如何降低采購成本

1、時需Sr彳II如何降低采購成本作者：胡雪梅目錄：一、采購成本降低受到重視的原因二、降低采購成本的十大手法三、影響米購成本策略的因素四、降低采購成本的策略-依產(chǎn)品生命周期來訂定五、降低采購成本的策略-依采購特性及于供應(yīng)商之關(guān)系來訂定正文：一、采購成本降低受到重視的原因由于近年來受到全球金融風(fēng)暴的影響，國內(nèi)籠罩在外貿(mào)出口衰退的陰 影下，根據(jù)經(jīng)濟(jì)部最新完成，于八七年七月份公布的一項調(diào)查制造業(yè)經(jīng)營實況分析”結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在制造業(yè)中有高達(dá)百分之六十三點四九 的業(yè)者認(rèn)為，市場競爭激烈是經(jīng)營上所面臨最大的困難， 其次依序為 匯率變動不穩(wěn)，工資太高，基層勞力不足，市場需求停滯以及管理及 技術(shù)人才不足由此可見，企業(yè)

2、在面臨國際間日益激烈的競爭， 產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地 縮短，消費(fèi)者的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提升的壓低時磊5說- 下，如無法有效的開源，節(jié)流則成為企業(yè)因應(yīng)變局的有效方法之一。 尤其在采購占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本， 則是采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式二、降低采購成本的十大手法根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前 十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異， 以下十項并無優(yōu)先順 序可言1. Value An alysis （價值分析，VA）2. Value Engineering （價值工程，VE）:針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，

3、以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法， 來達(dá)成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用3. Negotiation （談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價格降低的幅度約為35%.如果希望達(dá)成更大的降幅，貝懦 運(yùn)用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法4. Target Costing （目標(biāo)成本法）：管理學(xué)

4、大師彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Five deadly business sins ） 一 文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（cost-driven pric ing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不 得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而 且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品 的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的 上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思 考模式，使得

5、美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的 豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導(dǎo)成本(price-drivencosting ) 的結(jié)果5. Early Supplier Involvement (早期供應(yīng)商叁與，ESI):這是在產(chǎn)品 設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。 經(jīng)由 早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格(Performanee Specification )的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá) 到降低成本的目的6. Leveraging Purchases (杠桿采購)：各事業(yè)單位，或不同部門的 需求量，以集中擴(kuò)大采購量，而增加議價空

6、間的方式為之。避免各自 采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻 價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會7. Consortium Purchasing (聯(lián)合采購)：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采 購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較 好的數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運(yùn)而起的新 興行業(yè)有第三者采購(Third-party Purchasing )，專門替那些MRO需 求量不大的企業(yè)單位服務(wù)時磊5說-8. Design for Purchase （為便利采購而設(shè)計，DFP）:自制與外購（make or buy ）的策略，

7、在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制 程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性，如此 一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時也降低了生產(chǎn)所需的成本9. Cost and Price Analysis （價格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本 工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購 不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平 合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機(jī)會10. Standardization （標(biāo)準(zhǔn)化）：實施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品專 案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目， 以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低

8、制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一 環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的 效益三、影響米購成本策略的因素以上的成本降低手法，你應(yīng)該如何選擇適合的，在擬定采購策略的時 候，應(yīng)同時考慮下列幾項采購相關(guān)的情況1. 所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)2. 產(chǎn)品所處的生命周期階段3. 年需求量與年采購總金額4. 與供應(yīng)商之間的關(guān)系 首先，所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)時需Sr彳 性的采購。這應(yīng)是采購最基本的認(rèn)知，如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策 略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采 購，但一次性采購的金額如果相當(dāng)龐大， 也不可忽視其成本節(jié)省的效

9、能接下來，年需求量與年采購總金額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。但采購量又與產(chǎn)品所在其生命周 期(Product Life Cycle )所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期、 成長期到成熟期的過程中，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采 購量才會逐漸縮小。以3C產(chǎn)業(yè)為例，非常明顯的，產(chǎn)品生命周期有 逐漸縮短的趨勢最后，則是與供應(yīng)商之間的關(guān)系，從賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供 應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持移伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對成本資料的 分享方式也不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系普通，一般而言，是比較不容 易得到詳細(xì)的成本機(jī)構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系， 彼此 互信

10、合作時，才有辦法做到四、降低采購成本的策略-依產(chǎn)品生命周期來訂定采購專案在其產(chǎn)品生命周期的過程中， 可以分為下四個時期，各有其 適用的手法1) 導(dǎo)入期(Emerge nee):新技術(shù)的制樣，或產(chǎn)品開發(fā)階段。供應(yīng) 商早期叁與、價值分析、目標(biāo)成本法以及為便利采購而設(shè)計都是可以 利用的手法2) 成長期(Growth):新技術(shù)正式產(chǎn)品化量產(chǎn)上市，且產(chǎn)品被市場時磊5說- 廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優(yōu)勢， 進(jìn)行杠桿采購獲得 成效3）成熟期（Maturity）:生產(chǎn)或技術(shù)達(dá)到穩(wěn)定的階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定的 供應(yīng)到市場上。價值工程、標(biāo)準(zhǔn)化的動作可以更進(jìn)一步地找出不必要 的成本，并做到節(jié)省成本的目的4）

11、衰退期（Decline）:產(chǎn)品或技術(shù)即將過時（obsolescenee ）或?qū)⑺ネ耍⒂刑娲a(chǎn)品出現(xiàn)，因為需求量已在縮減之中，此時再大張旗 鼓降低采購成本已無多大意義五、降低采購成本的策略-依采購特性及于供應(yīng)商之關(guān)系來訂定采購的特性LeveragePurchase橫桿采購StrategicPurchse策略性采購Low-ImpactPurchas影響性較小的采購CriticalPurchas重要計劃的采購常態(tài)性一次性與供應(yīng)商的關(guān)系1）影響性較小的采購（Low-Impact Purchase ）:影響性較小的采購時磊5說- 部分，其金額雖然不高，但是，也必須確認(rèn)所取得的價格與一般市售 價格比較，

12、是屬于公平合理的價格，采購人員切記，勿讓花費(fèi)在價格 分析上的成本高于采購的實際金額策略:采用快速、低成本的價格分析(Price Analysis )方法1比較分析各供應(yīng)商報價2比較目錄或市場價格3. 比較過去的采購價格記錄4比較類似產(chǎn)品采購的價格2) 杠桿采購(Leverage Purchase):杠桿采購指的是長期持續(xù)性的隨機(jī)采購，但卻不愿意與供應(yīng)商維持比較密切的合作關(guān)系，這可能是對價格的波動特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導(dǎo)致，使得采購不得不隨時尋找價格最低的供應(yīng)商以茲因應(yīng)。因此，采購人員需要花費(fèi)較多時間來進(jìn)行價格上的分析策略:采用價格分析并以成本分析為輔助工具1. 價值分析(Valu

13、e Analysis)2. 分析供應(yīng)商提供的成本結(jié)構(gòu)3. 進(jìn)行成本估算(Cost Estimates)4. 計算整體擁有成本(TCO)3) 重要計劃的采購(Critical Purchase ):重要計劃的采購包括一次 性，或非經(jīng)常性的花費(fèi)，通常其采購金額都相當(dāng)大，如主要機(jī)器設(shè)備、 資訊系統(tǒng)、或廠房設(shè)施等策略:采用成本分析為主要方法時器忖呎計算整體擁有成本 分析整個供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)如果重要計劃的采購案一旦變成重復(fù)性的例行采購，則必須考慮使用策略性采購中所提的方法4) 策略性采購(Strategic Purchase):策略性采購代表非常重要的 持續(xù)性采購案，采購人員較希望與供應(yīng)商建立長期， 或許聯(lián)盟性質(zhì)的 關(guān)系。公司應(yīng)該花較多時間在成本與價格分析上， 這是因為所收到的 效益會比較大策略:采用成本分析為主要方法1. 分析供應(yīng)商移伴的詳細(xì)成本資料(Open book