KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法

1、 KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法(Key Performanee Indicator, KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指 標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評估方法，在一定程度 上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合 SMART原則：具體性 (Specific )、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、現(xiàn)實性(Realistic) 、時限性 (Time-based)。 KPI績效管理 1. Key Performanee Indicators關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企

2、業(yè)生產(chǎn)的三個基本要 素(勞動力、勞動資料、勞動對象)中，勞動力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計、分析、預(yù)測 勞動生產(chǎn)力指標(biāo)，對于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。 這種方法的優(yōu)點是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難 度較大；缺乏一定的定量性；績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估， 應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻?KPI法符合一個重要的管理原理-“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在 著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八 原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因

3、此，必須抓住20%的關(guān)鍵 行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。 2. KPI(Key Performanee Indicator,關(guān)鍵績效指標(biāo) ) 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI : Key PerformaneeIndicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、 輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)， 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使 部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的 切實可行的 KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重

4、要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫： S代表具體(Specific),指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M代表可度量(Measurable),指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo) 的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實現(xiàn)(Atta in able),指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過 高或過低的目標(biāo)； R代表相關(guān)性(Relevant),指是指年度經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊 密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果， 必須經(jīng)過他們的共同認(rèn)可和承諾。 T代表有時限(Time-bound

5、)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。 KPI指標(biāo)體系建立流程 KPI指標(biāo)的提取，可以“十字對焦、職責(zé)修正”一句話概括。但在具體的操作過程中， 要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常 容易的事情。 分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系。企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo) 在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本 身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成 以下工作： (1) 確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)。在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn) 步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目

6、標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運用九宮圖的方式 進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。 (2) 確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系。本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職 能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn) 略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。 (3) 部門級KPI指標(biāo)的提取。在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部 門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標(biāo)。 (4) 目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一。根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程 以及確定的各職位 職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。 其主要內(nèi)容包括： KPI體系坐標(biāo) 一) 勞

7、動力數(shù)量指標(biāo)的統(tǒng)計。 A. 按工作崗位分勞動力指標(biāo)的統(tǒng)計。 1工人：基本生產(chǎn)工人的(直接從事產(chǎn)品制造的工人)、輔助生產(chǎn)工人(從事各種輔助 性工作) 2. 學(xué)徒：指在熟練工指導(dǎo)下，在生產(chǎn)勞動中學(xué)習(xí)生產(chǎn)技術(shù)，享受徒工待遇的人員； 3. 營銷人員：指直接從事產(chǎn)品銷售的有關(guān)人員； 4. 管理人員：指在 企業(yè)組織機(jī)構(gòu) 及生產(chǎn)車間從事行政、生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)管理工作的人員; 5. 工程技術(shù)人員：指擔(dān)負(fù)工程技術(shù)工作并具有工程技術(shù)能力并具有大專以上學(xué)歷的人員； KPI考核的三大內(nèi)容： (1) 月度工作計劃考核表一一一個月只需7天，日常管理工作就輕松完成； (2) 員工綜合素質(zhì)能力考核表一一有助于主管權(quán)威的樹立； (3

8、) 知識管理防錯提醒單一一避免員工重復(fù)犯錯。 設(shè)立KPI管理目標(biāo)的最有效技巧一一SMART法則； KPI績效管理的精髓一一20/80原則的活用，抓大放?。?員工的考核指標(biāo)該定多高？一一目標(biāo)值=基準(zhǔn)值+勉強(qiáng)值； 考核指標(biāo)不易量化的職位如何考核？掌握5個關(guān)鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是 難題; 員工希望考核指標(biāo)越低越好，老板的愿望則正相反。如何使雙方達(dá)成共識？ 懇談的藝術(shù)； 導(dǎo)入KPI，企業(yè)不再怕骨干會被競爭對手挖走一一大智若愚，扮豬吃老虎 在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手； KPI如何發(fā)現(xiàn)管理中的盲點，降低成本，提升企業(yè)的競爭力 員挖寶； 企業(yè)導(dǎo)入 KPI失敗的原因老板的決

9、心和霸氣不足， 心動、扣到心痛； 績效考核指標(biāo)與員工收入該如何掛鉤 員工凡事推三阻四，主管束手無策。 員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而 員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的 員工事不關(guān)己，高高掛起，企業(yè)怎能發(fā)展？ 老板期望年銷售額突破8000萬，員工自訂 業(yè)務(wù)骨干跳槽或被競爭對手挖墻腳怎么辦？ IE合理化提案， 發(fā)動全 目標(biāo)值的設(shè)定不正確，沒有獎到 工資的40%與績效考核掛鉤。 團(tuán)隊執(zhí)行力 普遍不足。 薪酬和考核制度 5000萬，指標(biāo)該如何訂？ 6 服務(wù)人員：指服務(wù)員工生產(chǎn)或間接服務(wù)于生產(chǎn)的人員; 7其他人員：以上六類以外的人員。 B. 員工數(shù)量指標(biāo)的統(tǒng)計。 KPI考核 1. 期末

10、人數(shù)。是指報告期最后一天企業(yè)實有人數(shù)，屬時點指標(biāo)。如月、季、年末人數(shù)。 2. 平均人數(shù)。是指報告期內(nèi)平均每天擁有的勞動力人數(shù)，屬序時平均數(shù)指標(biāo)。計算公式 為： 月平均人數(shù)： 或： =報告期內(nèi)每天實有人數(shù)之和十報告期月日數(shù) 月平均人數(shù)： 季平均人數(shù)： =（月初人數(shù)+月末人數(shù)）十2 =（季內(nèi)各月平均人數(shù)之和）十3 年平均人數(shù)=（年內(nèi)各月平均人數(shù)之和）十12 或：=（年內(nèi)各季平均人數(shù)之和）十4 備注：當(dāng)企業(yè)人數(shù)變動個人的情況下，可采取以上的方法計算：反之，應(yīng)采取加權(quán)平均 數(shù)計算。 C. 員工人數(shù)變動指標(biāo)的統(tǒng)計 1. 企業(yè)員工人數(shù)平衡關(guān)系：期初人數(shù)+本期增加人數(shù)=本期減少人數(shù) +期末人數(shù) 2. 員工變

11、動指標(biāo)：員工變動指標(biāo)（%）=（報告期員工人數(shù)十基期員工人數(shù)）X 100% D. 員工素質(zhì)指標(biāo)的統(tǒng)計 1. 員工文化素質(zhì)統(tǒng)計： 刀（實際培訓(xùn)時間X參加培訓(xùn)人數(shù)） 平均文化程度指標(biāo) = 參加培訓(xùn)累計人數(shù)（人次）之和 E. 勞動時間利用指標(biāo) 的統(tǒng)計 勞動時間是指員工從事生產(chǎn)勞動持續(xù)的時間，是衡量勞動消耗量的尺度，在統(tǒng)計中通常 以工日、工時”等單位表示。為了準(zhǔn)確計算勞動時間，用圖剖析勞動時間的構(gòu)成： 企業(yè)勞動時間剖析圖： 1出勤率。出勤率反映企業(yè)員工在規(guī)定的工作時間內(nèi)實際出勤的程度。計算公式為： 出勤率（% =出勤工日（工時）十制度工日（工時）X 100% 2. 出勤工日（工時）利用率。反映企業(yè)員工出

12、勤時間內(nèi)從事與生產(chǎn)有關(guān)活動時間的比重。 計算公式： 出勤工日（工時）利用率（%）=制度內(nèi)實際工日（工時）數(shù)十出勤工日（工時）數(shù)X 100% 3. 制度工日（工時）利用率。反映制度工作時間實際用于生產(chǎn)的程度。其計算公式為： 制度工日（工時）利用率（%）=制度內(nèi)實際工日（工時）數(shù)十制度工日（工時）數(shù)X 100% 4. 加班加點比重指標(biāo)和強(qiáng)度指標(biāo) （1）加班加點比重指標(biāo)（% =加班加點工時數(shù)十實際工作工時數(shù)X 100% （2）加班加點強(qiáng)度指標(biāo)（% =加班加點工時數(shù)十制度內(nèi)實際工作工時數(shù)X 100% 二）勞動生產(chǎn)率指標(biāo)的統(tǒng)計 勞動生產(chǎn)率是企業(yè)勞動者在一定時期內(nèi)的生產(chǎn)效率，是勞動消耗量與生產(chǎn)成果之間對比

13、 關(guān)系的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，是衡量和評價 企業(yè)經(jīng)濟(jì) 效果的 重要指標(biāo)。勞動生產(chǎn)率有二種基本表現(xiàn)形式： 勞動生產(chǎn)率（正指標(biāo)）=產(chǎn)品產(chǎn)量/勞動消耗量； 勞動生產(chǎn)率（逆指標(biāo)）=勞動消耗量/產(chǎn)品產(chǎn)量； 勞動生產(chǎn)率是勞動消耗量和產(chǎn)品產(chǎn)量的對比。產(chǎn)量可用實物量（或標(biāo)準(zhǔn)實物產(chǎn)量）、勞 動產(chǎn)量（定額工時產(chǎn)量）、價值量（總產(chǎn)量、增加值勤）等表示：勞動量可用人數(shù)時間表示。 其計算公式為： 1. 工人實物勞動生產(chǎn)率=報告期產(chǎn)品生產(chǎn)量十報告期工業(yè)生產(chǎn)工人（包括學(xué)徒）平均 人數(shù) 2. 實物勞動生產(chǎn)率 =報告期產(chǎn)品生產(chǎn)量十報告期全部職工平均人靈敏 3. 員勞動生產(chǎn)率（元/人）=報告期工業(yè)總產(chǎn)值（萬元）十報告期全部職工平均人數(shù)（人）

14、 或：報告期工業(yè)增加值十報告期全部職工平均人數(shù) 三）勞動報酬指標(biāo)的統(tǒng)計 勞動報酬是勞動力再生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部做從業(yè) 人員的勞動報酬總額稱為從業(yè)人員勞動報酬。包 括：職工工資總額 和本企業(yè)其他從業(yè)人員勞 動報酬兩部分。其中主要是職工工資總額。 A. 工資總額。工資總額是指企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部職工的勞動報酬 總額。主要應(yīng)由六個部分組成。 1計時工資。指按計時資標(biāo)準(zhǔn)和工作時間支付給個人的勞動報酬。 2計件工資。指對己做的工作按計件單價支付的勞動報酬。可分：標(biāo)準(zhǔn)計件工資和計件 超額工資。 3獎金。指支付給職工的超額報酬和增收節(jié)支的勞動報酬。 4. 津貼

15、和補貼。指為了補償或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付的勞動報酬。 5. 加班加點工資。指按規(guī)定支付的加班工資和加點工資。 B. 平均工資統(tǒng)計。平均工資是指全部職工在一定時期同每人平均的工資收入。其計算 公式為： 平均工資（元/人）=工資總額（元）十職工平均人數(shù)（人） 備注：平均工資的統(tǒng)計，可以按企業(yè)不同的職工范圍（全部職工、管理人員、營銷人員、 部門主管人員、工程技術(shù)待分類統(tǒng)計）計算，也可以按不同的時間范圍（月、季、年）計算。 采取何種方法進(jìn)行統(tǒng)計，應(yīng)視企業(yè)內(nèi)部核算和管理要求而確定。 建立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企 業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨

16、分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。 然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），即企業(yè)級 KPI。 接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級 KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行 分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流 程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。 然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將 KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及 各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的 建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必

17、將對各部門管 理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。 指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評 價工作，解決“評價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平， 解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。 最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一 個績效指標(biāo)進(jìn)行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以 上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這 些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。 每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一

18、個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標(biāo)及進(jìn) 行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該 項指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核 指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。 績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到 目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的 KPI來自上級 部門的KPI，上級部門的 KPI來自企業(yè)級 KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要 求的方向去努力。 善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 集成化，提高企業(yè)的效率

19、，精簡不必要的機(jī) 構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。 KPI設(shè)計的總體思想與基本原則 1. 成本業(yè)績評價時期（19世紀(jì)初20世紀(jì)初） 簡單成本業(yè)績評價階段 較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段 標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價階段 2. 財務(wù)業(yè)績評價時期（約 20世紀(jì)初20世紀(jì)90年代） 以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段 以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段 以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價階段 3. 企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系創(chuàng)新時期（20世紀(jì)90年代） 核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的 那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價 指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標(biāo)日益顯得重要 綜合平衡計分卡 實際工作中，應(yīng)用 K

20、PI考核的公司很少，因為很不實用，管理成本很高。 三類常見的關(guān)鍵績效指標(biāo) 選取關(guān)鍵績效指標(biāo)的出發(fā)點，不在于指標(biāo)本身，而在于指標(biāo)背后所代表的管理指向。當(dāng) 前中國企業(yè)的普遍特點是，管理基礎(chǔ)尚不成熟，發(fā)展戰(zhàn)略尚不清晰；在此階段，應(yīng)當(dāng)從企業(yè) 現(xiàn)實管理需要出發(fā)，區(qū)分不同的管理指向，選取相應(yīng)的指標(biāo)。我們發(fā)現(xiàn)，適用于中國企業(yè)的 常見指標(biāo)，通常有如下三類： 發(fā)展性指標(biāo)：基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，分析支撐企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素或結(jié)果領(lǐng)域，據(jù)此設(shè)計發(fā)展性 的關(guān)鍵績效指標(biāo)。發(fā)展性指標(biāo)的作用在于，以更為清晰和量化的標(biāo)準(zhǔn)，闡述企業(yè)的戰(zhàn)略意圖， 指明企業(yè)經(jīng)營 的方向與重點。發(fā)展性指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略

21、密切相關(guān)，而企業(yè)戰(zhàn)略是一個動態(tài)發(fā)展 和不斷詮釋的過程；因此，發(fā)展性指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)在于，指標(biāo)是否緊跟企業(yè)戰(zhàn)略的變化，是 否對有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略分析、及時的合理調(diào)整，這是確保發(fā)展性指標(biāo)效 度的關(guān)鍵。 改善性指標(biāo)：基于企業(yè)經(jīng)營改善的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 中國的很多企業(yè)，在運營管理中存在一些“短板”，有很大的改善空間。這些短板雖與 企業(yè)戰(zhàn)略無直接關(guān)系，但如不及時抬升，會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。比如，某企業(yè)奉行“產(chǎn)品 領(lǐng)先戰(zhàn)略”，產(chǎn)品推向市場的速度很快，但由于技術(shù)支持和服務(wù)跟不上，導(dǎo)致客戶抱怨和流 失。因此，企業(yè)必須針對自身短板，階段性地重點加以改善。具體選取改善性指標(biāo)時，可以 從指標(biāo)的波動性程度

22、切入，通過與外部標(biāo)桿企業(yè) 數(shù)據(jù)進(jìn)行對照分析，發(fā)現(xiàn)那些波動性大、差 距也大的指標(biāo)。 監(jiān)控性指標(biāo)：基于企業(yè)經(jīng)營保障的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 還有一類指標(biāo)，如安全指數(shù)、質(zhì)量指數(shù)等。其最大的特點是，只能保持，不能惡化。若 加以“改善”，對企業(yè)運營起不到重要的推動作用；若發(fā)生“惡化”，則必定嚴(yán)重?fù)p害企業(yè) 的運營。從本質(zhì)上說，這類指標(biāo)對現(xiàn)實工作牽引性不強(qiáng)，更像是一種“高壓線”。通常采用 扣分的方式，即維持現(xiàn)狀屬合格，出現(xiàn)“惡化”事件則扣分。 KPI的優(yōu)缺點 優(yōu)點 1目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè) 目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)

23、偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 2. 提出了客戶價值理念 KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思 想是有一定的提升的。 3有利于組織利益與個人利益達(dá)成一致 策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個人績效目標(biāo)，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標(biāo) 的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。 缺點 1. KPI指標(biāo)比較難界定 KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵 性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段，是很難界定的。 2. KPI會使考核者誤入機(jī)械的考核方式 過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考

24、慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異 議。 3. KPI并不是針對所有崗位都適用 KPI體系基本特征 關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是對組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征： (1)具有系統(tǒng)性。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是一個系統(tǒng)。公司、部門、班組有各自獨立的KPI , 但是必須由公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持。 而非崗位的功 （2）可控與可管理性。績效考核指標(biāo)的設(shè)計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程， 能。 （3）價值牽引和導(dǎo)向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務(wù)的，內(nèi) 部客戶的績效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價值服務(wù)上。 KPI指標(biāo)

25、如何選擇 關(guān)鍵指標(biāo)的選取，不同類型的崗位KPI指標(biāo)選取的重點有所不同 上山型崗位 上山型崗位一般考核指標(biāo)較少，且存在主流業(yè)績指標(biāo)，比如業(yè)務(wù)員的銷售指標(biāo)、生產(chǎn)工 人的生產(chǎn)件數(shù)指標(biāo)，這些主流業(yè)績指標(biāo)允許占權(quán)重達(dá)到40%以上。 上山型崗位 KPI指標(biāo)選取順序為：1）業(yè)績生產(chǎn)類指標(biāo)；2）能力指標(biāo)；3）職能類指標(biāo)。 平路型崗位 平路型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，所以考核指標(biāo)也較多，單個指標(biāo)權(quán)重較少超 過30%以上。 平路型崗位 KPI指標(biāo)選取順序為：1 ）職責(zé)、職能類指標(biāo)；2）勝任力指標(biāo)；3）工作業(yè)績 指標(biāo)。 下山型崗位 下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo)，大指標(biāo)內(nèi)有包含若干個小指標(biāo)，分類較細(xì)。

26、如會計報稅指標(biāo)又可細(xì)化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。 研發(fā)類下山型崗位指標(biāo)還具備一個特色，即存在流程性指標(biāo)，工作存在先后順序，每月 工作重點不同，指標(biāo)及目標(biāo)值變動較大。 下山型崗位 KPI指標(biāo)選取順序為：1 ）勝任力指標(biāo)；2）業(yè)績產(chǎn)出指標(biāo)；3）職能職責(zé)類指 標(biāo)。此類順序更多為針對研發(fā)型下山型崗位。 KPI具體實例 營銷類KPI考核 序 號 指標(biāo) 考核 項目 指標(biāo)定義 功能 目標(biāo)要求 1 報價及時性 報價 一定周期內(nèi)未及時 報價的次數(shù) 檢測報價及時性 在規(guī)定期限內(nèi) 報價 2 報價準(zhǔn)確性 報價 一定周期內(nèi)報價出 錯的次數(shù) 檢測報價準(zhǔn)確性 一定周期內(nèi)報 價錯誤次數(shù)在 次以下 3 產(chǎn)品劃

27、分及 時性 產(chǎn)品 劃分 一定周期內(nèi)未及時 進(jìn)行產(chǎn)品劃分的次 數(shù) 檢測劃分產(chǎn)品的 及時情況 在規(guī)定期限內(nèi) 劃分產(chǎn)品 4 產(chǎn)品劃分準(zhǔn) 確率 產(chǎn)品 劃分 （1-產(chǎn)品劃分出錯 數(shù)/產(chǎn)品劃分總數(shù)） x 100% 檢測劃分產(chǎn)品的 準(zhǔn)確情況 產(chǎn)品劃分準(zhǔn)確 率達(dá)到% 5 促銷計劃完 成率 促銷 計劃 （已完成的促銷計 劃數(shù)量/促銷計劃總 數(shù)量）x 100% 檢測促銷計劃完 成情況 一定時期內(nèi)促 銷計劃完成率 達(dá)到% 6 大客戶開發(fā) 量 大客 戶 一定周期內(nèi)大客戶 的開發(fā)數(shù)量 檢測開發(fā)大客戶 的能力 一定周期內(nèi)大 客戶開發(fā)數(shù)達(dá) 至U家 7 單據(jù)審核正 單據(jù) 一定周期內(nèi)審核單 檢測對于單據(jù)審 一定周期內(nèi)單 據(jù)審核

28、出錯次 數(shù)在次以下 確性 審核 據(jù)錯誤的次數(shù) 核的正確性 8 電話溝通成 功率 電話 溝通 （電話邀約（銷售） 成功次數(shù)/總溝通電 話數(shù)）x 100% 檢測與準(zhǔn)客戶電 話溝通的成功率 一定周期內(nèi)電 話溝通成功率 達(dá)到% 9 電話約見成 功率 約話 （成功約見面的電 話數(shù)/總撥打電話 數(shù)）x 100% 檢測電話約見的 成效 一定周期內(nèi)電 話約見成功率 達(dá)到% 10 電子商務(wù)營 業(yè)利潤增長 率 電子 商務(wù) 營業(yè) 利潤 （當(dāng)期電子商務(wù)營 業(yè)利潤增長額/上期 營業(yè)利潤額）x 100% 檢測電子商務(wù)利 潤增長情況 一定周期內(nèi)營 業(yè)利潤增長率 達(dá)到% 流程因素 KPI制定時，在縱向上要考慮上一級的指標(biāo)，在

29、橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一 個工作的輸入與輸出及過程的要素是什么。 某集團(tuán)是一個典型的制造配套企業(yè)，以銷定產(chǎn)。在對生產(chǎn)部進(jìn)行指標(biāo)設(shè)置時有一個是 降低庫存”。庫存主要是根據(jù)銷售部制定的銷售計劃來決定的，而銷售計劃又是根據(jù)客戶需求 降低庫存” 制定的，銷售計劃的準(zhǔn)確與否就直接關(guān)系到庫存的數(shù)量。所以，在對生產(chǎn)部制定 這一指標(biāo)時，一定要對銷售部制定”銷售計劃預(yù)測的準(zhǔn)確性”這樣一個指標(biāo)，才有可能減少銷 售部與生產(chǎn)部之間的矛盾。在制定結(jié)果性指標(biāo)時，一定要考慮這一結(jié)果的輸入因素，只有這 樣才能真正做到對輸出的結(jié)果性指標(biāo)的有效考核。所以，企業(yè)在進(jìn)行KPI體系設(shè)計的時候, 如果流程沒有梳理清楚，就會為以

30、后的考核體系的實施留下很多的后遺癥。 點評：輸出由輸入和過程決定，故績效同樣取決于輸入和過程，用函數(shù)來表達(dá)，就是： P=F（I，S） 當(dāng)我們對某個部門或過程進(jìn)行績效考核時，實際上是認(rèn)為過程可以被控制，即過程沒有 系統(tǒng)性偏差（SMART原則之一），P=F（I）。此時，績效指標(biāo)僅與輸入相關(guān)，制訂指標(biāo)就應(yīng)該 考慮輸入的因素。其實有些指標(biāo)，如投入產(chǎn)出類指標(biāo)本身就包含了輸入，不把輸入分析清楚， 就會無法測量。 有些指標(biāo)的計算與輸入無關(guān)，比如文中的“庫存降低”，如果給它一個固定的指標(biāo)值， 假定目標(biāo)庫存降低10%,即P=10%,這是什么意思呢？它表示要么過程的輸入與績效無關(guān)，要 么輸入是常數(shù)（輸入是穩(wěn)定的）

31、。無論哪一種情況，都應(yīng)經(jīng)過分析才能確定。本例中，銷售 計劃（輸入）影響庫存，要實現(xiàn)降低庫存，就一定要保證銷售計劃的準(zhǔn)確（輸入穩(wěn)定）；如 果不能做到這一點，就只能把庫存降低指標(biāo)設(shè)計成與銷售計劃的準(zhǔn)確率指標(biāo)相關(guān)，即： 庫存降低=F （銷售計劃準(zhǔn)確率） KPI設(shè)計的基本思路 1運用“魚骨圖”分析法，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，其主要流程有： a）根據(jù)職責(zé)分工的，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的； b）根據(jù)崗位業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素； c）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，績效標(biāo)準(zhǔn)與實際因素的關(guān)系； d）關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解。 2有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節(jié)點上進(jìn)行量化 如人力資源管

32、理者、行政事務(wù)人員、財務(wù)人員，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化難度相對大，若 硬性地從其自身職責(zé)上進(jìn)行去量化，邏輯上也說不通，不對其進(jìn)行量化，情理上同樣也說不 過去。實際處理，可以從考核其工作任務(wù)或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質(zhì) 上講，被時間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。 3運用PDCA循環(huán)逐步完善和落實，其主要流程有： a）關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計由專業(yè)人員設(shè)計； b）設(shè)計稿上報公司經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)審議； c）根據(jù)公司經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)的意見，進(jìn)行修訂；12 d）將修訂稿交各職能部門討論； e）將討論意見集中，再訂正； f）上報批準(zhǔn)、下發(fā)。 其中b）-e）項，實際工作中會有幾個來回的。 4關(guān)鍵績效指標(biāo)考

33、核的支持環(huán)境 有了關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系，也不能保證這些指標(biāo)就能運用于績效考核，達(dá)到預(yù)期的效 果。要想達(dá)到真正的目的，還取決于企業(yè)是有關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的支持環(huán)境。建立了這種支 持環(huán)境，同樣是關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計時必須考慮的。 a）以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績效 考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀的企業(yè)文化來。 b）各級主管人員肩負(fù)著績效管理任務(wù)。分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo)是各級主管應(yīng)該也必須 承擔(dān)的責(zé)任。專業(yè)人員只是起技術(shù)性支撐作用。 c）重視績效溝通制度建設(shè)。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過過程中，關(guān)鍵績效指標(biāo)建立 與落實是一個自上而下、至下而

34、上制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績效指標(biāo) 考核就不會具有實效性和挑戰(zhàn)性。 d）績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為 核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。 看，-iri KPI簡述 KPI方案的具體制訂 1、 做好實施 KPI考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認(rèn)識到KPI考核實施的必要性、 重要性、緊迫性。 2、 采取有效的激勵措施，承諾公司將從年利潤中拿出X%乍為KPI考核的獎金，KPI考 核跟員工的直接利益掛鉤。 3、統(tǒng)一 KPI指標(biāo)的制定原理為，把公司的年度經(jīng)營目標(biāo)分?jǐn)偟礁鱾€部門形成部門考核 目標(biāo)和部門考核指標(biāo)，把部門考核指標(biāo)再分解、細(xì)化到

35、部門的各個崗位。 4、 采取打分制度，由企管部每月考核執(zhí)行。部門或個人的考核基礎(chǔ)分?jǐn)?shù)為100分，沒 有按時完成一項指標(biāo)就扣X分，超額完成一項指標(biāo)就加X分，加滿為止。 5、 采取公平、公正、公開的考核制度，部門KPI指標(biāo)的定義要與責(zé)任部門主管溝通確 定，雙方均無異議時，部門主管要簽字確認(rèn)。同時，任何加分、扣分、獎罰情況都要得到當(dāng) 事人的確認(rèn)。 6、每個月盤點 KPI考核實施的效果，同時不斷修正考核指標(biāo)的不足。同時定期公布各 部門的KPI完成情況，通過 KPI考核最大化的反映員工的工作績效。 7、 從長遠(yuǎn)來說，通過KPI考核的實施，規(guī)范員工的工作習(xí)慣，使KPI考核的觀念固化在 員工腦中。 KPI實

36、施過程中的再改善 人們通常把KPI當(dāng)成了一項任務(wù) 1.對不同的人員進(jìn)行各有側(cè)重的績效管理觀念的灌輸。 去完成，而不是把它當(dāng)成一種提升個人工作績效和企業(yè)管理水平的方法，沒有變成一種自覺 自愿的行為。為了保證企業(yè)順利推進(jìn)績效考核工作，企業(yè)的上上下下必須轉(zhuǎn)變觀念、明晰角 關(guān)鍵就看咼層是 ，讓他們理解“磨 能夠立竿見影的 色、各就各位。對企業(yè)高層而言，一個企業(yè)的績效管理體系能否獲得成功 否有決心、有魄力去大力推進(jìn)。對企業(yè)中層而言，需要努力轉(zhuǎn)換他們的觀念 刀不誤砍柴工”的道理，有效的績效管理可以有針對性的提升下屬的能力 提升部門的業(yè)績，從而“利己利人”。對基層員工而言，通過績效考核和面談溝通，自己可以

37、及時了解自己的工作在哪些方面做得不夠好，還可以如何改進(jìn)等等 ，從而讓個人的能力隨著 績效考核的推行而不斷得到提高，員工和企業(yè)都將從此受益。 2.績效的溝通、反饋與改進(jìn)。只做考核而不將結(jié)果反饋給員工，考核便失去它應(yīng)有的功 能和作用。反饋的主要方式就是績效溝通，因為只有通過績效溝通，才可能讓被考核者了解自 身績效，找到工作的不足之處及改進(jìn)的方法，端正工作態(tài)度，同時通過各種可利用的措施使 其工作能力與績效大幅提高 有效的雙向溝通的績效管理 3.績效考核結(jié)果的運用。 ，使其工作目標(biāo)與本部門相一致 ，很難真正的達(dá)到目的。 KPI績效考核首先要與分配制度相分離 ，并加強(qiáng)團(tuán)隊與合作精神。缺乏 礎(chǔ)、變單項獎罰

38、為基于KPI ，建立以任職資格為基 的全面績效評價體系，再通過薪酬制度、崗位輪換制度、培訓(xùn)教 不斷提升員工的工作 育制度、資格晉升制度等體現(xiàn)對員工的激勵。變負(fù)向激勵為正向引導(dǎo) 能力和工作績效水平，共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 構(gòu)建KPI體系幾大關(guān)鍵點 第一，公司的組織架構(gòu)是否穩(wěn)定合理及功能是否明確。 這個是最前提，一個公司組織的確定順序一般為先確定經(jīng)營戰(zhàn)略，依此確立為達(dá)到該戰(zhàn) 略須建立哪些 功能區(qū) 塊，在依確定的區(qū)塊確立細(xì)部部門，依部門確立職位，這樣一級一級往 下確定。若一個組織不穩(wěn)定，對細(xì)分公司短長期戰(zhàn)略目標(biāo)也好，對KPI項目選取也好都有不 小的負(fù)面沖擊。這是組織穩(wěn)定性的問題，另外得注意組織架構(gòu)

39、合理性的問題，須檢視哪些功 能區(qū)塊已經(jīng)不符合 公司經(jīng)營戰(zhàn)略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以重組的，哪些 是可以減少的，需檢視到職位別及職位上個人別。 第二，公司是否有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。 比如近一年內(nèi)目標(biāo)是什么，近兩年目標(biāo)是什么，三至五年內(nèi)目標(biāo)又是什么，這些要非常 清晰合理，如果公司確立不了三至五年中期目標(biāo)，在建立KPI績效管理體系時至少應(yīng)明確近 兩年的短期目標(biāo)。像我目前所在公司近一兩年的戰(zhàn)略目標(biāo)就是控制成本提升品質(zhì)管理存貨沖 營業(yè)目標(biāo)，公司級的目標(biāo)非常明確（具體數(shù)據(jù)涉及公司機(jī)密，恕不可透露）。若確定了公司 級的戰(zhàn)略目標(biāo)，依現(xiàn)行的組織架構(gòu)一級一級確定下級單位的分目標(biāo)（延伸出的問題是：如何

40、確保公司級的戰(zhàn)略目標(biāo)被下級單位有效地承接，承接不好，就會出現(xiàn)：下級目標(biāo)達(dá)成為100%, 而公司級的目標(biāo)達(dá)成卻只有70%的怪事）。 第三，是否有 KPI項目數(shù)據(jù)支持與處理系統(tǒng)。 財務(wù)數(shù)據(jù)如營業(yè)目標(biāo)達(dá)成率凈利達(dá)成率凈利率達(dá)成率庫存目標(biāo)達(dá)成率廢品損失金額新客 戶貢獻(xiàn)度生產(chǎn)力用人費用率等等項目是否有明確的來源，非財務(wù)數(shù)據(jù)如IQC 次合格率 QC 次合格率 QA 一次合格率等品質(zhì)相關(guān)項目數(shù)據(jù)來源，還有訂單交期達(dá)成率生產(chǎn)效率等項目數(shù)據(jù) 來源。另外，就人力資源部的項目數(shù)據(jù)來源舉例一說：人力資源的功能職責(zé)及每年的計劃項 目（目前所在的公司各部門每年都要做策略計劃，若有策略項目，此項目就必須要納入部門 KPI中

41、進(jìn)行管理）現(xiàn)略，經(jīng)過一定程序分析篩選得出部門級KPI項目有用人費用率，招聘達(dá) 成率策略性人員留任率人員離職率薪資發(fā)放及時率平均培訓(xùn)人時年度訓(xùn)練計劃達(dá)成率等項目 （各項目的定義及計算公式略），這些項目有些是財務(wù)數(shù)據(jù)須財務(wù)定期提供，有些是本部門 須提供的，關(guān)鍵點在于各部門是否有定期做數(shù)據(jù)統(tǒng)計報表。若沒有，就成問題，KPI項目架 構(gòu)得再合理，由于沒有數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)得不到數(shù)據(jù)就分析不了各項目的達(dá)成情況。此問題在我 目前所作職的公司不成問題，公司有財務(wù)面，生產(chǎn)面，營運面的ERP系統(tǒng)，數(shù)據(jù)采集大部分 情況下比較容易。 第四點，就是得合理架構(gòu)各級部門的KPI項目（定義，公式，數(shù)據(jù)來源，提報單位）體 系。 一個

42、企業(yè)的 KPI項目體系分為幾個層級：公司級，下面部門級，再下面職位級，三都之 間應(yīng)是相互關(guān)聯(lián)的，下級單位的KPI項目應(yīng)有效承接上級單位的KPI項目。確定順序為首先 確定公司級的整體目標(biāo)，然后確定廠級或部門級的。公司級的戰(zhàn)略目標(biāo)項目應(yīng)納入公司級的 KPI項目中進(jìn)行管理，并做好項目目標(biāo)分解，分解到哪個部門該部門就應(yīng)納入其KPI項目中 并確認(rèn)目標(biāo)值。 除公司的戰(zhàn)略項目就納入KPI管理中外，各部門的關(guān)鍵成功因素項目（我目前所在公司 叫做日常管理要項）也應(yīng)納入KPI項目中進(jìn)行管理。 第五點，合理確定KPI項目的目標(biāo)值。 不要太低，太低了沒有挑戰(zhàn)性，也不能太高，太高了達(dá)不到對部門或人員缺乏激勵性， 望而未

43、及不好。上面的公司級的戰(zhàn)略項目目標(biāo)，如A企業(yè)08年的營業(yè)目標(biāo)為40億人民幣， 則公司級 KPI項目：營業(yè)額之目標(biāo)值就可定為40億人民幣，但該項目須向下有效分解，比較 A廠承擔(dān)20億，B廠承擔(dān)10億，C廠承擔(dān)10億，這樣三個廠級KPI項目中就必須把營業(yè)額 項目納入進(jìn)來，目標(biāo)值則分別為 20 億人民幣；有些項目可能不是公司的戰(zhàn)略項目沒有目標(biāo)， 但可能是年度預(yù)算項目，比如庫存金額這個一般都有對此做預(yù)算，就可依年度預(yù)算額業(yè)定目 標(biāo)值，再如年度用人費用等等。 j 9 i 卜 * _r 曹 崗位KPI表 企業(yè)KPI績效考核的難點 1戰(zhàn)略目標(biāo)的缺失 2、管理基礎(chǔ)的差異 3、人力資源管理能力的薄弱 4、中庸之道的思維習(xí)慣 5、內(nèi)斂的傳統(tǒng)風(fēng)格 使用KPI的最終