市場驅(qū)動的新產(chǎn)品開發(fā)流程和研發(fā)項目管理

1、市場驅(qū)動的新產(chǎn)品開發(fā)流程和研發(fā)項目管理 【參加對象】企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）主任、質(zhì)量部經(jīng)理、研發(fā)骨干等。 【培訓(xùn)課時】12小時 【學(xué)習(xí)費用】單獨報名3980元/人，優(yōu)惠活動6600元2人，不再折扣。（含教材、茶點、證書，含午餐） 【主辦單位】深圳市達(dá)明信息技術(shù)有限公司 【服務(wù)熱線】400-086-8596 科技型企業(yè)在新產(chǎn)品/新服務(wù)的研發(fā)和項目管理過程中面臨著如下一些長期困惑的問題： 1. 如何平衡市場競爭的壓力和客戶多變的需求，快速將產(chǎn)品推向市場； 2. 如何建立一個真正的“以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向”的研發(fā)

2、組織體系，快速響應(yīng)市場需求； 3. 產(chǎn)品開發(fā)的過程中研發(fā)如何與市場、財務(wù)、生產(chǎn)、采購等相關(guān)職能部門協(xié)同工作； 4. 矩陣式組織運作出現(xiàn)的問題（一個人兩個主管聽誰的、怎么考核、項目經(jīng)理調(diào)不動其他部門資源、是否要給項目經(jīng)理考核權(quán)重） 5. 研發(fā)資源管理中的“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優(yōu)先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優(yōu)先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷 6. 領(lǐng)導(dǎo)“該管的時候不管、不該管的時候亂管” 7. 如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時又要降低產(chǎn)品的研發(fā)費用和設(shè)計成本； 8. 如何在產(chǎn)品開發(fā)的過程中積累技術(shù)和管理的經(jīng)驗，從制度上保證公司的成功； 9

3、. 課程在總結(jié)大量中國企業(yè)從“作坊式”的研發(fā)模式向“產(chǎn)業(yè)化”研發(fā)模式轉(zhuǎn)變的過程中的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，提出一個有競爭力的科學(xué)的研發(fā)管理體系，同時分享業(yè)界企業(yè)在研發(fā)管理變革過程中應(yīng)該注意的風(fēng)險，確保企業(yè)的研發(fā)管理變革能夠真正落地實施。 多場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗，通過現(xiàn)場的互動幫助學(xué)員理清適合自己企業(yè)的研發(fā)管3001. 分享講師 理思路 掌握業(yè)界最佳的研發(fā)管理模式與實踐，并總結(jié)如何與公司的規(guī)模相適應(yīng)來建立研發(fā)管理體系2. 掌握研發(fā)管理的決策體系、組織體系、流程體系、項目管理體系等關(guān)鍵構(gòu)成要素3. 掌握科學(xué)的新產(chǎn)品開發(fā)流程和研發(fā)項目管理操作方法4. 5. 分享中國企業(yè)推行研發(fā)管理體系建設(shè)、

4、優(yōu)化、變革過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，幫助學(xué)員制定）多個研發(fā)管理咨詢項目的案例資料（模板、表格、樣例分享華成咨詢團(tuán)隊506. ，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實施研發(fā)管理體系的優(yōu)化Action Plan INCOSE（國際系統(tǒng)工程師聯(lián)合會）會員 Don：研發(fā)管理咨詢資深顧問 專業(yè)背景：十多年高科技企業(yè)的研發(fā)與管理實踐經(jīng)驗，在某著名高科技企業(yè)工作期間，先后擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、軟件部經(jīng)理；先后作為三個產(chǎn)品的主任系統(tǒng)工程師，帶領(lǐng)系統(tǒng)分析團(tuán)隊開展客戶需求調(diào)研、產(chǎn)品特性定義和詳細(xì)的需求分解與分配等端到端的需求管理工作，奠定了產(chǎn)品市場的成功；長期與國際頂尖咨詢顧問一起工作，全程參與該公司研發(fā)

5、管理變革項目。曾駐印度工作一年半，先后負(fù)責(zé)四個合作項目（合作方分別為：BFL、Infosys）的實施，全程參與印度研究所CMM四級認(rèn)證過程；對業(yè)務(wù)導(dǎo)向的研發(fā)質(zhì)量管理體系的構(gòu)建有深入地研究。 研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗： 曾作為項目總監(jiān)或經(jīng)理主導(dǎo)了10多個研發(fā)管理咨詢項目，幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系（流程、組織、績效），有效地提升了這些公司的研發(fā)效率和創(chuàng)新能力： 1)華大電子 2)超圖軟件 3)上海格爾 4)網(wǎng)易 5)重慶奧普泰 6)佳訊飛鴻 7)廣聯(lián)達(dá)軟件 8)京信通信 9)華勝天成 10)信利半導(dǎo)體 研發(fā)管理培訓(xùn)經(jīng)驗： 曾為海爾、研祥科技、宇通重工、康佳集團(tuán)、北京移動、北大方正、阿里巴巴、華勝天

6、成、南太電子、網(wǎng)易、富港電子、用友軟件、星網(wǎng)銳捷、東軟股份、格林威爾、金蝶軟件、天馬微電子、超圖地理、華動飛天、新奧特、信利半導(dǎo)體、郎坤軟件、深圳桑菲、久其軟件、德信無線、新意科技、沈陽移動、光橋科技、斯特奇、合力金橋、藍(lán)托撲、綠盟科技、建行總行開發(fā)中心、成都邁普、上海電信、佳訊飛鴻、德信無線、創(chuàng)維集團(tuán)、威創(chuàng)日新、TCL、日電電子、展訊通信、易思科技、盛大網(wǎng)絡(luò)、威科姆科技、協(xié)同集團(tuán)、成都索貝、重慶奧普泰、京信通信、匯川技術(shù)、億力吉奧、邁瑞醫(yī)療、同方威視、大唐移動、中軟國際、北大方正、思源電氣、南京華瑞杰、聯(lián)想網(wǎng)域、天津通廣、興唐通信、壽力亞洲、浪潮計算機、上海華虹、浦發(fā)銀行、恒寶股份、武大吉奧

7、、廣東電信研究院、華寧電子、三安光電、廣西博聯(lián)、東方通信、北京拓明等100多家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)，涉及的行業(yè)包括通信、軟件、互聯(lián)網(wǎng)、家電、運營商、芯片等。 Tom：研發(fā)管理咨詢資深顧問 產(chǎn)品管理實戰(zhàn)派專家 ? 專業(yè)背景： 十多年產(chǎn)品開發(fā)管理實踐，在Samsung、中電集團(tuán)、研祥等公司工作期間，從一線的研發(fā)工程師做起，做到項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品管理部總監(jiān)等職位。作為設(shè)計工程師，曾主導(dǎo)開發(fā)完成國內(nèi)首款光纖速度傳感設(shè)備，技術(shù)等級被國家鑒定為“填補國內(nèi)空白”。后來作為公司最年輕的產(chǎn)品經(jīng)理，帶領(lǐng)開發(fā)團(tuán)隊完成了國內(nèi)首款醫(yī)療平板電腦、及車載平板電腦的開發(fā)與市場推廣。其中碼頭車載專用平板

8、電腦獲得“2008年國際IDF設(shè)計金獎”。 離開企業(yè)后專職從事產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域的培訓(xùn)和咨詢工作，目前仍然在2家國內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)擔(dān)任公司管理顧、研發(fā)項目管理、產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)、矩陣式研發(fā)）MM、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃（）IPD。在集成產(chǎn)品開發(fā)（問管理變革、E2E產(chǎn)品開發(fā)流程、PDT跨部門作運、項目經(jīng)理魔鬼訓(xùn)練培養(yǎng)、矩陣研發(fā)績效管理等方面，具有很強的管理經(jīng)驗，咨詢客戶和學(xué)員對其實用的案例教學(xué)模式十分受益。 ? 業(yè)務(wù)擅長： 1、矩陣式研發(fā)管理變革，如何調(diào)整組織架構(gòu)、職能再次分工、建立以研發(fā)項目為核心的流程型組織；研發(fā)項目管理的困難處理，項目經(jīng)理的素質(zhì)模型，產(chǎn)品開發(fā)過程中的各種問題處理（市場需求的分類及優(yōu)先級排序、

9、立項評審的關(guān)鍵要素、項目計劃的可操作性、研發(fā)技術(shù)人員的績效評估與激勵、開發(fā)過程中的各種技術(shù)評審、產(chǎn)品的成本監(jiān)控、多項目管理及優(yōu)先級排序、項目的設(shè)計周期、小批量及轉(zhuǎn)量產(chǎn)的關(guān)鍵控制）等。 2、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃管理，如何理解行業(yè)市場并進(jìn)行市場細(xì)分，再到組合分析和產(chǎn)品線業(yè)務(wù)規(guī)劃；需求的收集、驗證、分解與分配，產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)，根據(jù)初步市場需求如何策劃一款全新的產(chǎn)品，如何設(shè)計產(chǎn)品規(guī)劃流程并做產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃，競品解剖與分析； ? 培訓(xùn)經(jīng)驗： 曾為通信、消費電子、軟件及互聯(lián)網(wǎng)、機械設(shè)備、能源、化工、汽車等行業(yè)的企業(yè)提供過超過300多場的內(nèi)訓(xùn)，主要包括以下企業(yè)： 中國電子科技集團(tuán)、小米科技、華陽通用電子、西安

10、諾瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、歐華電子、東方精工、南京埃斯頓、廣州奧翼、山西四建、寧波嘉日、深圳穗彩、廣州邦普、興森快捷、太原倫嘉、深益科技、長城電源、力同科技、珠海愛普科斯等國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)。 c) 矩陣式組織一、 案例分析 成功的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊具備的典型特征3、二、 產(chǎn)品開發(fā)管理概述 1、 企業(yè)價值鏈介紹（研發(fā)與市場、供應(yīng)鏈、財 跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊構(gòu)成及角色定位4、核心小組組長的角色和職責(zé)、技能、領(lǐng)a) IT的關(guān)系） 務(wù)、人力資源、 導(dǎo)資格、知識、經(jīng)驗及實例講解2、 研發(fā)管理體系框架和思想 核心小組組長的培養(yǎng)和任職資格管理（NPD、b) 比理優(yōu)秀的研發(fā)管思想對業(yè)3、 界

11、 及實例講解CMMI、ISO9000的關(guān)系） 核心小組成員的角色和職責(zé)及實例講c) 什么是產(chǎn)品（產(chǎn)品與樣品的區(qū)別）4、 解 5、什么是產(chǎn)品開發(fā)擴展小組組員的角色和職責(zé)及實例講6產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、預(yù)研的區(qū)別（與基礎(chǔ)d) 、 研究、發(fā)明、創(chuàng)新的區(qū)別） 解職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色和7、 e) 流程管理與項目管理的關(guān)系與不同 職責(zé)及實例講解 8、新產(chǎn)品開發(fā)流程與研發(fā)項目管理的關(guān)系 矩陣式組織運作容易出現(xiàn)的問題和原因分析 新產(chǎn)品開發(fā)成功與失敗因素分析、9 5、 10、演練與問題討論一個人兩個主管聽誰的a) 三、產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊怎么考核 b) 、1 c) 項目經(jīng)理調(diào)不動其他部門資源 產(chǎn)品開發(fā)組

12、織存在的典型問題 典型的研發(fā)組織模式 2、是否要給項目經(jīng)理考核權(quán)重d) 各種研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)適用的階段、 職能型組織a) 6跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的匯報模式與考核機 、7 項目型組織b) 結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程與研究項目管理的具 5、制 8、 實例講解：業(yè)界公司跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊體關(guān)系項目管理活動在產(chǎn)品開發(fā)流程中的 ? 的組織運作 映射9、 實例講解：業(yè)界公司產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理的素實例講解：某案例公司結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程 6、質(zhì)模型 建立的過程案例分享、 演練與問題討論10 演練與問題討論7、四、 產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策（公司高層對研發(fā)管理 研發(fā)項目計劃制定六、 的具體操作） 進(jìn)度與資源計劃、 1、

13、企業(yè)在業(yè)務(wù)決策管理中存在的典型問題1 質(zhì)量管理計劃a) a) “會哭的孩子有奶吃” 風(fēng)險管理計劃b) 一個人做多個項目資源沖突 b) 公司優(yōu)先級高的項目在每個部門卻無c) 進(jìn)度與資源計劃、 2討論：公司在研發(fā)項目計劃制定中存在法保證資源優(yōu)先 a) 的問題？d) 開始了很多項目卻總是不能上市 e) 立項評審會上為何總是問題不斷研發(fā)項目計劃的作用 b) 產(chǎn)品開發(fā)中業(yè)務(wù)決策的意義、 研發(fā)項目計劃制定的流程c) 2 d) 3、為什么會有領(lǐng)導(dǎo)“該管的時候不管、不該管項目計劃制定的原則 e) 項目計劃制定的要素的時候亂管” “殺貧濟f) 研發(fā)項目計劃的分級分層管理體系（4、 高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色

14、 富”、什么時候該管、怎么管）g) 研發(fā)項目計劃的制定的五個步驟 業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊的角色構(gòu)成與職責(zé)定義 WBS介紹（作用、示例）h) 5、 6、產(chǎn)品開發(fā)中決策評審點的設(shè)置 WBS分解的衡量標(biāo)準(zhǔn)i) 之間的對應(yīng)關(guān)、RBSWBS各業(yè)務(wù)決策點的評審要素、7 、OBSj) PBS、 系 8、 產(chǎn)品開發(fā)中業(yè)務(wù)決策支撐 五種常見的估計方法k) 實例講解：業(yè)務(wù)計劃實例講解9、 規(guī)模、工作量、工期估計 10、實例講解：項目任務(wù)書實例講解l) ）PMO 圖的繪制m) PERT、11 項目管理辦公室（ 12、如何加快項目開發(fā)進(jìn)度 n) 如何建立高效的業(yè)務(wù)決策機制 關(guān)鍵路徑法? 業(yè)界公司產(chǎn)品業(yè)務(wù)決策的實際操13實例講解

15、：、 快速跟蹤法? 作 14、演練與問題討論o) 演練與問題討論庫WBS 五、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 實例講解：某案例公司項目計劃的3、 和項目計劃的模板什么產(chǎn)品開發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化、1 研發(fā)項目計劃控制七、 2、結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程所具備的特征 研發(fā)項目計劃控制中常見問題和解決辦法1、產(chǎn)品開發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化、3 項目的分層實施與分層監(jiān)控2、 a）結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分 監(jiān)控計劃 3業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)示）b實例講解：、 控點設(shè)置原則a） 例 監(jiān)控計劃總攬圖）業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)詳細(xì)流程示實例講解：）c b 監(jiān)控計劃一覽表） 例c 業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)子流程示例）d實例講解：研發(fā)項目控制手段：項目報告4、 實

16、例講解：e）a) 項目報告種類業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)操作指導(dǎo)書、 項目報告機制模板、查檢表示例 b) 、4產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過程中的常見問題分析研發(fā)項目控制手段：項目例會、 5 a) a) 結(jié)構(gòu)化的時機項目例會種類 b) 例會議程和內(nèi)容 結(jié)構(gòu)化的程度b) c) 研發(fā)項目控制手段：計劃變更控制 6、 結(jié)構(gòu)化容易陷入兩個極端 變更控制流程a) 結(jié)構(gòu)化如何與企業(yè)實際情況相融合d) 裁減的責(zé)任主體b) b) 計劃滾動刷新 裁減時機c) 7、 研發(fā)項目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移 研發(fā)項目控制手段：項目測試、研發(fā)項目控制手段：業(yè)務(wù)決策評審 188、 研發(fā)項目控制手段：研發(fā)合同書管理9、 研發(fā)項目控制手段：項目測評、 19

17、 a) 10、 研發(fā)項目控制手段：項目審計 項目測評指標(biāo)定義 b) 研發(fā)項目控制手段：項目風(fēng)險管理 計劃測評、11 12、 研發(fā)項目控制手段：項目度量管理c) 計劃完成率的計算 演練與問題討論20a) 產(chǎn)品級度量 、如何成功實施產(chǎn)品開發(fā)管理體系的優(yōu)化項目級度量 b) 八、如何根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇產(chǎn)品開發(fā)管理、 1 13、 研發(fā)項目控制手段：技術(shù)評審 體系優(yōu)化的三個模式（小改進(jìn)、優(yōu)化、變革） 、研發(fā)項目控制手段：需求跟蹤 14案例分析：某公司產(chǎn)品開發(fā)流程變革失敗的案、15 研發(fā)項目控制手段：成本控制 2 例研討a) 成本模型 變革失敗的八大原因分析、3主要成本構(gòu)成分析b) 成功實施變革的關(guān)鍵要

18、素4 c) 目標(biāo)成本、 研發(fā)項目控制手段：、16 QA狀態(tài)報告 企業(yè)如何實施變革管理5、 如何處理變革管理中人的問題 17、研發(fā)項目控制手段：過程裁減 6、 成功實施管理變革的案例分享、 7 a) 裁減的原則 家大中型企802000家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)，同時也為近本咨詢公司自成立以來，已經(jīng)為近業(yè)提供了研發(fā)管理咨詢服務(wù)，幫助這些企業(yè)建立研發(fā)管理體系并實現(xiàn)研發(fā)模式的轉(zhuǎn)型。咨詢的客戶主要為知 名的大中型企業(yè)、細(xì)分行業(yè)的龍頭企業(yè)和快速增長的高科技公司，部分客戶名單如下：: 通信類企業(yè) 移動通信、德信無線、諾基亞西門子、摩托羅拉、大唐移動、普天研究院、康佳移動、神州數(shù)碼、海信通信、信威通信、T

19、CL網(wǎng)絡(luò)、冠日通訊、威盛電子、格林威爾、經(jīng)緯科技、東方通信、星網(wǎng)銳捷、鑫諾通訊、京信通信、廣東普泰、金鵬通信、TCL國際、海格通信、阿爾西、福建敏訊、無限立通、瑞斯康達(dá)、佳訊飛鴻、和記澳普泰、飛通光電、東進(jìn)通訊、海天天線、PBI 全亞通訊、虹信科技、國人通訊、杰賽科技、冠日通訊、實達(dá)網(wǎng)絡(luò) ：軟件及互聯(lián)網(wǎng)類企業(yè) 阿里巴巴、支付寶、淘寶網(wǎng)、中軟國際、用友、東軟、金蝶、網(wǎng)易、新浪、搜狐、盛大網(wǎng)絡(luò)、騰訊、格爾軟件、天融信、網(wǎng)御神州、廣聯(lián)達(dá)、北大方正、方正阿帕比、華勝天成、綠盟、超圖、靈圖、衛(wèi)士通、亞信、億陽信通、思特奇、神州數(shù)碼軟件集團(tuán)、廣州新太、金證科技、中國工商銀行軟件開發(fā)中心、卓望科技、黎明網(wǎng)絡(luò)

20、、新粵交通投資、中太數(shù)據(jù)、華友世紀(jì)、今朝科 技、聯(lián)友科技、穗彩科技、龍江風(fēng)采、華友世紀(jì)、高陽金信、杭州虹軟、中國銀聯(lián)、雁聯(lián)計算機類企業(yè)： 電腦、朗科科技、記憶科技、華旗資訊、研祥智能、國微電子、升騰資訊、TCL聯(lián)想集團(tuán)、清華同方、華碩電腦、方正科技、普瑞爾電子、長城電腦、穗彩科技、冠捷電子、南京富士通計算機、三諾電子、多彩科技、偉創(chuàng)力、頂星數(shù)碼、頂星科技、大 將科技、清華比威、太極計算機家電電子類 ： 王牌、創(chuàng)維集團(tuán)、海信集團(tuán)、威創(chuàng)集團(tuán)、TCL海爾集團(tuán)、康佳集團(tuán)、夏新電子、格力電器、美的電飯煲、美的空調(diào)、榮事達(dá)、同洲電子、賽科世紀(jì)、信利半導(dǎo)體、北洋電氣、步步高、萬家樂電器、蘇泊爾、達(dá)實智能、卓

21、力電器、美歐電子、豪恩科技、 四達(dá)時代等電信運營商： 廣州研究院、北京移動、廣東移動、深圳移動、吉林移動、上海電信、武漢電信、廣東聯(lián)通、中國網(wǎng)通、中國電信北京研究院/ 深圳聯(lián)通、東莞聯(lián)通、新鄉(xiāng)聯(lián)通、深大電話、湛江移動、惠州移動、深圳市郵政局、天威視訊 機械及交通運輸： 北京奔馳、上汽通用泛亞研發(fā)中心、上海通用、上汽通用五菱、長城汽車、中興汽車、北汽福田汽車、一汽轎車、一汽解放、一汽夏利、長安汽車、天津內(nèi)燃機研究所、黃海汽車、徐工集團(tuán)、中聯(lián)重工、東風(fēng)汽車、神龍汽車、江鈴汽車、南汽汽車、南、西子孚信、順德震德、鷹牌控OTIS車集團(tuán)、北京吉普、成都飛機制造廠、東風(fēng)標(biāo)致、江淮汽車、宇通客車、元征科技、

22、西子 股、青島英派斯、浙大中控等集成電路（芯片）： 華大電子、上海華虹、天碁科技、上海展訊、珠海炬力、凱明、上海貝嶺、復(fù)旦微電子、博奧生物、北方微電子、威睿電通等 電源及其他電子類企業(yè)： 愛默生網(wǎng)絡(luò)能源、比亞迪、山特電子、雄韜電源、皇源電子、伊博電源、核達(dá)中遠(yuǎn)通、斯比泰、珠海金電電源、泰坦科技、華德電子、福建科華、信瑞電子、湖南瑞翔、中達(dá)電通、天津中環(huán)電子、天津光電集團(tuán)、天儀集團(tuán)、中電集團(tuán)第7研究所、中電集團(tuán)第43研究所、中電集團(tuán)第29研究所、公安部第一研究所、東進(jìn)電子、威科姆電子、上海精倫等 電力及自動化類企業(yè)： 國電南自、四方繼保、南瑞繼保、深圳南瑞、科陸電子、上海海得、華力特設(shè)備、上海思源、泰豪科技、匯港科技、金智科技、申瑞電力、如高高壓、浪拜迪等 醫(yī)療器械類： 邁瑞醫(yī)療、安科高技術(shù)、