管理學(xué)名著精華利潤(rùn)模式

1、戰(zhàn)略模式精明的管理者善于辨別各種戰(zhàn)略模式。 每種行業(yè)都因?yàn)閼?zhàn)略模式的變化而產(chǎn)生新的形式， 這種變化能夠引起商業(yè)領(lǐng)域利潤(rùn)和實(shí)力的劇烈變動(dòng)。 有時(shí)候這些模式是緩慢形成的， 有時(shí)候它們的形成非常迅速 但是變化一直都在發(fā)生。預(yù)測(cè)公司的戰(zhàn)略情況如何或者為什么變化，把癥狀與原因聯(lián)系起來(lái)， 然后開(kāi)發(fā)新的戰(zhàn)略把公司引向持續(xù)、 顯著的贏利， 這些能力是一門藝術(shù)和技能， 商業(yè)和投資領(lǐng)域的每個(gè)人都能夠培養(yǎng)這種能力使自己獲益。 預(yù)測(cè)戰(zhàn)略模式的能力有助于管理者透過(guò)事物表面的復(fù)雜現(xiàn)象看到支配顧客和經(jīng)濟(jì)行為的動(dòng)機(jī)。 我們把這種能力稱為戰(zhàn)略預(yù)測(cè)， 它不是百分之百的預(yù)測(cè) 而是準(zhǔn)備好隨時(shí)利用變化因素， 制定胸有成竹的決策以便采取

2、有利于公司的最佳舉措或者對(duì)抗性舉措。隨著變化和復(fù)雜性的增加，模式的出現(xiàn)更加頻繁。模式識(shí)別就變得越來(lái)越重要。它從 “知道了有好處 ”變?yōu)?“必須知道。 ”本書為管理人員和投資者提供了三十多種改變各行各業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的模式。 掌握了這些模式以后， 你就能夠建立一個(gè)舉措和對(duì)抗性舉措的備用庫(kù)， 在市場(chǎng)不斷轉(zhuǎn)化的過(guò)程中它會(huì)成為非常寶貴的盟友。 辨認(rèn)、 了解和利用模式的藝術(shù)必須成為每位有志于實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)決策者的大腦的思維過(guò)程。學(xué)習(xí)和使用這些模式創(chuàng)造持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)不會(huì)輕而易舉地實(shí)現(xiàn)。 就像國(guó)際象棋比賽一樣， 一個(gè)人不可能一夜之間成為大師。 但是， 盡早學(xué)習(xí)可能性會(huì)很高， 掌握了基本規(guī)則和模式會(huì)使你在令人驚異

3、的短時(shí)間內(nèi)戲劇性地實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)改善。價(jià)值轉(zhuǎn)移在過(guò)去的 15 年中，成千上萬(wàn)億美元的市場(chǎng)價(jià)值已經(jīng)從舊的企業(yè)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)移到了新的企業(yè)設(shè)計(jì)中。 最高的價(jià)值評(píng)估現(xiàn)在給予了那些最有效的企業(yè)設(shè)計(jì)， 而它們并不一定是最大的公司。 這些后起之秀定位于它們所在行業(yè)中的 “利潤(rùn)區(qū) ” 中。 這種定位可能包括規(guī)模， 但真正驅(qū)動(dòng)價(jià)值增長(zhǎng)的是一種強(qiáng)有力的企業(yè)運(yùn)作新方式這種新方式創(chuàng)造或利用了商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新規(guī)則。偉大企業(yè)設(shè)計(jì)的特征包括：高度關(guān)注顧客一系列內(nèi)部協(xié)調(diào)一致的關(guān)于經(jīng)營(yíng)范圍的決策（提供產(chǎn)品、參與價(jià)值鏈活動(dòng)）一套出色的價(jià)值捕捉機(jī)制或利潤(rùn)模型能夠使投資者對(duì)未來(lái)現(xiàn)金流更有信心的、強(qiáng)大的差異化和戰(zhàn)略控制的來(lái)源一套精心設(shè)計(jì)的、能夠支持和

4、強(qiáng)化企業(yè)設(shè)計(jì)的組織體系模式識(shí)別是首先發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)一一重新定義競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則和分行偉大的企業(yè)設(shè)計(jì)一一的最有效的方法之一。通用電氣公司，它的模式是 解決方案在這種模式下，該公司從銷售傳統(tǒng)的產(chǎn)品變?yōu)樘峁?產(chǎn)品和包括融資、保險(xiǎn)、咨詢和管理在內(nèi)的服務(wù)。微軟公司，它的模式包括 價(jià)值鏈分拆”模式，對(duì) 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”和 基石建設(shè)”模式（從操作系統(tǒng) 到應(yīng)用軟件到瀏覽器到內(nèi)存）的應(yīng)用?？煽诳蓸?lè)公司，它的模式是重新整合為了使它在價(jià)值鏈原有的環(huán)節(jié)（可樂(lè)原漿銷售和廣 告）上成功，它必須介入傳統(tǒng)上留給其他廠商的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)（裝瓶和分銷）。耐克公司，關(guān)鍵的模式包括外包”和新品牌定位”。該公司在傳統(tǒng)的60秒運(yùn)動(dòng)鞋廣告之外， 引入了 60分

5、鐘的名人產(chǎn)品推介活動(dòng)。借助模式識(shí)別和企業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新的威力，傳統(tǒng)的企業(yè)價(jià)值與規(guī)模成比例的定式走向了消亡。新的價(jià)值增長(zhǎng)的獲勝者涌現(xiàn)出來(lái)。在計(jì)算機(jī)、零售、原材料和很多其他行業(yè)中，成千上萬(wàn)億美元的市場(chǎng)價(jià)值已經(jīng)從舊的企業(yè)模型被重新分配到新的企業(yè)模型。 成功的范例也已經(jīng)不再是那些能夠獲得最大市場(chǎng)份額的公司， 而是能夠捕捉最大價(jià)值份額的公司。 更多的關(guān)注顧客和企業(yè)設(shè)計(jì)主要方向 特別是利潤(rùn)模型和戰(zhàn)略控制的公司已經(jīng)取得了行業(yè)中的領(lǐng)先地位。價(jià)值轉(zhuǎn)移要求公司換一種眼光看市場(chǎng)， 同時(shí)對(duì)顧客偏好的變化或新的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)設(shè)計(jì)作出反應(yīng)。 價(jià)值轉(zhuǎn)移要求公司開(kāi)始對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和顧客進(jìn)行不間斷的大范圍掃描， 同時(shí)也要處理大量的輸入信息，

6、從中辨別出那些可能意味著新的機(jī)會(huì)或威脅的偶然因素。贏得市場(chǎng)認(rèn)同在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素中，贏得市場(chǎng)認(rèn)同已經(jīng)成為企業(yè)管理者的頭等戰(zhàn)略考慮。贏得市場(chǎng)認(rèn)同的戰(zhàn)略主要涉及三方面內(nèi)容： （ 1 ）贏得客戶認(rèn) 同，使實(shí)力稍遜一籌的公司難以追趕；（2）贏得投資者認(rèn)同，為企業(yè)提供更多的競(jìng)爭(zhēng)資源；（ 3）贏得人才的認(rèn)同，增強(qiáng)目前及未來(lái)市場(chǎng)領(lǐng)先的可能性。同時(shí)獲得三種市場(chǎng)認(rèn)同會(huì)帶來(lái)釋放巨大經(jīng)濟(jì)能量一連串的反應(yīng)。 早期領(lǐng)先可以創(chuàng)造各種認(rèn)同之間相互加強(qiáng)的循環(huán)效應(yīng)。早期領(lǐng)先將導(dǎo)致強(qiáng)有力的新的企業(yè)設(shè)計(jì)。隨著客戶的不斷增加，投資者的不斷增資和經(jīng)營(yíng)人才的不斷加入，領(lǐng)先者的聲譽(yù)和利潤(rùn)自會(huì)如日中天。30 種模式隨著時(shí)間的推移，不斷變化

7、的戰(zhàn)略性市場(chǎng)出現(xiàn)從一種客戶偏好轉(zhuǎn)向另一種客戶偏好的情況。現(xiàn)有的企業(yè)設(shè)計(jì)變得落伍， 必須發(fā)明新的企業(yè)設(shè)計(jì)， 以便向客戶交付新的價(jià)值。 有些高級(jí)管理人員對(duì)這一種現(xiàn)象非常清楚， 他們重新打造公司的企業(yè)形象設(shè)計(jì) 其做未能就是充分利他們的公司白白把用價(jià)值機(jī)會(huì)。 與之相反， 另外一些高級(jí)管理人員錯(cuò)過(guò)了價(jià)值轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)。價(jià)值捐了出去因?yàn)楣镜膬r(jià)值對(duì)那些新的、與客戶關(guān)系更密切的企業(yè)設(shè)計(jì)而言已經(jīng)喪失殆盡。經(jīng)驗(yàn)豐富的競(jìng)爭(zhēng)者能夠察覺(jué)不同階段和不同行業(yè)的價(jià)值動(dòng)態(tài)；他們能夠洞察競(jìng)爭(zhēng)的模式。 大部分模式都可以歸于幾大類，這幾大類與這些模式得以體現(xiàn)的關(guān)鍵范疇有關(guān)。七個(gè)大類：巨型模式、價(jià)值鏈模式、客戶模式、渠道模式、產(chǎn)品模式、

8、知識(shí)模式和組織模式。閱讀這些模式時(shí)，一定不要忘記它們的三個(gè)特點(diǎn)：多樣性、變體和周期。同時(shí)還要留意那些診斷性的問(wèn)題，這些問(wèn)題會(huì)幫助你更深地理解產(chǎn)生模式的原因，懂得怎樣才能更好地利用模巨型模式無(wú)利潤(rùn)模式兩個(gè)前提造成無(wú)利潤(rùn)模式。 第一個(gè)前提是行業(yè)內(nèi)同樣的商業(yè)設(shè)計(jì)過(guò)剩。 每位選手用同樣的方 式參與競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致了經(jīng)濟(jì)和商品活動(dòng)的惡化。 因?yàn)槊總€(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)方式都一樣， 可以加以區(qū)別 的唯一途徑只剩下價(jià)格。每位選手都千方百計(jì)降低價(jià)格來(lái)增加市場(chǎng)份額。 競(jìng)爭(zhēng)者沒(méi)有努力進(jìn) 行革新嘗試，而是同樣以降價(jià)作為回應(yīng)。第二個(gè)前提是出人意料地撤走利潤(rùn)支柱或者支持系統(tǒng)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者本來(lái)一直依靠它來(lái)補(bǔ)償使用同樣商業(yè)設(shè)計(jì)所造成的風(fēng)險(xiǎn)。英

9、特爾接受了無(wú)利潤(rùn)模式的現(xiàn)實(shí)，作出了有史以來(lái)最艱難的決策一一放棄。如何獲利?放棄，或者發(fā)明一種作生意的新辦法。趨同模式邊界被推倒了。競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則發(fā)生變化在趨同模式下，以前屬于界限分明的不同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)始爭(zhēng)奪客戶。發(fā)現(xiàn)自己正處于趨同模式下的公司面臨著幾項(xiàng)戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。 首先是擴(kuò)展自己的雷達(dá)掃描儀來(lái)辨別所有可能和公司爭(zhēng)壓客戶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)的對(duì)手。 這個(gè)范圍可能比傳統(tǒng)定義中狹隘的、 緊緊擠在一起的競(jìng)爭(zhēng)者多出210 倍。第二項(xiàng)挑戰(zhàn)是開(kāi)發(fā)和利用競(jìng)爭(zhēng)成功的新公式。如何獲利？辨別新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。 明確自己最好的機(jī)會(huì)領(lǐng)域。 成為領(lǐng)先者。 不斷改進(jìn)你向選定的客戶群提供的產(chǎn)品和服務(wù)，使其他競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法插進(jìn)來(lái)。迫使新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手考慮

10、其他領(lǐng)域的活動(dòng)。技術(shù)改變格局象棋棋盤在移動(dòng)，權(quán)力在轉(zhuǎn)手易人幾乎每天都有技術(shù)發(fā)明。 每年有成千上萬(wàn)的技術(shù)發(fā)明。它們改進(jìn)產(chǎn)品功能、 降低了成本、加快周轉(zhuǎn)并為生產(chǎn)者和客戶帶來(lái)一系列其他技術(shù)方面的便利。只有很少的新技術(shù)產(chǎn)生特殊結(jié)果。 這些技術(shù)變化的引入經(jīng)常超出預(yù)期改變整個(gè)戰(zhàn)略格局。 它們的效果不在于業(yè)績(jī)改善， 而是涉及競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域?qū)嵙Φ闹匦路峙洹?有些公司發(fā)現(xiàn)自己被取而代之或者完全從游戲中排擠出局。 另外一些公司發(fā)現(xiàn)所有的基本關(guān)系， 無(wú)論是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、 客戶還是供應(yīng)商，都被挪轉(zhuǎn)、重塑和重新定義。這種 “技術(shù)改變格局 ” 的模式是技術(shù)發(fā)展把游戲的所有參加者從已經(jīng)習(xí)慣的位置轉(zhuǎn)移出來(lái)的結(jié)果。這種模式的強(qiáng)大力量有幾

11、個(gè)典型例子，如電視、錄像機(jī)、汽車和個(gè)人電腦的出現(xiàn)。1975 年，個(gè)人電腦的空間無(wú)機(jī)器、無(wú)利潤(rùn)。 1995 年，個(gè)人電腦的空間代表一億美元的機(jī)器和 2000 億美元的利潤(rùn)。權(quán)力從 ibm 轉(zhuǎn)移到 dec 又轉(zhuǎn)移到英特爾、 微軟和低成本經(jīng)銷商 （戴爾、 康柏和gateway） 。怎樣獲利？到權(quán)力集中的地方。價(jià)值鏈模式價(jià)值鏈分拆集中戰(zhàn)勝一體化 一旦認(rèn)識(shí)到整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中戰(zhàn)略控制點(diǎn)所在，就應(yīng)該把公司定位在那個(gè)位置。在分拆模式中，價(jià)值從一體化公司手中轉(zhuǎn)移到只控制著價(jià)值鏈一兩個(gè)環(huán)節(jié)的專業(yè)化公司手中。市場(chǎng)環(huán)境的變化是這種模式的催化劑。 在多數(shù)情況下，不斷變化的客戶偏好、 新客戶群的出 現(xiàn)、政府管制的放松，以

12、及不斷更新的技術(shù)都可以是這種模式的誘因。它們?yōu)楫a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。如何獲利？專注于斷裂后新的價(jià)值鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)，并實(shí)現(xiàn)對(duì)其控制。價(jià)值鏈壓縮跳出鉗子”攻勢(shì)當(dāng)其上下游的供應(yīng)商和顧客的力量不斷增強(qiáng)時(shí)，他們將會(huì)對(duì)公司和其相同的競(jìng)爭(zhēng)者造成很大的擠壓。這種擠壓力如果來(lái)勢(shì)兇猛，企業(yè)將不會(huì)有利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種壓縮？為什么企業(yè)在毫無(wú)準(zhǔn)備的情況下變成受害者？有3個(gè)變化加速了這個(gè)模式：相對(duì)匱貶（例如人才）鉗子”兩端業(yè)績(jī)快速的提高 九鉗子”攻勢(shì)水平能力的加強(qiáng)，使上下游參與者更加強(qiáng)大（例如，汽車供應(yīng)商）九這些變化會(huì)在10年或20年內(nèi)發(fā)生，但那些失敗者往往忙于其他的事務(wù)，直到最后的幾年中才看

13、到威脅。另一種 “鉗子攻勢(shì) ”模式已經(jīng)出現(xiàn)在計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)。 攻勢(shì)兩側(cè)是微軟和英特爾， 被夾在中間的是傳統(tǒng)的個(gè)人微機(jī)制造商。企業(yè)如想避免價(jià)值鏈出現(xiàn) “鉗子攻勢(shì) ”，有4 種選擇：第一，在模式變革時(shí)，它們可以進(jìn)入價(jià)值鏈相鄰的環(huán)節(jié)中。第二，它們可以采取措施鼓勵(lì)新加入者進(jìn)入價(jià)值鏈中的相鄰環(huán)節(jié)，使其“削弱價(jià)值鏈上下游的參與者” （英特爾通過(guò)創(chuàng)造附帶裝配線，使新的低成本供應(yīng)商可以很容易進(jìn)入oem 市場(chǎng)，從而大大削弱價(jià)值鏈上下游的企業(yè)）。第三， 制定新的商業(yè)計(jì)劃，開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)之外的機(jī)會(huì)。最后的選擇是面對(duì)并改變這種局面， 希望更好的商業(yè)運(yùn)作和產(chǎn)品創(chuàng)新使企業(yè)擺脫危險(xiǎn)。 有時(shí)這個(gè)方案是最有說(shuō)服力的， 但卻很少成功

14、。如何獲利？比你的上下游企業(yè) （供應(yīng)商和顧客） 更快地提高業(yè)績(jī)。 通過(guò)鼓勵(lì)新加入者限制他們的實(shí)力擴(kuò)張。強(qiáng)化價(jià)值鏈的薄弱環(huán)節(jié)改善那些阻礙你創(chuàng)造價(jià)值業(yè)績(jī)較差的上下游企業(yè)如何獲利?以獨(dú)特的方式強(qiáng)化薄弱環(huán)節(jié)，使其與你的企業(yè)設(shè)計(jì)一致而成功。價(jià)值鏈重新整合重新整合價(jià)值鏈，捕捉系統(tǒng)中的盈利點(diǎn)如何獲利？對(duì)于影響盈利性、客戶信息或戰(zhàn)略控制的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)重新整合。除非必需，否則不要兼并, 而采取簽定合同、建立關(guān)系和占用小部分股權(quán)等方式。利潤(rùn)轉(zhuǎn)移在很多市場(chǎng)，不是所有的客戶都可以受益。把向客戶出售的產(chǎn)品的定價(jià)和成本進(jìn)行細(xì)致深入 的研究可能會(huì)發(fā)現(xiàn)公司在許多客戶賬目上賠錢經(jīng)營(yíng)。在這種情況下，公司如果把這些客戶引向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，

15、情況可能會(huì)有所好轉(zhuǎn)?？蛻衾麧?rùn)轉(zhuǎn)移的模式在迅速擴(kuò)散。 它漸漸滲透到各行各業(yè)， 然而，這種模式發(fā)現(xiàn)往往非常緩 慢，也很不容易識(shí)別。因?yàn)槔麧?rùn)轉(zhuǎn)移模式不是突然發(fā)生的。 不斷轉(zhuǎn)移的客戶行為和日益增加 的客戶群的多樣性（或者變化的行業(yè)經(jīng)濟(jì)）逐漸改變了盈利情況。利潤(rùn)的穩(wěn)步下降是這種模式的關(guān)鍵癥狀。這種情況就像落潮暴露出水面下的魚(yú)群。 隨著整個(gè)利潤(rùn)的下降，暴露出那些沒(méi)有利潤(rùn)的客戶。以前曾經(jīng)有足夠的利潤(rùn)來(lái)支付為所有客戶提供服 務(wù)的成本?，F(xiàn)在，許多客戶造成的成本比他們提供的收入多得多。扭轉(zhuǎn)陷入這種不盈利的下行螺旋關(guān)鍵在于不斷分割客戶群， 以及分析每種客戶真正的盈利能力。 客戶盈利體系能夠扭轉(zhuǎn)這樣的過(guò)程， 使公司得

16、以通過(guò)開(kāi)發(fā)單個(gè)客戶水平層次上的客戶贏利能力精確動(dòng)態(tài)模型， 來(lái)挑選交展那些可以產(chǎn)生巨大長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的戰(zhàn)略性客戶， 這也是管理無(wú)利潤(rùn)客戶的一個(gè)工具。 隨著環(huán)境條件的改變、 定價(jià)水平的調(diào)整和投資的重新分配， 公司管理盈利的能力就會(huì)提高。模式扭轉(zhuǎn)也會(huì)越來(lái)越順利地發(fā)生。在利潤(rùn)上，不盈利的客戶被轉(zhuǎn)移，每股的收入得到提高。扭轉(zhuǎn)陷入這種不盈利的下行螺旋關(guān)鍵在于不斷分割客戶群， 以及分析每種客戶真正的盈利能力。 客戶盈利體系能夠扭轉(zhuǎn)這樣的過(guò)程， 使公司得以通過(guò)開(kāi)發(fā)單個(gè)客戶水平層次上的客戶贏利能力精確動(dòng)態(tài)模型， 來(lái)挑選并發(fā)展那些可以產(chǎn)生巨大長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的戰(zhàn)略性客戶， 這也是管理無(wú)利潤(rùn)客房的一個(gè)工具。 隨著環(huán)境條件的改變、

17、 定價(jià)水平的調(diào)整和投資的重新分配， 公司管理盈利的能力就會(huì)提高。 模式扭轉(zhuǎn)也會(huì)越來(lái)越順利地發(fā)生。 在利潤(rùn)上， 不盈利的客戶被轉(zhuǎn)移，每股的季度收入得到提高。每 6 個(gè)月到 12 個(gè)月把你的客戶按照盈利多少排列順序（根據(jù)發(fā)展階段、將來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)等進(jìn)行調(diào)整） 。 采取行動(dòng)私心最低的十分位變得可以盈利 （改變條件和情況、 不同的定價(jià)體系、不同的服務(wù)水平）。 如果他們變得可以盈利 那就太好了。 如果不行，繼續(xù)改變條件直到他們覺(jué)得你的條件不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)越為止。 否則， 你還得用利潤(rùn)高的客戶來(lái)補(bǔ)貼沒(méi)有利潤(rùn)的客戶 這個(gè)結(jié)果是雙方都不應(yīng)該得到的。如何獲利？花些時(shí)間和精力建立客戶盈利系統(tǒng)。 每季度加以更新。 相應(yīng)

18、地改變定價(jià)制度、 服務(wù)水平和投資水平。微型分割從相同，到不同，到獨(dú)一無(wú)二隨著行業(yè)的成熟，不斷增多的客戶差異性和日益發(fā)展的客戶成熟度改變著市場(chǎng)的基本性質(zhì)。行業(yè)發(fā)展早期， 大部分客戶得到標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的良好服務(wù)。 當(dāng)這些客戶對(duì)產(chǎn)品越來(lái)越熟悉并把它應(yīng)用于不同的目的時(shí)， 他們的需求開(kāi)始朝不同的方向分化。 供應(yīng)商于是對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)以更好地服務(wù)于不同的客戶群體。分割得當(dāng)?shù)慕Y(jié)果之一是更大的市場(chǎng)。 客戶愿意為充分滿足他們需求的某種產(chǎn)品或服務(wù)支付更高價(jià)格。 在這種新的環(huán)境條件下， 分割最適當(dāng)?shù)墓灸軌蜃詈玫貪M足客戶的需求， 它們就是贏家。微型分割模式要想取得成功必須具備3 種重要的市場(chǎng)條件。首先，客戶的差異性必須增加

19、；其次， 客戶必須更加成熟。 當(dāng)客戶期望更完善的性能或者產(chǎn)品和服務(wù)個(gè)性比的提高， 他們會(huì)要求更多的產(chǎn)品和服務(wù)以及更多選擇。 這兩個(gè)條件具備的時(shí)候， 第三個(gè)市場(chǎng)條件 通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的技術(shù)變革 將使公司能夠有效地為諸多的分割部門提供服務(wù)。如何獲利？把木板刨得盡量光滑。辨認(rèn)利潤(rùn)最大得 “薄片” ，為他們提供精心準(zhǔn)備的選擇。然后在它們周圍豎起柵欄，這樣你的競(jìng)爭(zhēng)者就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們是昂貴的禁區(qū)，自己無(wú)法獲得。權(quán)力轉(zhuǎn)移優(yōu)勢(shì)會(huì)來(lái)回地交替客戶與供應(yīng)商之間總是存在一種緊張關(guān)系。 權(quán)力在買方與賣方之間的分配影響每一次談判和每一筆交易， 并對(duì)利潤(rùn)和價(jià)值的分配有著深遠(yuǎn)的影響。 客戶強(qiáng)大的時(shí)候， 他們獲得表現(xiàn)為低價(jià)和高性能形式

20、的價(jià)值，只留下很小的價(jià)值可以顯示供應(yīng)商的努力。反之，當(dāng)供應(yīng)商強(qiáng)大的時(shí)候，客戶幾乎沒(méi)有選擇的余地，不得不支付額外費(fèi)用為供應(yīng)商創(chuàng)造高額利潤(rùn)。若干因素能夠觸發(fā)權(quán)力轉(zhuǎn)移模式： 客戶的鞏固；專業(yè)采購(gòu)群體的形成使客戶對(duì)采購(gòu)過(guò)程具有 了大量專業(yè)知識(shí)；對(duì)供應(yīng)商成本與業(yè)績(jī)情況的充分掌握； 供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品或者過(guò)去用來(lái) 服務(wù)于客戶的企業(yè)模式單一沒(méi)有區(qū)別等。權(quán)力等式兩邊的斗爭(zhēng)每天都在每個(gè)市場(chǎng)上演。企業(yè)設(shè)計(jì)的每一點(diǎn)變化、每一種經(jīng)濟(jì)改動(dòng)、信息流動(dòng)的每一項(xiàng)調(diào)整都可以使權(quán)力的天平傾斜，使利潤(rùn)和價(jià)值的流向逆轉(zhuǎn)。 預(yù)測(cè)并迅速對(duì)這種權(quán)力轉(zhuǎn)移作出反應(yīng)的公司獲勝的機(jī)會(huì)更大，因?yàn)樗鼈兘?jīng)常面臨維護(hù)自己盈利地位的挑戰(zhàn)。如何獲利？使權(quán)力等

21、式重新取得平衡。如果不可能，重新定義客戶。使權(quán)力等式重新取得平衡如果關(guān)鍵客戶取得 上風(fēng)”，公司該怎么辦呢？考慮一下下面的企業(yè)設(shè)計(jì)舉措：超過(guò)客戶的密集度。如果關(guān)鍵客戶比你更加集中，那么以更集中來(lái)應(yīng)對(duì)。權(quán)力導(dǎo)向的強(qiáng)化往往造成細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。改變所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，改變客戶。跳過(guò)客戶。公司可以用強(qiáng)大的最終用戶品牌、直接的渠道溝通和革新戰(zhàn)略越過(guò)它們的客戶，最大限度地弱化目前的客戶反應(yīng)。成為客戶。所有行動(dòng)中最激進(jìn)的是收購(gòu)最大的客戶（或者收購(gòu)若干家并把它們集合起來(lái)）。為了創(chuàng)造價(jià)值，在權(quán)力開(kāi)始轉(zhuǎn)移到客戶之前采取這一措施，而不要等到轉(zhuǎn)移已經(jīng)在進(jìn)行。默克在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間收購(gòu)了藥品分銷商medco ,從而加入了日

22、益上升的客戶權(quán)力而不是在其中苦重新定位你希望自己的客戶是什么樣子？有時(shí)候，從戰(zhàn)略的框框中脫身的唯一辦法是從根本上重新定位客戶。你的公司可能面臨著不可逆轉(zhuǎn)的權(quán)力向買方轉(zhuǎn)移， 或者已經(jīng)到達(dá)利潤(rùn)增長(zhǎng)的平臺(tái)。 或者，你的行業(yè)可能在客戶基礎(chǔ) 方面遇到了飽和的問(wèn)題。你不能很好地服務(wù)于現(xiàn)在的客戶是因?yàn)槠渌麧撛诘目蛻魮踉诼飞?。如果存在這些戰(zhàn)略性市場(chǎng)條件，客戶重新定義的模式往往受到觸發(fā)。預(yù)測(cè)和利用它能夠?yàn)槌掷m(xù)性價(jià)值增加創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。價(jià)值鏈中最關(guān)鍵的連結(jié)是末梢，是與客戶的聯(lián)系。有時(shí)候，機(jī)會(huì)的重新定位來(lái)自新客戶群的出現(xiàn)。大部分行業(yè)有穩(wěn)定的客戶群，它們的需求和首選隨著時(shí)間的推移逐漸發(fā)生轉(zhuǎn)移。始終把客戶作為主要關(guān)注對(duì)象

23、的企業(yè)能夠調(diào)整它們的企業(yè)設(shè)計(jì)以適應(yīng)這些客戶首選取要求的變化。然而，在某些行業(yè)，按照目前客戶的要求行事還不夠；價(jià)值的劇烈轉(zhuǎn)移可能是由全新客戶的介入引發(fā)。這些新的客戶群的再現(xiàn)有很多原因一一取消管制、成本價(jià)格的激烈變化、技術(shù)革新或者客戶選擇和要求的迅猛扭轉(zhuǎn)。新客戶群往往與傳統(tǒng)市場(chǎng)中的客戶有截然不同的選擇和要求。在重新定位模式中從舊的客戶群向新的客戶群轉(zhuǎn)移，這是一個(gè)在每種戰(zhàn)略條件下都應(yīng)該定期尋找的機(jī)會(huì)。即使對(duì)可能性的探討也會(huì)形成公司里新的對(duì)話方式。如何獲利?發(fā)掘現(xiàn)有客戶群以外的新客戶。 在更廣闊的領(lǐng)域探尋最重要、 利潤(rùn)最豐厚的客戶。 圍繞這些問(wèn)題展開(kāi)你的企業(yè)設(shè)計(jì)。渠道模式渠道倍增從少到多銷售領(lǐng)域過(guò)去只

24、有少數(shù)的主要通道：直銷隊(duì)伍、行業(yè)分銷商、百貨店、批量經(jīng)銷商、夫妻店。今天，渠道繼續(xù)增加。但倍增的產(chǎn)生并非偶然或巧合。許多市場(chǎng)條件可能會(huì)激發(fā)渠道倍增模式的產(chǎn)生。首要的市場(chǎng)條件是消費(fèi)者類型的倍增。過(guò)去消費(fèi)者可能會(huì)滿足于通過(guò)一二種渠道采購(gòu)物品。而今天消費(fèi)者卻希望用不同的方式采購(gòu)。他們尋找更多的購(gòu)買選擇方式；他們的需求和偏好更加多樣化。重大的技術(shù)變革則是另一個(gè)導(dǎo)致變化的因素。渠道功能不全所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效果惡化也激發(fā)了倍增模式。當(dāng)一個(gè)渠道難以與客戶所需購(gòu)買的方式相匹配時(shí)就導(dǎo)致效率降低， 成本上升，最終是利潤(rùn)下降。而與客戶購(gòu)買方式十分相近的 渠道則會(huì)提高資產(chǎn)效率和收益。如何獲利?如果你是制造商，盡早采用新的

25、渠道，并成為他們的首選。如果你是傳統(tǒng)渠道商，開(kāi)發(fā)適應(yīng)現(xiàn)有和潛在客戶希望購(gòu)買方式的新渠道業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。渠道集中從多到少許多行業(yè)的渠道特點(diǎn)是由巨大數(shù)量的傳統(tǒng)的小規(guī)模零售點(diǎn)組成， 因?yàn)樗鼈兛拷蛻簦?可以提供個(gè)性化的服務(wù)，從而滿足多數(shù)客戶的購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)和要求。另一方面，小零售點(diǎn)的人工和管理成本高，導(dǎo)致客戶為有限的產(chǎn)品和服務(wù)支付更高的價(jià)格，客戶常常為買到所需東西不得不多走幾家零售店， 零碎的系統(tǒng)和功能不齊全而導(dǎo)致的效率低下、不便利和費(fèi)時(shí)是創(chuàng)造渠道集中模型的根本原因。在經(jīng)典的渠道集中模式中， 每當(dāng)新進(jìn)入者給零碎、 高成本的市場(chǎng)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)規(guī)模時(shí)， 價(jià)值發(fā)生了轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新者將零散的服務(wù)組合成更大的單位。他們將50 個(gè)點(diǎn)

26、轉(zhuǎn)化為5 個(gè)點(diǎn)。在這種變化中有一種權(quán)衡， 消費(fèi)者并不太在意銷售點(diǎn)創(chuàng)辦的減少， 因?yàn)樗麄兡軌蛴酶俚腻X買更多的東西，并得到更好的服務(wù)。這一模式將持續(xù)到下一次系統(tǒng)模式轉(zhuǎn)變（例如，按需選購(gòu)錄像或在線銷售）。如何獲利？在程序上占據(jù)領(lǐng)先地位。思考下一代模式應(yīng)該是什么。渠道壓縮 /無(wú)中間商多余環(huán)節(jié)消失多環(huán)節(jié)分銷系統(tǒng)（批發(fā)商、分銷商、零售商）是傳統(tǒng)商業(yè)中的一個(gè)普遍現(xiàn)象。系統(tǒng)的功能就是將大批量貨物化整為零，然后將其分銷給消費(fèi)者。但是這些功能的實(shí)現(xiàn)是有代價(jià)的： 周期長(zhǎng)、 成本高和對(duì)變化的環(huán)境反應(yīng)速度慢。 而兩種力量正在對(duì)傳統(tǒng)的多環(huán)節(jié)分銷系統(tǒng)施加壓力：（ 1 ）消費(fèi)者對(duì)更低價(jià)格和更大便利的追求；（ 2 ）制造商對(duì)

27、更有效的分銷的追求。隨著這些正在興起的優(yōu)先考慮和現(xiàn)存的商業(yè)架構(gòu)之間的差距拉大， 渠道壓縮模式就在許多行業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)。 其結(jié)果是傳統(tǒng)的分銷渠道被壓縮或無(wú)中間商化以便能提高效率， 更加接近消費(fèi)者，或消費(fèi)者和供應(yīng)商之間建立直接關(guān)系。如何獲利？作為買家和制造商，盡早建立直接聯(lián)系。如果你仍然是屬于 “舊渠道 ” ，以被與價(jià)值鏈相連企業(yè)擠出市場(chǎng)前，你必須創(chuàng)造新的增值點(diǎn)，否則就退出。中間商再生在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造新的增值服務(wù)環(huán)節(jié)渠道壓縮/無(wú)中間商模式消除了傳統(tǒng)的中間商，在供應(yīng)商和其客戶之間架設(shè)了直接溝通的橋梁。 通過(guò)直接聯(lián)系給公司帶來(lái)了成本降低的好處， 而消費(fèi)者則享受到更低價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)。然而， 中間商再生模式

28、也隨之產(chǎn)生， 雖然其規(guī)模不大， 但勢(shì)頭在不斷增長(zhǎng)。 再生模式使得 “被驅(qū)走” 的分銷商或者新進(jìn)入者以新的角色重新進(jìn)入了分銷渠道。其產(chǎn)生的原因在于供需之間的直接聯(lián)系雖然提高了效率和反應(yīng)速度， 但往往局限在交易流程； 多數(shù)情況， 直銷渠道一般不提供面對(duì)面的銷售增值服務(wù)或其他消費(fèi)者看重的其他類型增值。 隨之而來(lái)的是消費(fèi)者對(duì)新的 “無(wú)中間商模式” 的不滿逐漸上升。 許多公司發(fā)現(xiàn)這些關(guān)鍵差距和未滿足的需求， 從而以提供增值服務(wù)的中間商角色重新進(jìn)入了流通渠道。這些新的中間商主要專注做下列兩類事情之一：（ 1）提供客戶那些新的供需直接聯(lián)系所不能提供的新的、重要的增值服務(wù)；（2）向客戶提供更為有效的交易方式。

29、無(wú)論哪種方式，其結(jié)果是產(chǎn)生了一個(gè)建立在給客戶帶來(lái)增值的新的分銷渠道。如何獲利？作為買方和賣方，應(yīng)盡早采用新的渠道。這會(huì)替你省錢。而新渠道則應(yīng)加大增值量，加快投資速度，減小第二位進(jìn)入者可能生存的空間。從產(chǎn)品到利潤(rùn)倍增器從資產(chǎn)上盈利 7 次利潤(rùn)倍增器模式是一個(gè)從單個(gè)產(chǎn)品獲取最大利潤(rùn)到重復(fù)多次利用這個(gè)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移。 這種模式是由那些成功地意識(shí)到客戶感知到他們相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)資產(chǎn) （他們的產(chǎn)品、 品牌及其他資產(chǎn)），而且可以重復(fù)使用這些資產(chǎn)獲取巨額利潤(rùn)和價(jià)值。例如迪士尼、布隆伯格。從利潤(rùn)倍增器角度檢視你自己公司的資產(chǎn)，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)幾個(gè)意想不到的能為客戶和你的公司帶來(lái)效益的機(jī)會(huì)。一位經(jīng)理將利潤(rùn)倍增器模式說(shuō)

30、成使公司資產(chǎn)出汗”。你的資產(chǎn)正在出汗，還是正在閑置，作為你的競(jìng)爭(zhēng)者是不是正在加緊工作以求獲得更多的市場(chǎng)份額？如何獲利？挑戰(zhàn)你的組織，確認(rèn)能將人的產(chǎn)品、 品牌或技巧銷售出去的所有手段。挑出最好的7個(gè)，建立一套機(jī)制使它們發(fā)揮作用。平臺(tái)產(chǎn)品的威力本質(zhì)上，利潤(rùn)倍增器戰(zhàn)略是一個(gè)平臺(tái)戰(zhàn)略，平臺(tái)產(chǎn)品是那些被創(chuàng)造出來(lái)、多次使用的資產(chǎn)。這種平臺(tái)倍增器是對(duì)主打產(chǎn)品的一個(gè)補(bǔ)充，它們的目的是相同的，即攤銷開(kāi)發(fā)專利資產(chǎn)日益增加的成本，它們只是用不同方式解決這個(gè)問(wèn)題。主打產(chǎn)品通過(guò)巨大的商業(yè)成功來(lái)立即攤銷固定成本；平臺(tái)產(chǎn)品可被重復(fù)多次使用以產(chǎn)生乘數(shù)效果、適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)成功。它是平臺(tái)計(jì)劃中的主打產(chǎn)品。,在某情形下，一個(gè)公司能夠同時(shí)采用這兩種盈利模式（如迪斯尼、邁克爾 僑丹）。在大多數(shù)情形下，一個(gè)公司會(huì)利用其中一種模式增加其收益。假如一個(gè)公司在任何一種模式上成功了，它的財(cái)務(wù)狀況將會(huì)有明顯的改善。平臺(tái)產(chǎn)品模式優(yōu)于主打產(chǎn)品模式的地方在于它能被人們更容易地創(chuàng)造出來(lái)，而主打產(chǎn)品只有最聰明的少數(shù)人才能創(chuàng)造出來(lái)。從產(chǎn)品到金字塔創(chuàng)立一個(gè)多層次產(chǎn)品體系有時(shí)盈利機(jī)會(huì)從單個(gè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到創(chuàng)建和管理一個(gè)多層次產(chǎn)品的金字塔。 一個(gè)金字塔是由具有不同價(jià)格、品牌、風(fēng)格、設(shè)計(jì)、功能和性能的多層次產(chǎn)品組成的。所有層次的產(chǎn)品作為一個(gè)體系來(lái)管理，以期增大和保護(hù)盈利能力。當(dāng)市場(chǎng)上客戶及其收入有明顯的層次性差異時(shí)， 就可以采用產(chǎn)品金