集團(tuán)人力資源現(xiàn)狀分析報告

1、xx集團(tuán)人力資源現(xiàn)狀分析報告xx集團(tuán)歷經(jīng)十余載的開拓耕耘，逐步形成了以房地產(chǎn)開發(fā)為龍頭的集金融、 貿(mào)易、建筑裝飾、物業(yè)、環(huán)保旅游等業(yè)務(wù)版塊為一體的集團(tuán)化企業(yè)。但是在運作 過程中仍存在協(xié)作力不足、執(zhí)行力不強的消極因素存在，這些不利因素在一定程 度上遲滯了企業(yè)的發(fā)展速度。從某種程度上來講，上述因素的存在與企業(yè)及人員 的結(jié)構(gòu)有一定的關(guān)聯(lián)。鑒于此，本報告將從層級結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、崗位結(jié)構(gòu)等方 面，對我公司的人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀進(jìn)行梳理分析。一、我司人力資源結(jié)構(gòu)分析（一）人員數(shù)量分析截止到2015年8月10日，我公司在崗人數(shù)一共162人，為便于對人員數(shù)量的分析，本部分按崗位職能，將公司各崗位人員劃分為中高層管

2、理人員、職能人員、后勤人員、工程技術(shù)類人員、銷售業(yè)務(wù)類人員、服務(wù)類人員等六個崗位序列。各崗位序列人員分布如下圖：各個崗位人數(shù)情況4035302520151050z202730口人數(shù)中高層職能人員后勤人員工程技術(shù)銷售業(yè)務(wù)服務(wù)類根據(jù)上圖顯示的數(shù)據(jù)，可得出以下結(jié)論：技術(shù)、銷售業(yè)務(wù)類崗位與綜合職能管理類崗位的人員配置關(guān)系不合理。從我公司目前的配置數(shù)量上看，我們的綜合管理、職能類人員要多于技術(shù)、銷售業(yè)務(wù)精選資料類崗位人員。造成這種狀況的原因是我公司業(yè)態(tài)發(fā)展較多， 系統(tǒng)龐大，但是人員分布不均勻。（二）人員素質(zhì)分析人員素質(zhì)包含多方面，本部分對人員素質(zhì)的分析僅從人員接受教育的程度（學(xué)歷）進(jìn)行分析。人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)

3、如下圖：員工學(xué)歷分布情況從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，公司具備大專以上學(xué)歷人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)的54%,其中，具備本科學(xué)歷人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)的 20%。從員工學(xué)歷分布上看，我公司 員工學(xué)歷構(gòu)成呈中等水平，主要原因是老員工中學(xué)歷低者所占比例較大。（三）年齡結(jié)構(gòu)分析從某種程度上講，員工年齡和工作經(jīng)驗呈正比例關(guān)系。 通過對員工年齡分布 的分析，可初步得出具備工作經(jīng)驗豐富的員工數(shù)量所占比例。具體數(shù)據(jù)如下圖：從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，我公司在 30歲以上年齡階段的員工人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)的67% , 30歲以下年齡階段的員工人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)的 33% ,平均年齡約37歲。整體上看，整個員工隊伍正處于年富力強階段，利于公司的快

4、速 成長。但是局部年齡分布不均，年齡偏大或偏小，需要進(jìn)行人員優(yōu)化。(四)崗位類別分析公司現(xiàn)有員工162人，按崗位類別分高層管理人員、中層管理人員、經(jīng)理級人員、其他人員四個類別，各類別人數(shù)分布情況見下圖：(1)從管理幅度(管理崗位人數(shù)與其他崗位人數(shù)的配置比例)上看，我公司的管理幅度為1 : 2.4 ,科學(xué)的管理幅度一般為1:57,最合適的比例為1:7, 通過比較可以看出，因部門分散，架構(gòu)不清晰，造成管理崗位人員過多，此種情 況導(dǎo)致頭重腳輕、交叉管理增多，有時會出現(xiàn)員工無所適從的現(xiàn)象；同時也會造 成溝通不暢、部門協(xié)作不得力、相互推諉等不良現(xiàn)象。(2)從管理層級上看，職位層次比較繁雜。（3）從崗位結(jié)

5、構(gòu)上看，綜合管理、后勤等支持類崗位過多，專業(yè)、銷售類崗位配置不足，應(yīng)適當(dāng)優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。（五）司齡分布分析員工在企業(yè)的工作年限，可以看做是對企業(yè)文化、經(jīng)營理念的認(rèn)同，是對企 業(yè)發(fā)展前景的信任，也是對企業(yè)忠誠的表現(xiàn)之一，老員工是企業(yè)文化傳播的渠道， 是企業(yè)核心價值觀和企業(yè)精神的延續(xù)，也是企業(yè)發(fā)展的助力，我公司員工的司齡 分布見下圖：口人數(shù)從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，公司 2年（含）以下員工占公司總?cè)藬?shù)的 66% , 新人較多，人員流動率較高，不利于公司的健康發(fā)展。造成人員流動的因素有很 多，但是企業(yè)建立一個公平施展的平臺和健康的提升機制以及內(nèi)部良好的競爭氛 圍、完善的薪酬體系、貼心的人文關(guān)懷是留住人才的

6、關(guān)鍵。二、分析結(jié)論總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念， 管理水平也在不斷改善，但是 由于種種的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、 職能未充分發(fā)揮的問題，這些問題將會制約公司未來的發(fā)展與壯大。公司領(lǐng)導(dǎo)層對人力資源管理的認(rèn)識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上， 人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段， 尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、 充當(dāng)助手的作用。 公司長期忽視或輕視人力資源管理的部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作。1 、目前公司無明確的組織架構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)層權(quán)責(zé)分配不明，沒有一套簡潔、快速的審批程序，造成日常工作復(fù)雜度增加、時間周期變長，降低了工作效率。2

7、 、因無明確的組織架構(gòu)，加上眾多的業(yè)態(tài)發(fā)展，主線不清晰，造成相對區(qū)間崗位層級管理幅度過窄， 管理人員配置過多； 業(yè)務(wù)崗位與職能崗位人員分布不均勻。3 、工作分析、崗位說明書缺乏。崗位職責(zé)不明確，工作職責(zé)不清晰，使崗位的基本作用嚴(yán)重削弱，崗位圍繞員工轉(zhuǎn)，會讓管理者覺得員工“無所事事” ，這樣會增大管理者與員工之間的分歧， 激化雙方的矛盾， 不利于企業(yè)的良性發(fā)展。4 、目前公司尚未無人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳” ，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招人、聘人，缺乏長遠(yuǎn)的規(guī)劃和配置。5 、目前公司沒有激勵人、留住人、建立后備人員的機制；公司缺乏中長期人才的培養(yǎng)規(guī)劃， 未合理的建設(shè)內(nèi)部人才梯

8、隊和后備人才庫， 缺乏人員替代規(guī)劃，無明確的內(nèi)部晉升機制； 缺乏對人力資源激勵配套政策的規(guī)劃， 相關(guān)政策缺失或不明確，具體措施不能落實，無法吸引和保留優(yōu)秀人才，難以調(diào)動員工積極性。6 、員工薪資缺乏彈性，多為長久不變，無完備的薪酬體系支撐，激勵政策少，員工滿意度不高。7 、沒有成型的企業(yè)文化，企業(yè)軟環(huán)境建設(shè)匱乏，員工關(guān)懷少，沒有員工活動，缺乏實實在在的人文關(guān)懷。8 、計劃管理和績效考核是對既定目標(biāo)的過程進(jìn)行管理，通過過程管理達(dá)成目標(biāo)管理， 尤其是績效考核更是一項系統(tǒng)工程， 他需要全員參與， 通過不斷的績效溝通， 發(fā)現(xiàn)問題， 解決問題， 確保最終目標(biāo)的實現(xiàn)。 目前需要進(jìn)一步提高計劃、績效管理的過程控制力度。9 、培訓(xùn)在我公司未得到應(yīng)有的重視，目前公司所做的培訓(xùn)，大多立足于短期或近期需求的基礎(chǔ)上， 沒有長遠(yuǎn)的規(guī)劃。 未對培訓(xùn)進(jìn)行需求分析， 沒有科學(xué)的規(guī)劃， 無培訓(xùn)體系， 不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略需求和當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求， 也不能滿足員工的自我需求及相關(guān)技能、知識的提升?，F(xiàn)今企業(yè)的競爭， 是人才的競爭， 我公司正處于發(fā)展壯大的