2015.2.5如何進(jìn)行企業(yè)年度戰(zhàn)略梳理

1、如何進(jìn)行企業(yè)年度戰(zhàn)略梳理？每年初對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行清晰的梳理， 明確企業(yè)新一年的戰(zhàn)略目標(biāo)、 戰(zhàn)略措施以及行動(dòng)計(jì)劃， 是企業(yè)開展新一年工作的基礎(chǔ)。 那么， 如何對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行梳理呢？在此分享一個(gè)戰(zhàn)略梳理的操作思路。一、戰(zhàn)略梳理框架梳理企業(yè)戰(zhàn)略前， 我們首先需要了解企業(yè)的戰(zhàn)略框架包括哪些戰(zhàn)略要素， 這樣我們才有梳理的目標(biāo)和方向。一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略梳理框架至少需包含以下五方面戰(zhàn)略要素：企業(yè)愿景、企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略措施以及行動(dòng)計(jì)劃。二、戰(zhàn)略梳理步驟第一步：明確企業(yè)愿景與企業(yè)使命1 、企業(yè)愿景企業(yè)愿景指的是企業(yè)的理想， 是企業(yè)期望未來達(dá)到的一種圖景， 代表企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的方向、目標(biāo)、目的、愿望等。企業(yè)愿景回

2、答的是“企業(yè)在未來將成為一家什么樣的企業(yè)”這一命題。2 、企業(yè)使命企業(yè)使命指的是企業(yè)存在的價(jià)值或理由， 企業(yè)使命揭示本企業(yè)區(qū)別其他企業(yè)存在的根本原因和目的，即企業(yè)滿足客戶何種需求， 企業(yè)使命從根本上回答“公司的業(yè)務(wù)是什么” 的這一命題。在確定企業(yè)使命時(shí)我們需要考慮五個(gè)方面：（ 1 ）企業(yè)市場(chǎng)在哪里？（ 2 ）企業(yè)客戶是誰？（ 3 ）企業(yè)為客戶提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？（ 4 ）企業(yè)為客戶、股東、員工、社區(qū)等利益相關(guān)者提供何種價(jià)值？（ 5 ）企業(yè)的核心能力是什么？第二步：外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析主要是對(duì)企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)、 政策、法律、社會(huì)文化、技術(shù)等宏觀環(huán)境進(jìn)行分析， 了解外部宏觀環(huán)境變化對(duì)企業(yè)所處

3、行業(yè)或企業(yè)將帶來什么樣的影響 （帶來哪些機(jī)會(huì)和些威脅） 。清楚地了解外部環(huán)境變化，企業(yè)可以提前采取相關(guān)措施，有效地應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，把握市場(chǎng)機(jī)遇。外部環(huán)境分析常采用 pest 模型。宏觀環(huán)境分析框架：內(nèi)容變化與趨勢(shì)機(jī)會(huì)威脅政治/法律因素經(jīng)濟(jì)因素社會(huì)文化因素技術(shù)因素第三步：行業(yè)分析進(jìn)行行業(yè)分析的目的是及時(shí)了解行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變化趨勢(shì)以及客戶需求變化趨勢(shì)，分析其行業(yè)變化趨勢(shì)判斷將給企業(yè)帶來何種機(jī)會(huì)或威脅， 以便企業(yè)采取針對(duì)性的對(duì)策。行業(yè)分析需要重 點(diǎn)分析兩方面內(nèi)容：（1）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)分析；（2）客戶需求分析。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)分析重點(diǎn)分析：市場(chǎng)規(guī)模、行業(yè)增長(zhǎng)速度、行業(yè)成功關(guān)鍵因素、產(chǎn)品差異化程度、品牌認(rèn)知度、

4、行業(yè)集中度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、退出壁壘等對(duì)行業(yè)未來幾年有重大影響的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)?？蛻粜枨蠓治鲋攸c(diǎn)分析：對(duì)客戶的購(gòu)買特征進(jìn)行分析，包括客戶購(gòu)買動(dòng)機(jī)、功能偏好、情感特征、審美傾向、行為習(xí)慣等。內(nèi)容變化與趨勢(shì)機(jī)會(huì)威脅市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)客戶需求變化行業(yè)分析常結(jié)合波特五力模型進(jìn)行分析。第四步：企業(yè)內(nèi)部能力分析企業(yè)內(nèi)部能力分析目的是了解企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以便在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，規(guī)避自己的劣勢(shì)。企業(yè)內(nèi)部能力分析可以采用邁克？波特的企業(yè)價(jià)值鏈分析。下表為一般制造型企業(yè)的核心價(jià)值鏈分析框架。核心價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)1、戰(zhàn)略管理2、人力資源管理3、財(cái)務(wù)管理4、市場(chǎng)5、銷售6、產(chǎn)品設(shè)計(jì)7、采購(gòu)8、生產(chǎn)9、物流

5、10、售后服務(wù)第五步：swot分析swot分析最早是由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在80年代初提出來的,s代表strength（優(yōu)勢(shì)），w 代表 weakness（弱勢(shì)），o 代表 opportunity （ 機(jī)會(huì)），t 代表 threat（威 脅）。swot的基本思路是：充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服企業(yè)的弱點(diǎn)，利用行業(yè)的機(jī)會(huì)， 化解威脅。swot分析步驟：1、根據(jù)外部環(huán)境 pest分析和行業(yè)分析，羅列行業(yè)可能的機(jī)會(huì)和威脅。2、根據(jù)企業(yè)內(nèi)部能力分析，羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。3、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相互組合，分別形成so、st、wo、wt策略。so策略：依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)。wo策略：利用外部機(jī)

6、會(huì)，彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)。st策略：利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，規(guī)避外部威脅。wt策略：減少內(nèi)部劣勢(shì)，規(guī)避外部威脅。4、對(duì)so、st、wo、wt策略進(jìn)行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。swot分析如下（示例）:內(nèi)部能力外部因素優(yōu)勢(shì)-s1 .豐富的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)2 .企業(yè)品牌3 .企業(yè)形象4 .人力資源劣勢(shì)-w1 .管理模式2 .經(jīng)營(yíng)成本3 .品牌認(rèn)知度差4 .產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新機(jī)會(huì)-o1 .漢圖退出中國(guó)市場(chǎng)2 .金融危機(jī)的影響3 .中草藥、天然產(chǎn)品越來越受 青睞；男性產(chǎn)品的缺失so戰(zhàn)略1 .提哥巾場(chǎng)的占用舉 （sioi）2 .收購(gòu)其它公司（s1o2）3 .開發(fā)新的市場(chǎng)（s1o3）wo戰(zhàn)略1 .穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部管

7、理 （w102）2 .調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格（w202）3 .推出新產(chǎn)品（w4o3）威脅-t1 .強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者2 .國(guó)家出臺(tái)相關(guān)支持本土企 業(yè)發(fā)展的政策st戰(zhàn)略1.投入研發(fā)，提高自我技術(shù)水 平，加強(qiáng)營(yíng)銷策路（s1o1o3） 2.提高企業(yè)的公益形象，作好wt戰(zhàn)略1 .改進(jìn)成本控制管 （w2o1o3）2 .研品（w4o1o3）3.本土企業(yè)的發(fā)展政府公關(guān)(s3o2)3.增強(qiáng)顧客品牌認(rèn)知度 (w3o3)第六步：戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)企業(yè)具體戰(zhàn)略和策略制定后，需梳理企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。具體例子如下:序戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)1優(yōu)化業(yè)務(wù)投資組合?投資收益率2加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)能力? 產(chǎn)品開發(fā)至上市時(shí)間?研發(fā)費(fèi)用占

8、總收入比例?新產(chǎn)品收入占總收入比例3降低營(yíng)運(yùn)成本與費(fèi)用?制造成本?管理費(fèi)用占總收入比例4健全銷售網(wǎng)絡(luò)加強(qiáng)市場(chǎng)滲透?營(yíng)運(yùn)收入? 利潤(rùn)?市場(chǎng)份額?品牌知曉度梳理戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)可結(jié)合平衡計(jì)分卡思想，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)角度選取，確保企業(yè)充分考慮長(zhǎng)期與短期、結(jié)果與驅(qū)動(dòng)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、外部和 內(nèi)部等多個(gè)維度的平衡。第七步：戰(zhàn)略措施企業(yè)目標(biāo)制定出來以后，仍需戰(zhàn)略措施實(shí)現(xiàn)。光有戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有具體的戰(zhàn)略措施，無 以支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略措施制定可采用ogsma 模型。ogsma 是目的(objectives )、目標(biāo)(goals)、戰(zhàn)略措施(strategies)、衡量(meas

9、urement )、行動(dòng)計(jì)劃(action projects) 五個(gè)英文單詞的首個(gè)字母。目的是指需要達(dá)成什么，或工作的方向。目標(biāo)指的是怎樣衡量達(dá)成目的過程中的進(jìn)展，是對(duì)目的所做出的量化指標(biāo)。一個(gè)目的可以對(duì)應(yīng)多個(gè)目標(biāo)。策略指的是怎么達(dá)成目標(biāo)的方法，完成后將達(dá)成相應(yīng)的目的或目標(biāo)，一個(gè)目標(biāo)可以對(duì)應(yīng)多個(gè)策略。衡量指的是怎么衡量策略是否成功，是量化指標(biāo)。一個(gè)策略應(yīng)至少有一個(gè)衡量指標(biāo)。行動(dòng)計(jì)劃是確保戰(zhàn)略措施實(shí)現(xiàn)和衡量指標(biāo)達(dá)成的具體行動(dòng)方案。目的(戰(zhàn)略目標(biāo))目標(biāo)(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))策略(戰(zhàn)略措施)衡量指標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃2012 年，增強(qiáng)品牌 的知名度 和附加值-2012 年銷售額達(dá)到1億持續(xù)地對(duì)渠道 和消費(fèi)者進(jìn)行 推廣傳播，強(qiáng) 化品牌在市場(chǎng)-按品牌細(xì)分的市場(chǎng)占有率和定位-品牌的知名度-2012年品牌和廣告宣傳策 略制定和執(zhí)行-發(fā)展技術(shù)能力以配合品牌 和市場(chǎng)定位上的領(lǐng)導(dǎo)地位和美譽(yù)度第八步：行動(dòng)計(jì)劃第七步已經(jīng)分解到了行動(dòng)計(jì)劃，但是光有行動(dòng)計(jì)劃還不夠，任何一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃都需要明確具體責(zé)任人、合作部門、計(jì)劃開始時(shí)間和計(jì)劃完成時(shí)間，否則很難轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)。目標(biāo)（戰(zhàn)略措施）行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任人參與部門計(jì)劃開始時(shí)間計(jì)劃完成時(shí)間1、實(shí)現(xiàn)國(guó)際化公司1、重組全資子 公司、控股公 司、參股公司的 功能和數(shù)