 施的分權(quán)管理 缺點(diǎn)：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制 4.答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺 點(diǎn)

4、：（1）決策風(fēng)險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力 二、 分權(quán)式財務(wù)管理 優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性（3）總部財務(wù)集 中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策缺點(diǎn)：（1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3。管理弱化 三、混合式財務(wù)管理體制 優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺點(diǎn)：很難把握“權(quán)力劃分”的度。 五、 答： 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)（參考） 第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資 本配置效率的提高。從以上論述可以

5、看岀，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天 化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項(xiàng)目做出 決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團(tuán)有 限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化 工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中， 通過資源的重新配置與

6、整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資 源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近100 億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和 專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。 第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看岀，云天化集團(tuán)公司與 其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、岀租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交

7、易，并且予以充分披露。 這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用 旗下四家上市公司資金高達(dá) 50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作 用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。 集團(tuán)總部管理定位 集團(tuán)作為一個經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對此有這樣幾個基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個集團(tuán)資本經(jīng)營的基 本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為岀資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)

8、的資本運(yùn)營 中心，設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會和資本運(yùn)營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬 子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商 品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分 公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu) 先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。 這種營銷體制勢必

9、造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對子公司 的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障， 而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切 忌本末倒置。 集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖凇Ｔ诜缮夏腹九c子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部 擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)

10、 構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、 經(jīng)營、財務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進(jìn)行。也就是 說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對非全資控股子公司的 現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。 作業(yè)二 一、單項(xiàng)選擇題(每小題 1分，共10分) 1. ( C ) 2 . ( A )。3. ( B) 4 . (C) 5. ( D) 6.( C ) 7. ( D) 8. (

11、 B)。9. ( C) 10. ( D) 二、多項(xiàng)選擇題(每小題 2分，共20分) 1. (ACE ) 2. (ADE) 3.( BCE )。4.( AD) 5. (ABD) 6.(ABC) o 7.( ACD)。8. ( ABCDE )9. ( ABCDE)10.( ABCDE ) 三、判斷題(每小題1分，共10分) 1. (V ) 2. (X )3. (V ) 4. (X )5. ( X ) 6.(V ) 7. (X )8.(V ) 9.(V )10.( X ) 四、理論要點(diǎn)題 1簡述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程 答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實(shí)施與

12、控制三個階段。 2. 簡述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的含義 答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進(jìn)主義，財務(wù) 管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和 3. 詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇 答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購” 兩種模式。“新設(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集 團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長?！安①彙?/p>

13、是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。 4. 對比說明并購支付方式的種類 答：一、現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對價方式股票 對價方式即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流岀，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金 支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公 司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的 時期內(nèi)分

14、期，分批支付并購價款的方式。 五、計算及案例分析題 1. 案例分析題 答：(1)在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅 開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推岀25個利潤中心推岀一套 6S管理模式 (2) 利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對獨(dú)立的收入 和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。 為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ)6s的不足。 (3) 6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏

15、洞，通過6S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團(tuán)決策層 能夠及時準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。 2. 計算題 假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%勺股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資 產(chǎn)的比率)為20%負(fù)債的利率為8%所得稅率為40%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30： 70,二是激進(jìn) 型70： 30o對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。 解：列表計算如下： 保守型 激進(jìn)型 息稅前利潤(萬元 ) 200 200 利息

16、(萬元) 24 70 稅前利潤(萬元) 176 130 所得稅(萬元) 70.4 39 稅后凈利(萬元) 105.6 91 稅后凈利中母公司權(quán)益(萬元) 63.36 54.6 母公司對子公司投資的資本報酬率(%) 15.09 % 31% 母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額 母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額X資本所占比重X母公司投資比例 由上表的計算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻(xiàn)更 高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)

17、益回報。因?yàn)?1 %大于 17%，所以應(yīng)按激進(jìn)型安排子公司資本結(jié)構(gòu)，即與權(quán)益比為70: 30 3. 計算題2009年底，K公司擬對L公司實(shí)施收購。根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金流量分別為-4000萬元、2000萬元、 6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對L公司實(shí)施并購的話，未來5年K 公司的現(xiàn)金流量將分別為 2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元，5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 4600萬元左右。并購整 要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對 L公司的股權(quán)價值進(jìn)行估算。 附：得利現(xiàn)值系數(shù)表 n 1

18、 2 3 合后的預(yù)期資成本率為 8% L公司目前賬面資產(chǎn)總額為 6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元。 5% 0.950.910.86 8% 0.930.860.79 4 0.82 0.74 5 0.78 0.68 解：(1) L 公司產(chǎn)生增量 NCF(A NCF)A NCF1=-4000-2000=-6000 萬元 NCF2=2000-2500=-500 萬元 NCF3=6000-4000=2000萬元 NCF4=8000-5000=3000萬元 NCF5=9000-5200=3800萬元 NCF6=6000-4600=1400 萬元 按項(xiàng) X 復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)(i,n ) L 公司未來流量限值

19、=-6000 * 0.93 + (-500 ) * 0.86 +2000 * 0.79 + 3000 * 0.74 +3800 * 0.68 + ( 1400/0.08 ) * 0.68=12274 萬元 L股權(quán)價值=12274-3000=9274萬元 采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對L公司的股權(quán)價值為9274萬元 作業(yè)3(5、6章) 一、單選題 1、(B)。2、(D)。3、B)。4、(A)。5、(B) 6、(C)7、(A)。8、(B) 9、(B) 10、(B)。 二、多選題 1、(ACDE)。2、(ADE)3、(BCDE)。4、(ABE)。5、(ABCDE)。 6、(ABDE) o 7、(ABCDE)

20、 8、(ACD)。9、(ABCDE)。10、(BCE) 三、判斷題 1、( V)2、( V)3、( X )4、( V )5、 ( V) 6、( V)7、( V)8、( V)9、( V )10、( X ) 四、理論要點(diǎn)題 1、企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？ 答：集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則取決于集團(tuán)財務(wù)管理體制。其基本原則是：(1)統(tǒng)一規(guī)劃。集團(tuán)總部對集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行 統(tǒng)一部署并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則，(2)重點(diǎn)決策。對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。(3)授權(quán) 管理?？偛繉Τ蓡T企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)一一執(zhí)行權(quán)一一監(jiān)督權(quán)”三分離

21、的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的 權(quán)責(zé)。 2、 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式？P111 答：(1)總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。成員企業(yè)一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財務(wù)部門，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中；(2)總部財務(wù)備用金 撥付模式。集團(tuán)總部財務(wù)按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或分公司一定數(shù)額現(xiàn)金備用，等其實(shí)際發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)財 務(wù)部門報銷以補(bǔ)足備用金； 總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式。結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立的資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。 (4) 財務(wù)公司模式。財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，除經(jīng)營抵押放款，還兼營外匯、聯(lián)合貸款、包

22、銷債券、不動產(chǎn) 抵押、財務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。 3、 怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的矛盾？P138 答：在處理這一矛盾時，需要考慮總部的控股地位，相機(jī)而定。(1)對于全資子公司，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。(2)對于控股子公司， 母公司一般無權(quán)對子公司下達(dá)預(yù)算，而應(yīng)當(dāng)將子公司的預(yù)算權(quán)交給子公司股東大會和董事會。母公司對子公司的預(yù)算決策權(quán)，可以通過其 在子公司董事會上的“多數(shù)席位”來行使，或者通過其在子公司股東大會上的“控股比例與投票權(quán)”來行使。(3)對于參股公司，集團(tuán)部 門對參股公司決策權(quán)無實(shí)質(zhì)影響，從資源配置角度看，參股投資大多屬于過江性投資，總部策略要么是增資擴(kuò)股以實(shí)施對參股公司的控制

23、， 要么選擇退出。 4、怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整？ 答：集團(tuán)總部要對集團(tuán)上下“何時需要或能夠調(diào)整預(yù)算、預(yù)算調(diào)整申報、審批程序”等一系列問題進(jìn)行制度規(guī)范。符合規(guī)定條件的方可申 請調(diào)整。調(diào)整程序?yàn)椋?1)調(diào)整申請，符合調(diào)整條件的成員單位應(yīng)提出申請，經(jīng)審核后報請集團(tuán)有關(guān)部門審議；(2)調(diào)整審議，部門相關(guān)部 門對調(diào)整申請進(jìn)行審議，并提出審議意見或報告；(3)調(diào)整批復(fù)及下達(dá)。經(jīng)審議后的預(yù)算調(diào)整申請及調(diào)整實(shí)施方案，應(yīng)提交集團(tuán)預(yù)算決策 機(jī)構(gòu)進(jìn)行決策、批復(fù)、并按程序正式下達(dá)。 五、計算及案例分析題 1、案例分析題 答：(1)整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。整體上市動機(jī)包括：解決融資不足的問題，解

24、決企業(yè)集團(tuán)總部與控股上市子 公司之間的各種治理、管理問題，如關(guān)聯(lián)交易、業(yè)績操縱、利益輸送、同業(yè)競爭等。 (2)很明顯，TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)就是換股合并方式的整體上市。既通過集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”進(jìn)行股權(quán) 換股，實(shí)現(xiàn)整體上市的目標(biāo)。這樣的好處在于，對TCL通訊而言，可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險，并可得到足夠資金支持其移動通信 業(yè)務(wù)，利用TCL集團(tuán)的資源平臺得到更大的發(fā)展。而整體上市對TCL集團(tuán)拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。 這種模式的優(yōu)勢主要有：一，集團(tuán)公司股東利益最大化；二，上市徹底，減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者的侵害，同時緩解了國有股

25、“一股 獨(dú)大”的問題。這一模式的操作難點(diǎn)在于：業(yè)務(wù)與資產(chǎn)良莠不齊，容易導(dǎo)致資本市場估值偏低和運(yùn)行低效率；其次，一般來說，為保證原 上市公司股東的權(quán)益，換股價格相對較高。 寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%筆至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能 力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。 2、計算題 要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。 解：外部融資需要量=(基期可變資產(chǎn)/基期收入-基期自然負(fù)債/基期收入)*增量收入-報告期留存收益=(5+25+30/12-40/12)* (13.5-12) -13.5*12%*(1-50%)=1.69

26、億元 報告期留存收益=13.5*12%*( 1-50%) =0.81億元 答：2010年該公司的外部融資需要量為1.69億元。 3、計算題 解：(1)母公司稅后目標(biāo)利潤 =2000X (1-30%) X 12%=168萬元 (2) 子公司的貢獻(xiàn)份額：168*80%=134.4 甲公司的貢獻(xiàn)份額=134.4 X (400/1000)=53.76 萬元 乙公司的貢獻(xiàn)份額=134.4 X (350/1000)=47.04 萬元 丙公司的貢獻(xiàn)份額=134.4 X (250/1000)=33.60 萬元 (3) 三個子公司的稅后目標(biāo)利潤： 甲公司稅后目標(biāo)利潤 =53.76/(1-30%)- 100%=7

27、6.8萬元 乙公司稅后目標(biāo)利潤 =47.04/(1-30%)- 80%=84.0萬元 丙公司稅后目標(biāo)利潤 =33.6/ ( 1-30%)- 65%=73.85萬元 答(1)母公司稅后目標(biāo)利潤為 168萬元(2)甲公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額為53.76萬元，乙公司為47.04萬元，丙公司為33.60萬元 (3)甲公司稅后目標(biāo)利潤為 76.8萬元，乙公司為84.0萬元，丙公司為73.85萬元。 作業(yè)4 一、單項(xiàng)選擇題(每小題 1分，共10分) 1.(D ) 2.(A)3.(A) 4. ( A ) 5. (A) 6.(D )o 7.(A)8.( D ) 9. (D) 10. (D ) 二、多項(xiàng)選擇題

28、(每小題 2分，共20分) 1. (ACE。2. ( BCD )o 3. ( CD )。4. ( ABC ) 5. ( BD ) 6. ( ABC ) 7. ( ABDE ) 8. ( AB ) 9. ( ABCE ) 10. ( ABCDE ) 三、判斷題(每小題1分，共10分) 1. (X) 2. (V) 3. (V) 4. (X) 5. (V) 6. (X) 7. (X) 8. ( V) 9. (X) 10. (V) 四、理論要點(diǎn)題 1 怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析 答：企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財務(wù)健康狀況，其基本特征為： (1)以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向(2)以合并報表

29、為基礎(chǔ)(3)以提升集團(tuán)整體價值創(chuàng)造為目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)分部是一個相對獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，他 可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：(1分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位(2)分部分析以單一報表(或分部報表)為依 據(jù)(3分部分析側(cè)重“財務(wù)一一業(yè)務(wù)”一體化分析 2. 什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容 答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標(biāo)，用評價指標(biāo)方式就評價客體的實(shí)際業(yè)績對比評價標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達(dá)到 改善管理，增強(qiáng)激勵的目的。 需要明確“業(yè)績”維度；評價目標(biāo)；評價指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn) 五、 查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800字 1. 進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)

30、財務(wù)狀況或盈利能力的分析 2. 選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價 進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)狀況或盈利能力的分析： 2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨(集團(tuán))股份有限公司的長期信用評級確認(rèn)為AA+,評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析 師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨(集團(tuán))股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平，財 務(wù)狀況穩(wěn)定，以及2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點(diǎn)等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司 的促銷策略和力度，以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素?！惫緞?chuàng)立于1955年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為392

31、97.3 萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15個城市開業(yè)運(yùn)營20家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn) 略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。截止2008年末，公司銷售收入 1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司 的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%;從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%， 中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占22.53%，西北地區(qū)占6.00%。我們預(yù)計公司隨著異地擴(kuò)張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營，將不斷為 公司帶來新的盈利增長點(diǎn)。禾晨信用評級認(rèn)為，根據(jù)中國經(jīng)濟(jì)

32、和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進(jìn)一步在 延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機(jī)制等方面下功夫，以實(shí)現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān) 注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素。 選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價： 企業(yè)集團(tuán)管理業(yè)績評價的原則1.目標(biāo)一致性原則.為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)作優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化，集團(tuán)公司在進(jìn)行評價指標(biāo) 的設(shè)置時必須首先考慮目標(biāo)一致性原則.該原則要求，對子公司的目標(biāo)設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上追 求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則.企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理，即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則要求業(yè)