企業(yè)如何實(shí)施平衡記分卡

1、如何實(shí)施平衡記分卡如果您是人力資源部門的專業(yè)人士， 請記?。?對于企業(yè)來說， 使用平衡計分卡不是為了績效 管理， 更不是為了平衡計分卡而平衡計分卡或趕潮流， 否則企業(yè)將付出沉重的代價。 平衡計分卡的宗旨是幫助企業(yè)的中高層就企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景、長、中、短期目標(biāo)、戰(zhàn)略行動達(dá)成一致， 并且作為一個溝通工具， 使各個職能部門及其管理人員更加明確自己在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略中的權(quán)責(zé)（acc。untabi 1 i ty）,確保戰(zhàn)略得以實(shí)施。一個設(shè)計良好的平衡計分卡如同一張由此岸（企業(yè)的現(xiàn)在）去往彼岸（企業(yè)的目標(biāo)）的地圖，各關(guān)鍵驅(qū)動因素之間如同鏈條環(huán)環(huán)相扣，戰(zhàn)略實(shí)施一目了然?？冃Ч芾砼c平衡計分卡平衡計分卡要求企業(yè)必

2、須將企業(yè)的愿景、 經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢， 轉(zhuǎn)化成企業(yè)員工的績效指標(biāo)，以幫助企業(yè)落實(shí)企業(yè)的愿景與策略，這精神似乎與績效管理是共通的。然而，平衡計分卡是策略管理制度之一環(huán)， 并非績效評估制度， 更不能取代組織日常使用的衡量系統(tǒng)； 它所選擇的量度是用來指引策略方向，促使管理階層和員工專注那些導(dǎo)致組織競爭勝利的因素。惟有平衡計分卡從一個衡量系統(tǒng)變成一個管理體系時，它的真正力量才會展現(xiàn)?？冃Ч芾淼哪康氖怯脕硪龑?dǎo)員工的行為， 以確保企業(yè)“年度目標(biāo)”的達(dá)成， 而平衡計分卡涉及的范圍較大、時間較長、難度更深。平衡計分卡之所以難度較高， 因?yàn)殛P(guān)鍵在于企業(yè)必須先有明確的“經(jīng)營策略”及“競爭優(yōu)勢”， 再將其轉(zhuǎn)化成為可

3、以衡量的績效指標(biāo)， 最后還要詳細(xì)展開并連接到員工的績效指標(biāo)。企業(yè)如何實(shí)施平衡計分卡總結(jié)成功實(shí)施平衡計分企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，可以將平衡計分卡的實(shí)施概括為以下七個步驟：1 建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。 公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡單明了， 并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。2 成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)。3 為四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)。4 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量

4、指標(biāo)。5 確定每年、 每季、 每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字， 并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。6 將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。7 經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)注意的問題一、切勿照抄照搬其它企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)實(shí)踐證明， 只有將平衡計分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡計分卡的功效， 不能簡單地模仿其它公司已經(jīng)開發(fā)完成的平衡計分卡。 每個企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地模仿或抄襲其它公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價。二、提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要

5、求與歐美企業(yè)相比， 我國企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對偏低， 這會在很大程度上影響到平衡計分卡應(yīng)用的效果。 因?yàn)樾畔⒌木?xì)度與質(zhì)量的要求度不夠， 會影響企業(yè)實(shí)施平衡計分的效果， 如導(dǎo)致所設(shè)計與推行的考核指標(biāo)過于粗糙， 或不真實(shí)準(zhǔn)確， 無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。三、正確對待平衡計分卡實(shí)施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系平衡計分卡的四個層面彼此是連接的， 要提高財務(wù)面首先要改善其它三個方面， 要改善就要有投入， 所以實(shí)施平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。 關(guān)鍵的問題是在實(shí)施平衡計分卡的時候一定要清楚， 非財務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資， 在可以預(yù)見的時間內(nèi)， 可以 從財務(wù)指標(biāo)中收回，不要因?yàn)閷?shí)施

6、了 6 個月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。四、平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合公司中每個員工的職責(zé)雖然不同， 但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向， 有 助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)每個人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果， 需在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門及個人等層次上實(shí)施平衡計分， 使各個層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。這就需要將平衡計分卡的實(shí)施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。平衡計分卡的不足運(yùn)用平衡計分卡的難點(diǎn)在于試圖使其“自動化”。 平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財務(wù)指標(biāo)當(dāng)然不是問題，而非財務(wù)指標(biāo)往往很難

7、去建立起來。確定績效的衡量指標(biāo)往往比相象的更難。 企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)專注于戰(zhàn)略中的因果關(guān)系， 從而將戰(zhàn)略與其衡量指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來。 盡管管理者通常明白客戶滿意度、 員工滿意度與財務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系， 平衡計分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績效， 從而達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目 標(biāo)。當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時候， 平衡計分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。 而負(fù)面影響也隨之而來。因?yàn)楸３制胶庥嫹挚S時更新與有效需要耗費(fèi)大量的時間和資源。平衡計分卡的另外一個缺點(diǎn)是它很難去執(zhí)行。一份典型的平衡計分卡需要5 6 個月去執(zhí)行， 另外再需幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)， 使其規(guī)則化。 從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或者更長的時間。衡量指標(biāo)有可能很難去

8、量化，而衡量方法卻又會產(chǎn)生太多的績效衡量指標(biāo)。附：ccb s公司運(yùn)用平衡記分卡概念之成功步驟：第一步，ccb s公司的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：1 .定義遠(yuǎn)景2 .設(shè)定長期目標(biāo)大致的時間范圍：3年3 .描述當(dāng)前的形勢4描述將要采取的戰(zhàn)略計劃5.為不同的體系和測量程序定義參數(shù)第二步，在客戶和消費(fèi)者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？ ”第三步，ccb s明確了向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。然后c c b s的管理層問自己的問題是： 自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。 經(jīng)過這些過程，ccb s能夠確保各個方面達(dá)到了平衡， 并且所有的 參數(shù)和行動都會導(dǎo)致向同一個方向的變化。但是，ccb s認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。ccb s已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在c c b s ,很重要的一點(diǎn)就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個指標(biāo)上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦