如何在外企做好人力資源總監(jiān)

1、如何在外企做好 hr 總監(jiān)？在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中， 外企人力資源總監(jiān)無疑是夾縫中的角色： 一方面， 他們代表資方的利益，另一方面他們還得為中國雇員說話；一方面他們在運(yùn)用先進(jìn)的國外的人力資源理論，另一方面他們得思考如何把先進(jìn)理論與中國實(shí)際相結(jié)合我們特別邀請4 位在外企工作的人力資源總監(jiān)，講述他們的工作經(jīng)歷，相信對更多的人力資源管理者有啟發(fā)作用。劉珂：自 1992 年即開始在跨國公司從事外企人力資源管理工作至今已經(jīng) 12 年了，是在北京的跨國公司中最為資深的人力資源總監(jiān)之一。 他是中國人力資源開發(fā)研究會常務(wù)理事， 美國薪酬協(xié)會會員，兼任數(shù)家著名大型民營企業(yè)集團(tuán)高級人力資源顧問， 1998 年開始擔(dān)

2、任著名跨國公司施耐德電氣（中國）公司人力資源總監(jiān)，隨后又轉(zhuǎn)到德國某著名跨國公司任人力資源總監(jiān)至今。劉珂： hr 的權(quán)利來自能力“我的今天是從最基層一步步走上來的” ， 這是記者在統(tǒng)計劉珂的講述中提到的最多一句話。劉珂是在外語學(xué)院念的大學(xué)， 畢業(yè)后不久去了南方， 在一家中德合資的企業(yè)當(dāng)翻譯， 因?yàn)樗憩F(xiàn)出的一些在管“人”方面的天賦，讓很快他進(jìn)入了公司人力資源部門。劉珂從人事專員做起，通過不斷地學(xué)習(xí)和在實(shí)踐的摸爬滾打中逐漸積累經(jīng)驗(yàn)。 1998 年，他開始擔(dān)任著名跨國公司施耐德電氣（中國）公司人力資源總監(jiān)，而且一做就五年，隨 后又轉(zhuǎn)到德國某著名跨國公司任人力資源總監(jiān)至今。沒有天生的 hr 總監(jiān)記者：

3、作為一個優(yōu)秀的跨國公司的人力資源總監(jiān)要具備那些素質(zhì)，經(jīng)歷那些磨練？劉珂：如果我們局限于外企跨國公司人力資源總監(jiān)，我覺得必然有一個成長過程。首先，他必須有幾個必備條件： 1. 他必須有流利的英語和非常好的語言溝通能力， 一個語言表達(dá)能力差的、內(nèi)向的或是木訥的人做不了人力資源總監(jiān)，他可以做薪酬專員或某方面的專家； 2.他必須有天生的領(lǐng)導(dǎo)力。我有個一孔之見，我認(rèn)為不是所有人都有天分去當(dāng)經(jīng)理、總監(jiān)、總裁，要量力而行，怎樣正確的看待自己這本身就是一個人力資源的大課題。 3. 要有一個敏銳的觀察力、 鑒別力和判斷力。 有了這些基礎(chǔ)， 我想其余的就是通過實(shí)踐的積累來提升你的能力。 我認(rèn)為一個大型跨國公司的人

4、力資源總監(jiān)必須有在工廠做hr 經(jīng)理三年以上， 同時要有主管銷售和商務(wù)部門做hr 經(jīng)理三年的經(jīng)驗(yàn)，這樣他就是一個理想的人力資源總監(jiān)候選人了。我不相信也沒見過未在基層做過hr 工作， 直接做總監(jiān)的， 我認(rèn)為中國的人力資源總監(jiān)都是從基層摸爬滾打而來的。 人力資源管理是很講功力的， 只有從實(shí)踐的悲歡離合、 榮辱曲折來積累， 不可能從書本中跳躍而來， 其中過程必不可少。 我沒有見過二十四五歲可以做到人力資源總監(jiān)的，這種經(jīng)歷、閱歷，對人的鑒賞力、觀察力和對人的影響力都必須修煉到一定火候才能做到。記者： hr 經(jīng)理人許多管理方面的知識來自于書本，你怎樣認(rèn)識實(shí)踐與書本之間的差異？劉珂：我本人是從基層做起來的，

5、不是科班，其間僅參加過兩次人力資源方面的培訓(xùn)。我認(rèn)為實(shí)踐和書本之間主要區(qū)別在順序上。 在中國， 我認(rèn)為先書本不如先實(shí)踐， 因?yàn)槟阆戎啦僮髟倏蠢碚摃|類旁通， 會發(fā)現(xiàn)自己的實(shí)際有理論在支持。 但如果先理論后實(shí)踐用理論來套實(shí)踐就不一定套得上， 會讓認(rèn)識產(chǎn)生混亂。 我國人力資源管理理論很不健全， 多從西方變異而來，時間短，不完整。西方有完整的理論，但移植過來后就不完整了。我們 mba 的教育也是類似的。 但我不認(rèn)為有必要搞一套系統(tǒng)的人力資源理論讓大家學(xué)了后再從業(yè)， 我認(rèn)為先從業(yè)再找理論，找自己的不足，這樣更好。以誠待人是hr 總監(jiān)立身之道記者：在你做人力資源工作中，印象最深刻的事是什么？劉珂： 作

6、為一個中國人在資方和中方雇員利益發(fā)生本質(zhì)沖突的時候， 是最困難的。 比方說出現(xiàn)了爭議，甚至一些過激行為的時候，如工廠要賣掉，要轉(zhuǎn)讓給別人，或賣掉一個車間，那就會牽扯到裁員的問題。 像這種勞資關(guān)系激化的情況下， 人力資源部要起什么作用， 它要起滅火器、潤滑油、挨罵者、出氣筒、說服者、政策法規(guī)宣傳者甚至還有一個談判家的角色。這些角色沒有第三方來承擔(dān)，只有hr 來做。工會來了，會喊喊口號，要打倒資本家，要給錢，要給利益。資方就會回答 no ，不行！我就按中國法律給你錢和補(bǔ)償。這時候就會矛盾激化。我印象最深的就是這些，而我經(jīng)歷了大概有十幾次這種事情的發(fā)生。記者：如何解決這些問題？劉珂： 我認(rèn)為出現(xiàn)這種

7、矛盾激化的情況， 一是公司管理出現(xiàn)了問題， 事先沒有做好充分的準(zhǔn)備工作；二是hr 部門有責(zé)任。解決這種情況只有一招：就是以誠待人。面對情緒激動的工人， 不要把自己當(dāng)成漢奸， 不要學(xué)電影上洋主子派來的那種角色， 那一定會被抵觸的。要想辦法面對工人，要從情緒上、從感情上去理解他們，去跟他們找共鳴點(diǎn)，找共同的話題，去想法滿足和爭取他們合理的要求，做一個通情達(dá)理的、誠懇的資方代表，依法、依情理盡自己的可能爭取他們的應(yīng)得。但超越權(quán)力、超越法律、超越情理的限度我不能去做。 這樣大家一看你能夠從某種程度上理解他們， 就有了溝通。 面對資方 hr 部門既不要做工會主席的角色， 也不能原則盡失， 要不卑不亢從職

8、業(yè)的角度告訴你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)怎樣。 對資方也要坦誠，有時他們對你不信任，這是很普遍的，但我會坦誠的告訴他事情的原因，應(yīng)當(dāng)怎樣做，反之后果會如何，全部告訴他。我相信在他認(rèn)真的考慮后，他會作出和 hr 部門致的理性的選擇。hr 的權(quán)利來自能力記者：作為人力資源總監(jiān)，你工作的重點(diǎn)是什么？劉珂： 我的工作重點(diǎn)不是操作方面的事， 因?yàn)榭鐕救肆Y源總監(jiān)不應(yīng)該是做一些具體操作方面的事情，它要有一個宏觀的概念，公司都有一些什么樣的人，他們應(yīng)當(dāng)怎樣去發(fā)展，怎樣了解他們，激勵他們，為他們制定長遠(yuǎn)的發(fā)展計劃。具體來講我的工作重點(diǎn)有這幾方面：一是根據(jù)公司宏觀的發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃工作的近遠(yuǎn)期目標(biāo)、工作策略、工作原則和一些指標(biāo)

9、，還有不同級別的人員的發(fā)展規(guī)劃，內(nèi)部人才替代。二是管理我的團(tuán)隊(duì)做實(shí)際的工作， 管理他們完成hr 部門的業(yè)績指標(biāo)， 完成具體項(xiàng)目，做具體的事。這些都是我和老板商量好的，由我分解細(xì)化分給下面的經(jīng)理，讓他們再細(xì)化，再分解給最基層的人。三是協(xié)調(diào)員工管理，實(shí)際就是協(xié)調(diào)勞資關(guān)系，包括獎懲、矛盾爭議的處理，包括內(nèi)部溝通、員工滿意度調(diào)查和提高等工作。記者：要想搞好跨國公司人力資源管理工作您認(rèn)為需要握哪幾點(diǎn)？與個人的性格有那些聯(lián)系？劉珂： 要想搞好跨國公司人力資源管理工作一定要有自己的特點(diǎn)和風(fēng)格， 首先要讓員工覺得新來的人力資源總監(jiān)有風(fēng)格、有變化。我是從基層做起的，走到今天如果算是成功，保持個人作風(fēng)強(qiáng)硬，并帶動

10、 hr 部門整體的強(qiáng)勁作風(fēng)是一個重要因素。在很多人眼里， hr 部門是個服務(wù)部門，不能干預(yù)其他部門的內(nèi)部事務(wù)，但我強(qiáng)調(diào)要做就做強(qiáng)者，我領(lǐng)導(dǎo)的 hr 部門必須在所有與人相關(guān)的決定中占有至少50% 的決定權(quán)，沒有寧可不做，人力資源絕對不能成為一個可有可無任人驅(qū)使的部門。當(dāng)然，要做到這點(diǎn)需要過程， 要讓決策者看到人力資源總監(jiān)的價值， 否則你憑什么讓人家相信你，你的權(quán)力要來自你的能力，而不是只依靠職位。另外，hr 部門雖然不是工會，但一定要有公心，公心就是不要讓私利、私欲放在你工作和決策之上， 只有這樣才能贏得民心， 才能得到支持和認(rèn)可。 要敢于仗義執(zhí)言， 敢于扶持正義，敢于抵制少數(shù)歪風(fēng)邪氣， 敢于抵

11、制一些歧視， 敢于大聲疾呼為員工爭取合理合法的權(quán)益。 在跨國公司是非常注重人的聲譽(yù)和品格的，公正廉潔是一個經(jīng)理人最好的立身之本。以真心關(guān)心關(guān)愛員工也很重要，一定要從人性化的角度去管人、用人、激勵人，這是一個高層次的意識問題。 這是 hr 工作的一個方向， 如果不能從這個角度去考慮， 去作為撬動你行為的杠桿的話，你的工作目標(biāo)就會迷失，就無法掌握作為一名高級管理人員的方向。劉秋廉：自 1992 年起，先后在加拿大、法國和美國公司的 hr 管理崗位就職，有20 多年人力資源從業(yè)經(jīng)歷?，F(xiàn)為德州儀器（中國）公司人力資源總監(jiān)，北京外企人力資源協(xié)會副會長。劉秋廉：讓人才流動起來“對于公司來講，流動率過低，人

12、員過于穩(wěn)定未必是件好事，不流動就沒有活力，就是一潭死水。員工在一個崗位上呆得很舒服，沒有壓力，久而久之會形成惰性，不思進(jìn)取。一旦遇到變故，需要裁員或重組，被裁掉的人就會找不到工作，感覺無所適從?！边@是劉秋廉接受采訪時的一段話。劉秋廉認(rèn)為外資企業(yè)需要的人已經(jīng)不象以前光懂外語就行了， 而是需要真正有技能， 綜合素質(zhì)高的人才，而目前高素質(zhì)的人才儲備畢竟還是有限的，雖然有那么多待業(yè)、下崗的人，但真正優(yōu)秀的人才還是非常有限的。 大家都在講留人， 但大家都在搶這點(diǎn)人才， 這無疑給人才造就了流動的機(jī)會， 如果別的公司有一個更好的職位或高得多的薪酬福利的話， 他自然會考 慮跳槽。而且當(dāng)今經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的大局勢下

13、，人才仍然供不應(yīng)求，自然會加快人才流動。記者：對 it 行業(yè)高流動性的文化氛圍的適應(yīng)，是否跟你在hr 方面的長期積淀以及你的年齡都有關(guān)系？劉秋廉：我想是的，包括跟個性都有關(guān)系。我過去在 ge 接觸的都是很前衛(wèi)的東西，內(nèi)外部是激烈競爭的環(huán)境， 在那種環(huán)境下的歷練和積累為我以后做hr 奠定了很好的基礎(chǔ)。 我后來服務(wù)的一家法國公司跟ge 相反，它承襲了歐洲文化比較松散的管理模式，我需要在松散的環(huán)境下體現(xiàn)自身價值。 it 行業(yè)的管理介于兩者之間，既不像ge 那么緊張，也不像法國公司那么松散，隨著年齡增長，我覺得自己更適合 it 行業(yè)這樣的環(huán)境。記者：你做了這么多年人力資源，在這方面考慮最多的是什么？劉

14、秋廉： 是人的發(fā)展。員工關(guān)注薪酬， 關(guān)注工作， 但最重要的是自己的發(fā)展前景，作為 hr ，就要了解員工的關(guān)注點(diǎn)和需求， 要針對他們的興趣和特長， 將他們的潛力充分挖掘出來。 做人的工作不是光靠政策、 培訓(xùn)等等可以做到的， 很多時候要做顧問的工作， 跟員工及其經(jīng)理交談，分析他們的特點(diǎn)和強(qiáng)弱項(xiàng)，看有什么樣的機(jī)會可以提供給他們，讓他們找回他自己，知道自己應(yīng)該朝著哪個方向去發(fā)展。這幾年我在這方面花的時間是最多的。記者：一些hr 管理者可能很多時間花在制度、流程上，關(guān)注這些事情，您為什么特別關(guān)注人的發(fā)展？hr 的價值體現(xiàn)在什么地方？劉秋廉：我覺得制度和流程是最簡單的，對于 hr 來講，真正的增值服務(wù)才是

15、hr 管理者的工作重點(diǎn)，增值的部分，也就是通常所說的partner ， hr 作為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，實(shí)實(shí)在在替他們解決問題，在業(yè)務(wù)增長中起到積極的推動作用。 hr 永遠(yuǎn)要想到你做的事情是否符合業(yè)務(wù)部門的需要，要在了解業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的 hr 政策和策略，以使業(yè)務(wù)目標(biāo)盡快實(shí)現(xiàn)， 而不是你將你做的東西強(qiáng)加給他， 這一點(diǎn)是最重要的。 同時還要將各層級人員的想法化為hr 的東西體現(xiàn)出來，做到上情下達(dá)，下情上達(dá)。金喜康：具有18 年人力資源從業(yè)經(jīng)歷，北京飛利浦人事高級經(jīng)理。金喜康：用公平贏得人心18 年中金喜康經(jīng)歷了不少難忘之事，公司兩次因業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略性調(diào)整而導(dǎo)致的不同的裁員反應(yīng)，至今還

16、在驅(qū)使著他去思考。“ 3 年前的冬末初春，深圳寶安一個工業(yè)區(qū)的廠房內(nèi)，大約 50 名不同級別的員工，公司在作了必要的總結(jié)后宣布了裁員決定。開始，會場的氣氛似乎沒有出現(xiàn)什么變化。接下來，由我宣布具體的裁員政策及名單。 全部既定內(nèi)容宣布完后， 員工們開始說話了， 幾乎所有的問題都集中在政策的細(xì)節(jié)上， 包括補(bǔ)償金的計算方法等。 全部的咨詢及政策解釋持續(xù)了大約一個小時， 才轉(zhuǎn)入離職的下一步程序。 當(dāng)天下午， 領(lǐng)取補(bǔ)償金的大多數(shù)員工去了我們?yōu)樗?（她）們推薦的公司面試。 三年后， 生產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整引起的裁員發(fā)生在北京， 很多情形與深圳的例子相似， 只是補(bǔ)償政策更寬了， 被裁的員工可以在不減工資的情況下無條件

17、由公司的一家合作伙伴單位接收。 然而， 員工的反應(yīng)卻是完全不同的景象， 事情的復(fù)雜性達(dá)到了難以想象的程度。 北京人與深圳人有什么不同？與四川、 湖南的打工妹到底有何區(qū)別？我們應(yīng)當(dāng)檢討的工作有哪些？太多的問題等著我去尋找答案，去行動?！苯鹣部嫡J(rèn)為， 對于人力資源管理這個職業(yè)群的人士來說， 既沒有必要急功近利， 也沒有必要刻意回避。他說，一個具有職業(yè)素質(zhì)的人力資源經(jīng)理，他（她）的學(xué)識、人際交往能力，特別是他（她）的學(xué)習(xí)能力都會有一個不錯的表現(xiàn)，他們往往在注意自我學(xué)習(xí)的同時，還會緊緊抓住與同行面對面的交流機(jī)會以及借助媒介進(jìn)行觀點(diǎn)釋放或者時時關(guān)注一些新觀念的輸入等。 因此， 人力資源經(jīng)理幾乎都是積極處

18、世的人， 對于各類事物總有一種樂觀向上的態(tài)度。因此，達(dá)到這種境界的人，往往也會產(chǎn)生一定的知名度。而且，在潛移默化中提升的就不會是簡單的知名度， 而應(yīng)當(dāng)是一種美譽(yù)度。 所謂響當(dāng)當(dāng)?shù)娜肆Y源經(jīng)理我想誰都會追求的， 只是有響不要隨意亂敲，否則可能會污染環(huán)境。有記者問他當(dāng) hr 經(jīng)理，最難辦的事情有哪些？金喜康說：作為人力資源經(jīng)理，難辦的事情自然少不了，比如接到你提的這類問題，要想回 答好就是一個典型的難題（開個玩笑）。如果非得找出個最難不可，我想應(yīng)該是“公平”二字。其實(shí)，我從看到你的問題到找出這兩個字也才花了半天時間，因此，最難的應(yīng)該是如何找到這兩個字的答案。 績效評估誰高誰低， 正態(tài)分布的方法靈嗎

19、？獎金分配看指標(biāo)完成結(jié)果沒錯，但如果指標(biāo)一開始就定得不合理會有什么問題。有人高見：一開始就把它定公平了，后來不就沒事了？所以，順著這類未決的問題，尋根溯源讓自己去鍛煉吧！在問及企業(yè)里面最得人心的 hr 經(jīng)理是什么樣的， 金喜康說最得人心的人力資源經(jīng)理應(yīng)該是那個叫“公平”的經(jīng)理。云大耀：具有10 年人力資源從業(yè)經(jīng)歷，前intel 中國區(qū)人力資源部經(jīng)理。云大耀：讓員工開心工作云大耀大學(xué)本科是經(jīng)濟(jì)專業(yè)， 后來的碩士學(xué)的是組織發(fā)展， 跟人力資源搭上一點(diǎn)邊。 他已經(jīng)做了 10 年的人力資源工作。感受是，做hr 可以幫助別人，人力資源工作很瑣碎，但是不會煩，有很多樂趣。做人力資源工作對人要有很好的興趣。要有體會別人的能力，能夠和人非常好地溝通。 因?yàn)槿肆Y源很瑣碎， 所以自己工作的計劃很重要， 對公司的每個部門的業(yè)務(wù)也需要很好的認(rèn)識。所以以業(yè)務(wù)的背景進(jìn)來做人力資源會更好一些?！叭肆Y源部的顧客就是員工， 如果員工工作得不開心， 就是你的不好。 所以你現(xiàn)在不解決這個問題， 再過幾天他們還是會來找你的。 每個員工都是我們的客人， 給他們的對待是客人的對待。 ” 云大耀對待經(jīng)常到人力資源部反映問題的員工， 從不將他們看成來找人力資源部的麻煩，而是將他們看成顧客。intel 對人力資源非常重視， inte