經(jīng)典案例寬帶模式砸碎國企薪酬枷鎖

1、經(jīng)典案例：寬帶模式砸碎國企薪酬枷鎖某公司是一家位于我國西部地區(qū)的國有大型煙草企業(yè)，員工5000 余人。長期以來，公司在人力資源管理，尤其是在以薪酬為核心的激勵體系方面問題突出。 分配多少講平均 、 崗位輕重憑感覺、 薪酬績效不掛構(gòu)、 業(yè)績考核形式化 等日益成為企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)重障礙。為此，該公司自 2002 年底在全系統(tǒng)率先推行寬帶薪酬 ，創(chuàng)建并形成了極具特色的國企激勵體系。 2003 年 9 月因此受到行業(yè)表彰。打破傳統(tǒng)，引進(jìn) 寬帶 為了改變傳統(tǒng)國企業(yè)人事現(xiàn)狀，使廣大員工在思想上對 寬帶薪酬有個清楚的認(rèn)識，以減少公司 三項 制度改革中的人為阻力，該煙草公司高管層在工作步驟上做出了明智的安排。首先

2、，明確列示出傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)及其所帶來的大量弊端：（ 1 ）等級多。一般有十幾個甚至二十幾個崗位（即職位，下同）工資級別。頻繁的崗位工資級別調(diào)整導(dǎo)致大量的行政工作，并導(dǎo)致員工將注意力集中在調(diào)整級別工資上而非注重自身技能和所做績效的提高。（ 2 ）級差小。相鄰的兩個崗位工資級別的差異很小。員工晉升一級，所獲得的激勵作用并不大，高級別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開差距。（ 3 ）級幅小。級幅是指每個崗位級別內(nèi)的工資浮動范圍。通常每個崗位級別只有一個工資點，沒有浮動范圍，即 一崗一薪 . 這樣，同一崗位的不同員工中，績劣者，可與績優(yōu)者共 享同一薪酬，而績優(yōu)者無論多么突出，則只能與績劣者同 忍一樣的回報

3、。（ 4 ）無疊幅。傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中相鄰崗位級別的工資沒有重疊的部分。這就意味著員工不管工作多少年，績效多優(yōu)秀，如未能獲得崗位級別的晉升，工資都是一成不變的，因而不利于鼓勵員工優(yōu)秀的工作表現(xiàn)以及多技能的培養(yǎng)。（ 5 ）等級結(jié)構(gòu)森嚴(yán)。傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)因缺乏彈性，致使企業(yè)面對行業(yè)競爭、市場狀 況、人才流動等局面常常束手無策。隨著寬帶薪酬概念的明確，公司內(nèi)部對其有了本質(zhì)上認(rèn)識：（ 1 ）傳統(tǒng)人事管理注重的是崗位、職務(wù)概念，崗位、職務(wù)薪酬；而基于寬帶薪酬 的人力資源管理注重的則是價值、績效概念，價值、績效薪酬。（2 ）崗位講價值、工作講績效，上崗講競爭。（ 3 ）員工無須沿著傳統(tǒng)的職位或職務(wù)等級走單線 ，

4、只要工作能力、工作績效有所提升，就能夠獲得更高的薪酬激勵。其次，公司進(jìn)一步指出，寬帶薪酬的實施是個系統(tǒng)工程，它所解決的不僅是 工資 問題，同時也是一個系統(tǒng)問題一個企業(yè)激勵體系問題。這里說寬帶薪酬的實施是個系統(tǒng)工程，因為實施寬帶薪酬，離不開組織優(yōu)化、崗位設(shè)計與價值評估等基礎(chǔ)要件；同樣，說它解決的是一個企業(yè)的激勵體系問題，是因為它較傳統(tǒng)薪酬模式更好地解決了廣大員工的考核激勵、薪酬激勵和培訓(xùn)激勵。激勵體系：三位一體，力促 寬帶 鑒于上述寬帶薪酬模式的全新要求，該草公司開展了 構(gòu)建以組織優(yōu)化、崗位設(shè)計與價值評估為基礎(chǔ)，以考核激勵、薪酬激勵和培訓(xùn)激勵為主體的企業(yè)激勵體系 的人力資源管理創(chuàng)新活動。梳理組織

5、部門結(jié)構(gòu)，優(yōu)化崗位職責(zé)體系首先是按照國家和行業(yè)有關(guān)機(jī)構(gòu)改革的工作部署，在全系統(tǒng)開展了機(jī)構(gòu)改革和減員分流工作。全系統(tǒng)16 個單位，機(jī)關(guān)科室則由原來的 176 個，精減為 125 個，減少 51 個，減幅 29% ，從業(yè)人員減幅35.28%. 其次，在全面收集有關(guān)工作信息的基礎(chǔ)上，對企業(yè)流程進(jìn)行了優(yōu)化整合，進(jìn)而對所有崗位的工作職責(zé)、任職條件與資格進(jìn)行了細(xì)化和重新界定，形成了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的職位說明書。這不僅為員工的選聘、培訓(xùn)提供了標(biāo)準(zhǔn)，同時也為崗位評價、績效管理、薪酬管理和其他人力資源管理活動提供了科學(xué)的依據(jù)。運(yùn)用價值創(chuàng)造理念，首推崗位價值測評傳統(tǒng)的薪酬框架下，崗位重要程度往往沒有量的界定。因此，

6、人們總以為自己的崗位最重要，相互貶低它崗現(xiàn)象較為普遍。但是，通過借助 要素評分法 而首次推出的 崗位價 值測評 ，則徹底打破了這種崗位間自以為 重 的局面。該方法將崗位評價因素抽象為知識技能、責(zé)任、努力程度和工作環(huán)境四大方面，并賦予不同權(quán)重300 ： 290 ： 260 ： 150 的權(quán)重（總權(quán)數(shù)1000 ）。最后依據(jù)崗位職責(zé)大小，分別賦值打分，分值經(jīng)過系統(tǒng)處理得到定量的崗位價值數(shù)。如此，崗位價值測評的結(jié)果，不僅為公司內(nèi)部的薪酬分配與調(diào)節(jié)提供了科學(xué)、合理的依據(jù)，也為崗位等級數(shù)量及崗內(nèi)工資變動范圍的確定，進(jìn)而為寬帶薪酬設(shè)計，以及基于寬帶薪酬的激勵體系構(gòu)建奠定了系統(tǒng)、理性的基礎(chǔ)。量化細(xì)化考核指標(biāo)，

7、發(fā)揮考核激勵功效該煙草公司依據(jù) 寬帶薪酬 理念，在指標(biāo)提取、賦值和計算出考核系數(shù)出來的基礎(chǔ)上，重點突出了績效考核的可激勵性。（ 1 ）同一崗位的不同員工，考核成績優(yōu)秀者，即使崗位級別未得到晉升，但按照崗位價值（系數(shù)）序列，其享受的價值系數(shù)可以得到提升，從而績效薪酬得到體現(xiàn)。這樣的同崗不同薪，有利于發(fā)揮考核激勵作用。（ 2 ）不同崗位的員工，當(dāng)?shù)蛵徫粏T工由于考核成績優(yōu)秀而提升的價值系數(shù)，因為寬帶薪酬的重疊性與高崗位員工的某一價值系數(shù)相等時，便可達(dá)到 不同崗也可同薪 的效果。如此考核，激勵著崗位間員工看重的不再是傳統(tǒng)薪酬下的崗位（職務(wù)）級別，而是自身的能力和所創(chuàng)的價值。整合價值績效尺度、強(qiáng)化薪酬激

8、勵管理與傳統(tǒng)薪酬制度相比，該煙草公司更加注重薪酬本身激勵作用，在崗級薪酬激勵、績效薪酬激勵和特區(qū)薪酬激勵等方面創(chuàng)新特色彰顯。（ 1 ）崗級工資激勵。該公司寬帶薪酬模式在員工基本薪酬方面，主要體現(xiàn)在崗位薪酬的設(shè)計上。由于崗級薪酬標(biāo)準(zhǔn)是與崗位價值系數(shù)相掛鉤的。為了保持崗位內(nèi)在要求的動態(tài)適應(yīng)性，公司定期對崗位等級進(jìn)行崗位價值再測評、再排序，并根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益情況設(shè)定崗級薪酬基數(shù)。員工崗級薪酬按照其所在崗位確定，并根據(jù)員工個人歷史績效予以調(diào)整。崗級工資標(biāo)準(zhǔn)的計算公式為：崗級工資=崗級工資基數(shù)x崗位價值系數(shù)。（ 2）績效薪酬激勵。員工績效薪酬等于公司績效薪酬發(fā)放基礎(chǔ)x崗位價值系數(shù)x績效考核系數(shù) . 就是說，

9、假定公司當(dāng)月績效薪酬發(fā)放基數(shù)為 500 元，某員工所在崗位的價值系500 x 1.3 x 0.卿數(shù)為 1.3 ，當(dāng)月績效考核系數(shù)為 0.98 ，則該崗位員工當(dāng)月績效薪酬為637 元。由此實現(xiàn)了價值薪酬和績效薪酬的激勵作用。（ 3 ）特區(qū)薪酬激勵雖然該公司寬帶薪酬較好地起到了選、育、用、的作用，但對公司內(nèi)部價值貢獻(xiàn)較大者或外部市場稀缺的人才，其效力仍然有限。為此，公司考核薪酬委員會還設(shè)立了薪酬特區(qū)，旨在使企業(yè)的薪酬政策與外部人才市場的薪酬水平接軌，進(jìn)而提高企業(yè)對關(guān)鍵人才的吸引力、增強(qiáng)企業(yè)在人才市場上的競爭力。注重人力資本增值、追求員工培訓(xùn)激勵該公司高管層認(rèn)為，實施員工培訓(xùn)，不僅是為了企業(yè)的價值提

10、升，同時也是對員工人力資本價值的提升，特別是當(dāng)培訓(xùn)機(jī)會、內(nèi)容、種類與員工崗位、職務(wù)升遷、考核成績相掛鉤時，培訓(xùn)實質(zhì)上更是一種激勵。 2002 底年至今一年多來，該公司累計培訓(xùn)投資達(dá)100 多萬元。當(dāng)然，增值培訓(xùn)最富意義的是，還在于它全面提升了公司人力資源管理的核心競爭優(yōu)勢。田螺拍 案寬帶，能否顛覆傳統(tǒng)一位出色專業(yè)技術(shù)人員的薪酬可以與科技部部長的薪酬平起平坐；一位最優(yōu)秀員工甚至可以拿到副總經(jīng)理級的高薪，這樣一種全新的薪酬分配模式 寬帶薪酬 目前不僅正在個別外資企業(yè)中嘗試運(yùn)作，而且正在被援引到國有企業(yè)。而在中國傳統(tǒng)薪酬制度中，定人定崗，定崗定薪已經(jīng)成為一個不成文的規(guī)矩，要想突破原先工資的級別，只有

11、提級，而這樣帶來一個直接弊端就是在固定崗位上，員工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，惟一的獎勵只有以獎金形式發(fā)放的補(bǔ)貼。所謂 寬帶薪酬設(shè)計 ，就是企業(yè)將原來二、三十甚至四五十個薪酬等級壓縮成幾個級別，但將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。在這種薪酬體系的激勵下，員工們所受到的激勵就是，不遺余力地 往上爬 ，而無論 他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他去做。同時，企業(yè)也一廂情愿地認(rèn)為，在低一級 職位上干得好的員工，在高一級職位上必然也會干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè) 對優(yōu)秀員工的一種最主要的激勵方式。不過，任何一個新事物都是一把雙刃劍，看過了寬帶薪酬這么多優(yōu)點以后，自然也有 其不足之處，邱利平博士認(rèn)為，寬帶薪酬可能帶來的弊端與績效管理存在很大的關(guān)聯(lián)度。由于寬帶薪酬的評估主要來源于員工對公司的績效，績效管理就成為公司管理的重要 方面，如果績效管理做不到位，崗位的變化幅度特別大，在這樣的情況下采取寬帶薪酬， 員工工資浮動大起大落，會給員工的心理造成極強(qiáng)的不穩(wěn)定感，從而對公司缺少歸屬感。 同時，如果績效管理不到位，員工薪水下跌，而員工又自認(rèn)為自己工作賣力，則會使他對 管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不健康情緒，極其容易造成公司內(nèi)部、 上下級之間、同事之間人際關(guān)系的緊張，當(dāng)然，這種緊張不是由于寬帶薪酬