XXXX商業(yè)模式創(chuàng)新探討

1、(精編 )XXXX 商業(yè)模式創(chuàng)新探討2011 營銷新動向與大趨勢編者按：新世紀的第一個10 年已經(jīng)過去，好消息是，2010 年第三季度，中國GDP 再超日本，連續(xù)第二個季度成為世界第二大經(jīng)濟體；而與之相伴的也有壞消息，11 月份中國居民消費價格總水平比去年同月上漲5.1% ，其中食品價格上漲11.7% 。在諸多喜憂參半的糾結(jié)中，中國市場迎來了2011 年。顯然，經(jīng)濟總量的攀升并不能代表中國經(jīng)濟的質(zhì)量，也沒有改變中國民生的現(xiàn)狀。相反， 高通脹的威脅正在透支著企業(yè)的增長動力和消費者信心。回顧 2010 年，我們看到新消費階層日漸崛起，消費理性開始回歸，高端和大眾兩個市場正迎來共同的發(fā)展機遇；越來越

2、多的企業(yè)開始學會洞察自己所處產(chǎn)業(yè)的特性，不斷調(diào)整配置企業(yè)的戰(zhàn)略資源，構(gòu)建屬于自身的核心增長引擎；由于模式創(chuàng)新在不同行業(yè)、不同成長階段的企業(yè)中不斷涌現(xiàn)，資本為此而樂此不疲；為了在競爭中脫穎而出，中國企業(yè)勇敢地在踐行品類創(chuàng)新的理念；與此同時， 企業(yè)并購呈現(xiàn)出跨越性與多樣性，并購對產(chǎn)業(yè)格局的改變也正改變著企業(yè)的營銷觀念。在中國市場即將迎來下一個“黃金10 年”之際， 2011年乃至此后一個時期，中國營銷的新動向與大趨勢何在？中國企業(yè)如何面對新的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和消費升級而進行營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、營銷模式創(chuàng)新、 品類細分突圍？如何更好地應(yīng)對產(chǎn)業(yè)整合的市場趨勢？希望廣大讀者能夠從專題中獲益。趨勢 1：消費多元凸顯在金

3、融危機、高房價、食品安全等一系列問題之下，中國社會消費品零售總額增速在2008 年達到頂峰后急劇下跌。此時，中國各消費階層的消費多元化態(tài)勢凸顯，高端消費品逐漸向二、 三線市場下移， 消費的理性回歸意味著大眾市場也在孕育新的崛起。企業(yè)應(yīng)該如何深入挖掘高端市場的潛力？如何決勝未來的大眾市場？高通脹下的消費理性回歸文 |馮小素新世紀的 10 年，在中國改革開放以來的歷史上注定是不平凡的10 年。北京奧運之后，中國經(jīng)濟發(fā)展達到了歷史新高，2010年第三季度，中國GDP 再超日本，連續(xù)第二個季度成為世界第二大經(jīng)濟體。有數(shù)據(jù)顯示， 如果僅使用購買力平價計算，也許不用等到2020 年，中國 GDP 總量就會

4、超過美國成為全球第一。但是，中國要處理好因經(jīng)濟快速增長而引發(fā)的諸多國際國內(nèi)問題，前路絕不平坦。隨著金融危機、 高房價、 食品安全等一系列因素使得消費者信心的一路下跌，社會消費品零售總額增速在2008 年達到頂峰后急劇下跌。而 2010 年的高通脹預(yù)期無疑更加劇了消費者信心的下滑和企業(yè)生存的艱難，雖然這種艱難對一些企業(yè)來說似乎并不明顯。高通脹下的企業(yè)生態(tài)和消費生態(tài)企業(yè)生態(tài)：信心背后難掩“愁容”就企業(yè)層面來說，表面繁榮和信心增長的背后是生存的艱難。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2009 年我國民營企業(yè)500 強總實現(xiàn)凈利潤為2179.52億元，而這個數(shù)字還不及2009 年中國移動和中國石油兩家公司的凈利潤之和，僅

5、僅是蘋果公司市值的1/7 。在民營企業(yè)500 強的背后，還有數(shù)以萬計的中小企業(yè)在生死存亡線上掙扎。它們還沒有從金融危機的陰影下走出來，又遭遇了原材料上漲的巨大壓力，而終端產(chǎn)品價格上漲的收益它們幾乎很難分享到；更糟糕的是，在它們賴以生存的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場除國內(nèi)強勢企業(yè)的競爭外，跨國公司的腳步也越來越近。對于大企業(yè)來說，其生存狀況雖然尚好，但隨著原材料價格的不斷上漲，其面對跨國公司的競爭壓力仍然很大。一個典型的例子是，在“三聚氰胺事件”后的配方奶粉行業(yè)，國內(nèi)企業(yè)逐漸開始恢復(fù)，但在所有的大城市依然是全軍覆沒沒有一家能超越外資，而且還是在外資品牌一輪輪漲價、本土品牌并未漲價的情況下。目前的局面是， 外資品牌正

6、向本土品牌所堅守的三、四級市場下沉。消費生態(tài)：幾家歡樂幾家愁對于消費者來說， 受影響最大的莫過于“在新的市場經(jīng)濟環(huán)境下成長起來的新一代”新興富裕階層、以白領(lǐng)為代表的工薪階層、新一代農(nóng)民。他們分布于社會的各個階層，已是消費的主力軍。 他們是市場經(jīng)濟和商品經(jīng)濟的受益者，也是最容易受市場經(jīng)濟的“不安分”因素影響的一代。他們共同的身份是“后70和 80 后”，然而由于生存狀態(tài)的不同，他們在消費能力、消費觀念、 消費方式、抗風險能力等方面差異較大。因此高通脹對他們影響也不一樣，財力雄厚的富裕階層幾乎不受影響，而工薪階層在高房價壓力下不得不緊縮開支，而“新農(nóng)民”無疑是最脆弱的，高通脹帶來的生活壓力已經(jīng)把很

7、多農(nóng)民重新趕回到他們生存的地方。這幾個不同生存狀況的群體，共同構(gòu)成了中國特色的“多元消費生態(tài)”，也因此導(dǎo)致了中國多元化的市場格局和多元化的企業(yè)生態(tài)。新消費階層與消費理性回歸群體 1 ：新興富裕階層新興富裕階層的消費趨向開始從追求“身份識別”到追求“生活品質(zhì)”。這個階層以年輕的新經(jīng)濟精英和“富二代”為代表，此外還有很多的私營業(yè)主等。他們最突出的特征是年輕而且文化程度相對較高，以“70后”和“80后”為主體， 這是與過去最大的區(qū)別。這一群體呈現(xiàn)出這樣的特點：他們是當前中國龐大的奢侈品市懲高端日用品市場的消費主力， 也是潮流的引導(dǎo)者。與其父輩不同的是，由于文化程度較高，他們不再通過消費品牌來“顯示身

8、份”， 而是更專注自身體驗和生活品質(zhì)的提升。新生代市場監(jiān)測機構(gòu)的一個新富調(diào)查證實了這種情況，在他們的調(diào)研中，新富們不僅消費寶馬、奔馳、奧迪,56.9% 都備有高端的瓶裝水 ,如依云、屈臣氏等。93.6% 新富家庭中常備高端牛奶,特侖蘇、金典、優(yōu)加等,有 90.8% 的人擁有高端電視。此外，這部分群體也消費了大多數(shù)的定制消費，如定制家居、私人醫(yī)療和保健等。另一方面， 由于他們見多識廣， 相比父輩來說消費也更趨理性。 “無理由”的高價格已經(jīng)很難滿足他們的需求。 由于財力雄厚， 高通脹對他們的消費并無實質(zhì)性的影響， 相反他們中的很多人是經(jīng)濟環(huán)境變化的受益者。群體 2 ：白領(lǐng)和工薪族白領(lǐng)和工薪族們的消

9、費，開始從追求品牌到追求“真實的價值”。以城市白領(lǐng)為代表的工薪階層， 無疑是當前社會的領(lǐng)軍消費群體， 他們在整個社會中承上啟下，是大眾消費趨勢的引領(lǐng)者。 他們大多有房貸，生活壓力大，因此可支配收入受經(jīng)濟狀況影響最明顯，消費也最容易隨之波動。一方面，大多數(shù)白領(lǐng)也是奢侈品的主要消費群體； 另一方面，他們和基層的新農(nóng)民一樣，在日常生活中十分關(guān)注性價比。 但是，與富裕階層不同的是， 奢侈品消費卻不是白領(lǐng)們?nèi)粘ＯM的常態(tài)，更多的時候只是對壓力的釋放，或是暗含了對理想生活的追求。總體上，他們對商品真正價值的追求開始超越對品牌的追求。一些品類的產(chǎn)品也隨之改變，如護發(fā)產(chǎn)品銷售商推出了承諾防止分叉、去頭屑、脫發(fā)

10、的產(chǎn)品，使得前五大品牌的市場份額從2001 年的58% 降低到 2008 年的 46% 。通脹形勢下， 工薪族無疑是“最郁悶的”，上無富裕階層的經(jīng)濟實力保障，下無新農(nóng)民的“退路”。華東區(qū)白領(lǐng)生活形態(tài)調(diào)查研究報告調(diào)研顯示，上海八成白領(lǐng)自認“活得不如農(nóng)民”。群體 3 ：新農(nóng)民“希望得到一樣的享受，不一樣的價格”也許最能反映新農(nóng)民群體的消費心態(tài)。以新生代農(nóng)民工為代表的新農(nóng)民是當前多元化消費社會的最大群體，是新農(nóng)村消費潮流的引導(dǎo)者， 是城鄉(xiāng)消費的銜接者。之所以說他們是新農(nóng)民，是因為和其父輩相比，他們大多數(shù)有初中以上的文化程度，多數(shù)有城市打工經(jīng)歷或是在城市打工為生，對互聯(lián)網(wǎng)、 手機等流行事物并不陌生，多

11、數(shù)人比較向往城市生活。價格是他們消費的關(guān)鍵點，這從農(nóng)村市場山寨貨的流行可以看出。與父輩相比， 除價格上的要求外， 新農(nóng)民群體對品質(zhì)生活的要求也慢慢提高，比如他們希望自己的手機具備一樣多的功能， 衣服款式起碼也要跟上城市的潮流。在農(nóng)村， 新蓋的房子基本上具備了城市商品房的功能， 熱水器、 自來水和抽水馬桶、新式灶臺和灶具等一應(yīng)俱全，只不過農(nóng)村更多的是比較節(jié)能的太陽能熱水器，而灶具的牌子也雜亂了很多。他們是龐大而脆弱的一個群體。高房價和高物價對他們消費的抑制，從近兩年沿海各地的民工荒中不難看出。不過，對于一部分生活在農(nóng)村的青年來說，由于其少了購房壓力，而且基本生活部分可以自給自足，消費受宏觀經(jīng)濟影

12、響反而并沒有城市工薪族那么大。大眾市場的崛起通過分析當前的現(xiàn)實環(huán)境對幾個消費群體的不同影響，我們可以看出，盡管差異明顯，但是消費的“理性回歸”是其中的共同點其中最關(guān)鍵的是透過品牌去追求商品背后的真正價值。 歐、美、日大的眾化消費趨勢也反映了這一點，性價比更高的零售自有品牌在這些地方都占很高的比例。事實上，這樣的消費理性應(yīng)該不會只持續(xù)一段時間， 而將會在接下來的 10 年一直保持。因為這種消費理性不是 2010 年這一年造成的， 而是由于近兩年金融危機、 通貨膨脹及高房價等一連串因素的刺激。 此外，在網(wǎng)絡(luò)及電子商務(wù)的驅(qū)動下， 消費者有了更多的參與和知情權(quán)，對商品的價值構(gòu)成有了更多的了解，也是消費

13、更理性的根本因素。消費的理性并不意味著增長的萎縮，相反，這意味著大眾市場的崛起。一方面，大眾市場也就是以“一般工薪階層和新農(nóng)民”為代表的兩個群體，本身就是中國最龐大的消費群體，而且有很大的需求未被滿足，一旦釋放， 將成為未來內(nèi)需拉動的主力軍，尤其是新農(nóng)民。另一方面， 隨著大多數(shù)人理性的覺醒，對自身需求和生活品質(zhì)的關(guān)注，隨著中國經(jīng)濟增長勢頭向中西部轉(zhuǎn)移，政府對貧富差距問題日漸重視，大眾市場勢必會迎來更大的增長機會。據(jù)聯(lián)合國報告， 至少在今后的10 年內(nèi)，中國每年將會有近1500 萬農(nóng)村人口擁入城市，其中一些人最終會成為大眾市場的消費者。根據(jù)這個速度，到2015 年，預(yù)計將有1.5 億人加入到城市

14、消費者的行列中，這相當于俄羅斯現(xiàn)在的人口。屆時，國內(nèi)外企業(yè)的競爭主戰(zhàn)場將會逐漸從發(fā)達地區(qū)向不發(fā)達地區(qū)轉(zhuǎn)移，由大城市向農(nóng)村轉(zhuǎn)移。高通脹下的企業(yè)對策在高通脹背景下，面對消費逐漸回歸理性，大眾市場日益崛起的現(xiàn)狀和趨勢，面對日益增加的成本壓力，欲在新一輪競爭中獲得生存和發(fā)展的企業(yè)，必須重新審視其所在的行業(yè)，重新進行戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略定位，以獲得更大的增長空間。同時必須進行業(yè)務(wù)模式和運營管理創(chuàng)新，進行更精細化的營銷運作，以降低成本、提高效率、抵御高通脹的壓力，同時滿足大眾消費者對性價比越來越高的要求。深入挖掘高端市場潛力對于致力于在高端市場進行拓展的企業(yè)來說，要在未來有大的突破，必須結(jié)合高端市場的消費趨勢變

15、化和大眾市場的崛起等新的趨勢，突破原有的奢侈品經(jīng)營思路，進行新的戰(zhàn)略創(chuàng)新。首先，要挖掘高端日用消費品的潛力。對于高端市場來說， 未來高端消費者關(guān)注的熱點必然從傳統(tǒng)的奢侈品轉(zhuǎn)移到日常生活的品質(zhì)追求上來， 因此，致力于在高端市場拓展的企業(yè)也應(yīng)相應(yīng)地把關(guān)注的目光轉(zhuǎn)移到高端人群的日常生活需求上來。 近兩年高端超市的誕生就是這樣， 在國內(nèi)食品安全等問題層出不窮的情況下， 這些超市的誕生滿足了高端消費群體追求高品質(zhì)日常生活的需求， 因此未來的增長潛力較大。不過，值得注意的是，由于高端生活品給消費者提供的價值和一般的奢侈品并不相同，因此經(jīng)營的思路也并不相同，致力于提供高端生活品服務(wù)的企業(yè)不應(yīng)該僅僅通過價格來

16、俘獲高端消費者，而應(yīng)該讓消費者體驗到實在的價值。其次，挖掘大眾市場中的高端消費潛力。在大眾消費崛起的時代，奢侈品向大眾市場的下移也是不可忽略的趨勢，白領(lǐng)也是奢侈品的向往者和主要的消費群體。如Coach等奢侈品品牌汲取快時尚行業(yè)的一些經(jīng)驗，向大眾市場滲透，滿足了白領(lǐng)們以更實惠的價格追求奢侈品的愿望，獲得了較高的增長。這就意味著， 簡單地復(fù)制奢侈品在高端富裕市場的經(jīng)驗必定會遭遇挫折，對于欲在大眾市場進行掘金的高端消費品品牌來說，必須思考其在二、三級市場甚至是四級市場的戰(zhàn)略。比如， 面對新的大眾消費者進行有針對性的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)與價格定位、全新的渠道模式、全新的終端模式、全新的運營管理等。這方面， 如

17、埃沃定制男裝的成功就比較具有啟示意義。它借助網(wǎng)絡(luò)平臺，通過運營和業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新， 給普通白領(lǐng)提供高性價比的襯衫定制服務(wù)，獲得了初步的成功，而襯衫定制原本是屬于奢侈消費的概念。決勝未來的大眾市場欲進軍大眾市場，獲得突破性的發(fā)展也必須以創(chuàng)新性的思維來運作。對于本土大品牌和大企業(yè)來說，要想在保持高端細分市場領(lǐng)導(dǎo)地位的同時，進入大眾市場，一方面要進行價值創(chuàng)新，為大眾市場開發(fā)更適合的、低成本的、高性能的產(chǎn)品；另一方面則需要調(diào)整他們的業(yè)務(wù)模式和運作方式，以更低的成本結(jié)構(gòu)來確保贏利。因為進軍大眾市場將會對企業(yè)從研發(fā)到售后服務(wù)的整個價值鏈帶來潛在影響。企業(yè)必須圍繞以下三個重點領(lǐng)域，來建立靈活有效的運營機制：研

18、發(fā)和采購。 產(chǎn)品的開發(fā)要切合當?shù)厥袌鲂枨蠛蛢r格基礎(chǔ)，這是成功的關(guān)鍵。這方面是本土企業(yè)的優(yōu)勢，應(yīng)該充分發(fā)揮。銷售與分銷渠道。建立輻射面廣、 符合成本效益、 能提供有價值的最終顧客信息的分銷渠道。因為大眾市場，特別是三、四級市場更為分散。人力資源。 需要采用新的方法解決人才短缺的問題，建立一個足夠的人才儲備庫，廣泛網(wǎng)羅成本適中、具備大眾市場服務(wù)技能并有提升潛力的人才。除此之外，建立強勢的品牌形象也是重中之重，這也是抵御國際品牌的關(guān)鍵。對于中國大量在大眾市場扎根的中小企業(yè)來說，要維持自己的地位，首先，必須進行徹底的變革， 走出原始的降低成本的方法，從業(yè)務(wù)模式和運營管理創(chuàng)新入手，通過價值鏈的創(chuàng)新，通過

19、低成本的運營和精細化的營銷來降低成本、提升效率， 為底層消費者提供真正能滿足其需求的高性價比的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其次，為了滿足大眾市場對于更高品質(zhì)的生活的需求，同時抵御大品牌的進攻，中小企業(yè)必須考慮進行品牌化運營，否則，當具備先天優(yōu)勢的國際品牌以低價來攻之時，廣大中小企業(yè)將很難抵御。當然， 品牌化運營不只是意味著幾句口號和媒體廣告，而是意味著企業(yè)觀念的全新轉(zhuǎn)變。再次，結(jié)合中小企業(yè)對本土市場比較熟悉的優(yōu)勢，應(yīng)采取多種方式，開發(fā)更適合本地市場需求的產(chǎn)品。 有關(guān)企業(yè)成功在大眾市場掘金，已故的戰(zhàn)略專家普拉哈拉德在其名著金字塔底層的財富中給出了很多案例，對國內(nèi)企業(yè)參考價值很大。從深層次上講， 在消費者逐漸回歸理

20、性、高通脹所帶來的產(chǎn)品成本和運營成本增長的情況下，企業(yè)要有突破性的發(fā)展，必須創(chuàng)造全新的市瞅重新詮釋現(xiàn)有市常要以客戶價值為核心，研究怎樣給消費者提供具有創(chuàng)新性的價值。如果沒有價值上的創(chuàng)新，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)就會趨于同質(zhì)化，很容易帶來價格戰(zhàn)，企業(yè)的價值也將很難實現(xiàn)。而要實現(xiàn)價值創(chuàng)新，企業(yè)必須站在更高的行業(yè)角度思考，重新思考其營銷戰(zhàn)略、重整其市場策略， 包括進行深度的運營管理革命，這樣才能最終實現(xiàn)價值創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)自身的價值增長，并提升自身的競爭力。趨勢 2：營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在過去的 30 年，以產(chǎn)品為中心的營銷戰(zhàn)略模式滿足了這個階段企業(yè)的核心需求。隨著中國市場由產(chǎn)品營銷競爭轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)營銷競爭，企業(yè)必須對自

21、身所處產(chǎn)業(yè)的特性有清醒的認識。那么，如何實現(xiàn)由產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略向產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型？產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式對不同發(fā)展階段的企業(yè)價值何在？產(chǎn)業(yè)營銷的戰(zhàn)略思維與模式文 |史賢龍從產(chǎn)品營銷到產(chǎn)業(yè)營銷為什么從毫無創(chuàng)新的產(chǎn)品起家， 最后成為中國食品產(chǎn)業(yè)各細分行業(yè)的領(lǐng)軍品牌的，是沒有產(chǎn)品優(yōu)勢的金絲猴、娃哈哈們？為什么格蘭仕的價格戰(zhàn)成就了一個世界級品牌，而長虹們的價格戰(zhàn)卻使中國家電陷入低潮？為什么國人皆知青島啤酒是中國啤酒的第一品牌，但中國啤酒的第一銷量品牌變成了華潤雪花？其實，根本原因是市場的競爭已經(jīng)由產(chǎn)品營銷的競爭轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)營銷的競爭，由終端、 顧客的要素競爭轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)競爭、全價值鏈競爭。 這就要求營銷戰(zhàn)略模式的轉(zhuǎn)型

22、：傳統(tǒng)的產(chǎn)品營 略只能解 及指 企 靜 的、內(nèi)部的要素 化，缺乏 持 增 背后的真正 即企 成 決定因素 構(gòu)的洞察。中國 從4P 、4C 到 6P 等各種理 ，其立基點都是以企 中心的封 式要素 劃與 化。 種以 品 中心的 略模式，是中國企 普遍采用的 合方式。理 上 然有將中心位置的“ 品” 成“ 客”、“價 ”、 “品牌”等， 但只是著眼點或 野不同， 略 向的自 性并沒有本 的區(qū) 。中國改革開放只有30 多年， 仍然 于“爆 性恢復(fù)” 展 段。在 個 段，成功企 的最大共性是快速把握機會、 化內(nèi)部要素效率， 品 略模式正好 足了 個 段企 的核心需求。而 在， 中國市 已 入 爭激烈的

23、的復(fù) 段，一 生在所有 里的以 主 目 的 爭已 開始。在 爭大潮下，注重內(nèi)部要素 化的 品 略模式，已不能適 新的 爭形 的要求， 需要新的 思 與 方法 ，即 略模式來指 企 成功參與未來的市 爭。什么是 略模式？格 仕在微波爐行 ，娃哈哈在 料行 ，蒙牛在液 乳 ，如家、 江之星、 庭、七天在 型 酒店行 ， 雪花在啤酒行 ，雙 、雨 在生豬 ，國美、 寧在家 零售 ， 當當網(wǎng)在 零售行 中國市 的 爭關(guān) 已 不再是 品、品 、 客、促 些 品 略模式下的 點 ，而是 。以 市 起點的 略模式，不再是以 的STP 或者以某一 爭要素 核心構(gòu)筑的企 略體系，而是需要通 狀的研究，判斷 構(gòu)、

24、 、 力等特點，再與企 相 合，制定企 略的模式。 地 ，就是以客 的 構(gòu) 起點構(gòu)建的新 略模式。包括三個步 ：市 洞察， 爭要素與策略，構(gòu)建商業(yè)模式。由此，企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略的思維方向需要進行180 度大轉(zhuǎn)彎中國企業(yè)必須對行業(yè)市場特性有清醒認識，對不同階段的企業(yè)戰(zhàn)略重心有準確判斷，才能展開有效的市場營銷戰(zhàn)役，突破快速做大的規(guī)模瓶頸。其基本方法是： 中國企業(yè)需要以對行業(yè)所處階段、趨勢及本企業(yè)的發(fā)展定位的判斷為核心，依據(jù)不同市場下的關(guān)鍵成功要素與核心增長引擎，重新配置企業(yè)資源，形成戰(zhàn)略藍圖，并圍繞這個基本戰(zhàn)略構(gòu)建運營操作系統(tǒng)。中國市場以顧客、價值、產(chǎn)品為中心的“封閉”營銷戰(zhàn)略模式已經(jīng)走到盡頭，“由

25、外致內(nèi)”的營銷戰(zhàn)略，才是驅(qū)動企業(yè)增長的強勁引擎，更是爭奪行業(yè)第一品牌的法寶，我們稱之為產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式。對企業(yè)的價值何在？與傳統(tǒng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略營銷模式可以為所有企業(yè)提供方法指導(dǎo)一樣，產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式并非規(guī)模企業(yè)的專利，而是可以為所有類型的企業(yè)提供幫助。具體來說， 對于從無到有的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、 由小到大的成長型企業(yè)、由弱致強的規(guī)模型企業(yè)，即企業(yè)三個關(guān)鍵發(fā)展階段的增長問題都具有戰(zhàn)略指導(dǎo)性。產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式的三段論，是一個完整的運作過程，三個階段的關(guān)鍵詞：市場洞察、競爭要素與策略、構(gòu)建商業(yè)模式，對于任何一個成功企業(yè)都不可或缺。 值得注意的是， 這三個關(guān)鍵詞也可以單獨地對不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)揮“戰(zhàn)略性作用”

26、： 創(chuàng)業(yè)企業(yè)更加需要市場洞察，成長型企業(yè)更加需要優(yōu)化競爭要素， 規(guī)模型企業(yè)一定是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式協(xié)同性做得最好的。從無到有創(chuàng)業(yè)企業(yè)的起點無非是兩個：創(chuàng)新或模仿。 現(xiàn)實中， 創(chuàng)造商業(yè)價值的發(fā)明更多的是應(yīng)用創(chuàng)新，而且模仿者的應(yīng)用創(chuàng)新同樣具有商業(yè)價值。有人說， 中國企業(yè)的模式其實都是西方尤其是美國商業(yè)模式的翻版。說得沒錯， 但是只說對了一半。另一半事實是，在中國市場，中國的模仿者都比學習對象更加成功：如學習美國 Expedia模式的攜程、 學習 Google的百度、學習 ebay 的淘寶、學習 LandsEnd的 PPG以及 PPG 倒下后的繼承者Vancl 。這些模仿成功者、后發(fā)制人者之所以成功

27、，是因為這些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之時，無一例外都對某種新技術(shù)、新模式所要服務(wù)的顧客、市嘗競爭等有深入洞察。這些商業(yè)洞察，主要分為六大類別：顧客洞察、競爭洞察、行業(yè)趨勢洞察、企業(yè)能力洞察、增長引擎洞察、商業(yè)模式洞察。具備產(chǎn)業(yè)營銷思維的創(chuàng)業(yè)者，通過超越市場表象的行業(yè)本質(zhì)洞察，發(fā)現(xiàn)了讓自己的企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略增長的大商機。舉兩個例子，一個是新經(jīng)濟，一個是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。馬云創(chuàng)立阿里巴巴時，配套環(huán)境并不比8848 強多少。 但馬云對于電子商務(wù)驅(qū)動力的認識超越了同行，他認為，“電子商務(wù)= 鼠標 + 水泥”是一個錯誤概念，電子商務(wù)在早期必須基于買家與賣家的價值需求：對于買家這是一個省事、省時間的“看貨”渠道，對于賣家則是一個低

28、成本、 低風險的渠道投資。當網(wǎng)商、 網(wǎng)購者規(guī)模增大并產(chǎn)生依賴的時候，電子商務(wù)將回歸其作為一種便捷交易渠道的功能。當 1999年馬云與外經(jīng)貿(mào)部合作的EDI 失敗后，馬云看到了EDI 平臺本身在中國進出口貿(mào)易中的巨大作用與潛力，這就是降低交易成本、減少采購雙方的搜索時間等，同時中國龐大的制造業(yè)與同樣龐大的國外買家之間需要一個互相認識甚至交易的平臺?；氐胶贾莸鸟R云，創(chuàng)立了阿里巴巴。阿里巴巴的發(fā)展歷史表明，馬云抓住了電子商務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)：信息海洋、低成本傳播、促進交易。2002 年史玉柱重新創(chuàng)業(yè)，選擇了聲名狼藉的保健品行業(yè)，其產(chǎn)品“腦白金”與當年的巨人腦黃金雖然名稱相似，但是目標顧客已經(jīng)轉(zhuǎn)變，當年腦黃

29、金的目標客戶是學生。即使在今天回過頭看腦白金的產(chǎn)品設(shè)計思維也令人驚奇：史玉柱怎么就發(fā)現(xiàn)或確信在中老年“失眠”人群這個市場里存在機會？這一切，源于史玉柱對目標顧客生活形態(tài)的洞察，特別是對保健品行業(yè)“生命線”的認識。這不是簡單的產(chǎn)品營銷思維，而是一種產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維。后期史玉柱進入網(wǎng)游，也是這種產(chǎn)業(yè)營銷思維的體現(xiàn)?？此圃谀７?， 看似很尋常， 這些獲得大勝的企業(yè)在其創(chuàng)立之時，從一個與眾不同的洞察開始，設(shè)計完整的商業(yè)體：品牌名稱、 產(chǎn)品形態(tài)、 銷售渠道、 客戶開發(fā)策略、 傳播推廣策略、組織團隊等，最終這個商業(yè)體長成參天大樹。洞察是從平常的商業(yè)或生活表象下面，發(fā)現(xiàn)一座“金山”的礦脈。實際上， 大部分商業(yè)

30、洞察可以從一個有效的邏輯與方法中開始，即運用產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略的思維，從研究準備進入的產(chǎn)業(yè)開始，思考這個產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)、特點、趨勢、關(guān)鍵要素等，而不是只盯著自己的產(chǎn)品。從產(chǎn)業(yè)的視野看產(chǎn)品，才能發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)品思維模式下看不到的大商機。今天的產(chǎn)業(yè)機會不是更少， 而是更多了， 可以利用的資源也更多，只是對把握機會與資源的要求變得更高了。不再是膽大者成功，而是具備產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維者更有機會成功。由小到大度過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，如何快速做大？如何跑得比對手更快一些？傳統(tǒng)營銷模式推崇水平增長， 但是產(chǎn)業(yè)營銷模式認為， 在成長性產(chǎn)業(yè)里， 只有懂得垂直增長、 并購增長的企業(yè)， 才能在同質(zhì)化的市場中脫穎而出。 競爭要素的判斷決定

31、了企業(yè)的資源投向， 資源投向決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢， 競爭優(yōu)勢最終加強企業(yè)的資源優(yōu)勢這就是強者恒強、弱者愈弱的內(nèi)在機理， 不是由于市場的原因， 而且源于企業(yè)在關(guān)鍵競爭要素上的準確判斷與持續(xù)投入。糖果行業(yè)的“金絲猴”，其很多產(chǎn)品都模仿了同類糖果企業(yè)。但是金絲猴做了中國其他的糖果企業(yè)都沒有做的事情，即最深度的渠道精耕和市場下沉。為此，金絲猴致力于建立超強的執(zhí)行力： 設(shè)置了中國糖果行業(yè)里最多的直銷辦事處，對辦事處一線經(jīng)理的薪資激勵政策、高頻度的會議培訓(xùn)、標準化的分類型終端運作指導(dǎo)及KPI 。飲料行業(yè)的娃哈哈也沒有特別創(chuàng)新的產(chǎn)品，但是娃哈哈有著中國飲料行業(yè)最強大的渠道運營能力，而且是二、三、四級市場的運

32、營能力。同時娃哈哈依據(jù)飲料銷售半徑廣泛建廠，縮短了物流等遠程銷售成本。金絲猴、娃哈哈都準確地認識到：中國食品產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵競爭要素是渠道，不是產(chǎn)品，更不是品牌。把握住這個關(guān)鍵競爭要素，才能成功。格蘭仕案例極端地反映了抓住關(guān)鍵競爭要素的戰(zhàn)略價值。格蘭仕的價格戰(zhàn)看似簡單， 但事實證明， 價格戰(zhàn)是格蘭仕在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略高度下制定的“殺手級”戰(zhàn)術(shù)手段。格蘭仕看到了中國制造成本優(yōu)勢下的大商機， 采取大規(guī)模 OEM 的方式吸收國外產(chǎn)能， 主動抓住西方產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機會，以低成本、高品質(zhì)的優(yōu)勢完成國際微波爐產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移。同時，積極自創(chuàng)品牌、渠道及國內(nèi)消費市場， 以低價催生了中國家庭的電磁化消費習慣，從而掌握了微波產(chǎn)品市場的

33、主動權(quán)乃至主導(dǎo)權(quán)，擊退了來自多國品牌的高、中、低價位的多路進攻，最終掌握了國內(nèi)、國際兩個市場的主導(dǎo)權(quán)。格蘭仕抓住了規(guī)?；厔菹碌男袠I(yè)本質(zhì)：沒有足夠的市場份額，一切現(xiàn)有的成果都是剎那芳華。 格蘭仕的勝利， 是產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維制勝的典型代表。中國彩電業(yè)長虹、 康佳、 TCL等發(fā)動的價格戰(zhàn)， 也是在市場份額第一愿景下企圖稱霸市場的行為。但企業(yè)忽視了彩電行業(yè)的本質(zhì)是新技術(shù)對落后技術(shù)的淘汰。沒有技術(shù)創(chuàng)新“制空權(quán)”的消費電子企業(yè)，根本沒有資格去完成行業(yè)的整合。行業(yè)領(lǐng)先者如果在關(guān)鍵時刻轉(zhuǎn)變競爭策略，那么將失去在規(guī)模市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。娃哈哈、格蘭仕們在行業(yè)混戰(zhàn)的時候， 迅速明確了超越競爭對手的關(guān)鍵競爭要素金絲猴

34、、娃哈哈的渠道而不是創(chuàng)新產(chǎn)品，格蘭仕的價格、產(chǎn)能，而不是品牌、渠道。并在這些關(guān)鍵競爭要素上投入大部分資源，最終一騎絕塵，成為行業(yè)翹楚。通過以上案例， 我們需要明白把握關(guān)鍵競爭要素的戰(zhàn)略思維秘訣：重點并不是營銷的體系與完整性， 而是合乎增長邏輯的圍繞“關(guān)鍵按鈕”的競爭要素組合與創(chuàng)新。而各階段企業(yè)的增長引擎有所不同：原始積累主要依靠產(chǎn)品驅(qū)動、渠道驅(qū)動； 二次創(chuàng)業(yè)需要進行戰(zhàn)略革新，再造商業(yè)模式；大成之道在于實施組織變革、品牌驅(qū)動。不同行業(yè)、 不同的企業(yè)發(fā)展階段，關(guān)鍵成功因素均不相同。需要針對性地規(guī)劃企業(yè)不同發(fā)展階段的增長引擎系統(tǒng)，即在產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略導(dǎo)向下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，確定增長引擎， 選擇關(guān)

35、鍵點火按鈕。成長型企業(yè)如果在行業(yè)市場規(guī)模放大的時候，缺乏對產(chǎn)業(yè)市場的研究與判斷， 尤其是不能從產(chǎn)業(yè)的高度理解現(xiàn)實的競爭，而是陷入企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品群、管理效率的優(yōu)化，那么即使身處高增長的行業(yè)，也將難以超越競爭對手，甚至會被后起之秀反超。由弱致強實現(xiàn)了初步規(guī)?；钠髽I(yè)，為什么很多企業(yè)會在一個銷量水平徘徊不前？為什么有的企業(yè)年增長速度超過行業(yè)平均卻仍然失去行業(yè)第一的位置？關(guān)鍵在于， 能夠持續(xù)增長并最終成就行業(yè)第一的企業(yè)，必須具備商業(yè)模式的協(xié)同性。也就是說企業(yè)的資源配置、品牌和產(chǎn)品架構(gòu)、組織架構(gòu)、人力資源等，必須與企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標相匹配。 這個核心戰(zhàn)略目標就是企業(yè)依據(jù)產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式，對于行業(yè)的未來結(jié)局

36、和關(guān)鍵驅(qū)動力有清晰的判斷，然后在此判斷下重新調(diào)整并堅持企業(yè)的商業(yè)模式。知道自己要去哪里，所有的資源都為這個方向加力，而不是隨意改變方向，這就是基于產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的商業(yè)模式協(xié)同。至 2005年，青島啤酒一直占據(jù)行業(yè)第一的位置，2006 年華潤雪花第一次超過青啤，至 2009 年，雪花啤酒銷量超過青啤200 多萬噸，形成了第一與第二的規(guī)模門檻。青啤為什么輸?shù)袅擞勺约喊l(fā)起的中國啤酒行業(yè)整合的競爭？不是因為資本或背景，戰(zhàn)略及商業(yè)模式協(xié)同性才是決勝的根本原因。就中國啤酒市場來說，青啤的定位是中高檔，雪花的定位是主流。中國啤酒雖然逐漸從低價值市場里脫身，中高檔市場也在快速增長，但相比主流市場的規(guī)模而言占比很校顯

37、然，對于爭奪規(guī)模主導(dǎo)權(quán)來說，定位主流的企業(yè)比定位中高檔的企業(yè)更具有戰(zhàn)略優(yōu)勢。青啤品牌定位與產(chǎn)品定位的失調(diào)，對于青啤的市場整合構(gòu)成了困擾，青啤先確定了“青島啤酒”中高檔酒為核心的品牌戰(zhàn)略模式，在其收購兼并的市場采取了“青島品牌+ 區(qū)域品牌+ 地方品牌”混合的品牌組合模式，卻忽視了自己的品牌定位是否與中國啤酒產(chǎn)業(yè)的趨勢相吻合，這是青啤并購“吃進來消化不了”的根本原因。華潤雪花則從一開始就制定了強勢攻打主流市嘗推進雪花全國統(tǒng)一品牌、限期壓縮地方品牌銷量的策略。 雪花的高空傳播投放實現(xiàn)了最大限度的區(qū)域共享，對于主流品牌的狂飆突進起到了推動作用。雪花“后發(fā)先至”地成為中國啤酒產(chǎn)銷量第一的品牌，是其營銷戰(zhàn)

38、略符合中國啤酒市場的主流化趨勢，從而形成資本驅(qū)動與市場驅(qū)動的良性互動。2010 年上半年，美的空調(diào)及零部件業(yè)務(wù)營收258.55億元，格力空調(diào)營收229.72億元，后起之秀美的在空調(diào)這個被認為是夕陽產(chǎn)業(yè)的紅海市場里，畫出了一道靚麗的風景線。美的的成功同樣是其商業(yè)模式協(xié)同性的成功。美的從小家電起就建立起了自己的商業(yè)模式：輕松生活的品牌理念、 高性價比的產(chǎn)品、 和諧的廠商一體化渠道策略等。美的品牌形象的親和力，產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計的舒適感，特別是高性價比，為美的產(chǎn)品贏得了口碑。美的今天的成就，是積20 年之力構(gòu)建起的和諧商業(yè)模式的自然回報。綜上，決定“高手較量”結(jié)局的，是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的內(nèi)在協(xié)同性。如家

39、、聯(lián)想、格蘭仕、 美的成為行業(yè)老大，都不是因為“競爭要素體系化”或者“營銷效能優(yōu)化”，而是他們構(gòu)建了與營銷戰(zhàn)略匹配的、符合產(chǎn)業(yè)格局轉(zhuǎn)變關(guān)鍵驅(qū)動力的協(xié)同化商業(yè)模式。產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略錯位的結(jié)果今天，市場里失敗的大量產(chǎn)品，是由于產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略的錯位。2010 年，超級航母中糧集團推出其“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實施后的重要布局中糧創(chuàng)新食品公司的核心品牌“悅活”純果汁及系列產(chǎn)品。悅活品牌及產(chǎn)品設(shè)計精美，傳播推廣新潮且賺足眼球，但是實際銷售卻僅與花去的廣告費持平，可謂叫好不叫座。母體資源雄厚，產(chǎn)品養(yǎng)眼，廣告費投入超過1 億元，為何導(dǎo)致如此結(jié)局？根本原因是產(chǎn)品營銷模式造成的“營銷近視癥”，沒有洞察中國飲料產(chǎn)業(yè)市場的本質(zhì)與

40、“關(guān)鍵按鈕”。悅活的基本戰(zhàn)略是錯位的：在悅活的目標市場、目標終端里， 高端純果汁市場已經(jīng)形成匯源常溫純果汁，光明、味全、 可果美等冷鏈純果汁兩大消費陣營。悅活以常溫產(chǎn)品的形態(tài)出現(xiàn)，卻定價到冷鏈產(chǎn)品的檔次，很難轉(zhuǎn)化果汁重度消費群的認知與習慣。其廣告攻勢也是錯位的：開心網(wǎng)獲得的消費者眼球，更多是消費水溶C100 、營養(yǎng)快線等產(chǎn)品，大多數(shù)并不是悅活價格帶的消費群，最多算是培養(yǎng)未來消費者。品牌和產(chǎn)品策略也錯位：悅活采勸品牌統(tǒng)領(lǐng)產(chǎn)品群”的品牌- 產(chǎn)品組合模式，不符合中國食品產(chǎn)業(yè)“消費產(chǎn)品而不是消費品牌”的行業(yè)本質(zhì)，造成悅活果汁品牌高知名度、產(chǎn)品低購買度的尷尬處境。如果不是中糧做后盾，恐怕已經(jīng)步入K 可商

41、務(wù)飲料、藍田蓮藕汁等同類戰(zhàn)略錯位型產(chǎn)品的后塵了。“好產(chǎn)品”就一定有市場，這只是短缺時代的現(xiàn)實。在產(chǎn)業(yè)競爭的時代，不了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，不審視產(chǎn)品的購買按鈕是否符合產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵要素是不行的，而產(chǎn)品的設(shè)計、 廣告制作是否精美， 市場投入大小，都不是決定產(chǎn)品成功的因素。不符合產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略的新產(chǎn)品推廣，有錢沒錢都一樣會失敗。產(chǎn)業(yè)思維決勝未來從 2011 年開始，中國市場即將面臨下一個“黃金30 年”：充滿了太多的挑戰(zhàn)，又擁有太多的機會。正如今天各行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌大多數(shù)是本世紀10 年內(nèi)成長起來的，未來同樣為我們提供了誕生“超速成長”企業(yè)的沃土。創(chuàng)立3 年的凡客誠品VANCL ，2010年已經(jīng)將未來三年的銷售目標鎖

42、定在了100 億元，這不是神話或浮夸，而是即將到來的現(xiàn)實。做企業(yè)，最重要的是機會與資源。但是你有什么樣的眼光，就會碰到什么樣的機會，找到什么樣的資源。 當你運用產(chǎn)業(yè)營銷思維去看待市場與生意的時候，無論是創(chuàng)業(yè)者還是企業(yè)家，都將把握到新的機會，積累出新的資源。決定機會與資源的，不是你現(xiàn)在擁有的東西，而是你對未來的戰(zhàn)略思維。因此，有必要重申產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式最核心的兩個論點：中國經(jīng)濟最大的結(jié)構(gòu)驅(qū)動力與掘金機會已經(jīng)從產(chǎn)品或品類，轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)， 那些把握產(chǎn)業(yè)趨勢、 結(jié)構(gòu)及驅(qū)動力的企業(yè)，才是最后的贏家；產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維及模式，是各種類型企業(yè)決勝中國經(jīng)濟新“黃金30 年”的有效武器。趨勢 3：營銷模式創(chuàng)新201

43、0 年，與通脹壓力相對應(yīng)的是資本的無比活躍，循著資本的視角，我們看到的是企業(yè)模式創(chuàng)新的軌跡無論是學而思、美麗媽媽還是漫步者，他們的共同特點就是對營銷模式的創(chuàng)新。如何通過有效的模式創(chuàng)新給企業(yè)帶來高速增長抑或點亮新的希望？模式創(chuàng)新更適合中國市場文 / 黃林2010 年是一個重要的承啟轉(zhuǎn)折點，盡管外部歐洲主權(quán)債務(wù)危機接連爆發(fā)，美國經(jīng)濟復(fù)蘇疲軟，但全球經(jīng)濟依舊震蕩前行。同樣在中國， 盡管內(nèi)部存在通脹壓力，但在宏觀調(diào)控之下，中國經(jīng)濟仍保持增長并且首次超越日本成為全球第二大經(jīng)濟體。隨著經(jīng)濟的增長，新一輪的投資和創(chuàng)業(yè)熱潮拉開帷幕。以 2010 年第三季度為例，中國創(chuàng)投市場上共發(fā)生投資案例160 起，披露金額

44、共11.50億美元，環(huán)比上一季度，投資總額上漲25.2% 。與上年同期相比，投資事件和投資金額同比漲幅分別為9.6% 和 43.0% ，可以看出，中國創(chuàng)投資本市場正走出低谷。而在2010 年上半年，中國創(chuàng)投市場的基金募集總量更是激增達到2009 年全年的募集規(guī)模。在近期已投資的案例中，互聯(lián)網(wǎng)、生物技術(shù)和醫(yī)療健康、清潔技術(shù)三行業(yè)穩(wěn)居前三甲。而隨著中國正逐漸由生產(chǎn)制造業(yè)拉動轉(zhuǎn)向由消費拉動經(jīng)濟成長，以及居民財富和消費水平的快速增長， 與民生相關(guān)的消費、財富管理及生物技術(shù)和醫(yī)療健康等行業(yè)未來必將呈現(xiàn)更高的成長和投資機會。商業(yè)模式是指企業(yè)在一定的價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中如何向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)并獲取利潤的價值

45、創(chuàng)造邏輯。 營銷模式則是商業(yè)模式的核心手段與實現(xiàn)形式。模式的關(guān)鍵要素有四個：客戶、產(chǎn)品和服務(wù)、能力、贏利模式。那么，怎么進行模式的創(chuàng)新呢？當有一些好的營銷模式出現(xiàn)的時候，資本總是會比我們發(fā)現(xiàn)得更快，所以，借助資本的投資蹤跡，我們不難發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀模式的案例。模式創(chuàng)新的四個關(guān)鍵要素創(chuàng)造性地發(fā)掘客戶需求2010 年 9 月在紐交所上市交易，融資 1 億美元的連鎖教育培訓(xùn)機構(gòu)學而思無疑是一個發(fā)掘需求的典型。2002 年，四川大學畢業(yè)的張邦鑫考入北京大學碩博連讀，為了緩解經(jīng)濟壓力，張邦鑫在暑假開始做兼職家教?？吹浇逃袌鰪V闊的發(fā)展前景，2003 年張和自己的同學合作開辦了一個課外輔導(dǎo)班“學而思”。張邦鑫發(fā)現(xiàn)

46、這是一個巨大的市場，于是，學而思把自己定位于“培優(yōu)教育”，招收學習成績中、 上等的學生， 把他們培養(yǎng)成不光是成績好，而且人品好、綜合素質(zhì)高的人才，徹底顛覆了學生、家長心目中“培訓(xùn)= 補差”這一觀點。學而思一反傳統(tǒng)， 對教師采取了近乎苛刻的考核制度，“有多少老師， 就招多少學生”。這樣的舉措使學員進步很快，2010年的高考中，學而思的430名高中畢業(yè)生中有169 名考入了北京大學或清華大學，而在全國范圍內(nèi)，這兩家高校的錄取率還不到0.1% 。2008 2010年這3 年中，學而思總營收增長683.67%；凈利潤增長843.05%。截至2010年6月30日，學而思上半年總營收達到了5302萬美元。另一家于2010年獲得風險投資的連鎖服務(wù)企業(yè)“美麗媽媽”也是發(fā)掘客戶需求的典