應(yīng)用教練技術(shù),讓文化與運營相得益彰

1、應(yīng)用教練技術(shù)，讓文化與運營相得益彰“文化與經(jīng)營”各披一張皮， 說一套， 做一套，這是中國企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)域里較為普遍的現(xiàn)象。 很多傳統(tǒng)管理專家以及企業(yè)文化領(lǐng)域的專家學(xué)者紛紛發(fā)表看法， 但筆者尚未接觸到非常實效的解決方法。 清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授魏杰在某報 中國企業(yè)文化之痛 專題采訪中也認為 “中國企業(yè)文化要隨著企業(yè)理念的提升而發(fā)展，我看還需要 20 多年才能成型。 ” 由此可見， 對于中國企業(yè)來說， 文化建設(shè)確實屬于疑難雜癥， 我們要想在短時間內(nèi)普遍取得卓越成就，是一件極為艱難的事情，基本是可望而不可及。如果我們能夠應(yīng)用教練技術(shù)， 或許可以為中國企業(yè)文化建設(shè)者提供全新的整套解決方案。組織教練專

2、家沈軍教練的管理教練實操技術(shù)模型包括 “精準目標、理清現(xiàn)狀、關(guān)鍵價值鏈、行動目標、行動計劃、行動以及行動后跟進” ，下面就讓我們借鑒管理教練技術(shù)的方法和思路，通過相關(guān)步驟的具體展開，希望讀者可以從中受到啟發(fā)。第一步：精準目標當(dāng)事人： “文化和運營各披一張皮” 的現(xiàn)象， 在我們公司也很明顯。作為具體的文化管理者，我很苦惱，也很委屈。因為公司里的任何問題，可以歸根結(jié)底到企業(yè)文化，歸根結(jié)底是文化管理部門的問題。教練：您剛才所說的情況，或許確實存在，可能是事實。不過，您是否知道，建設(shè)企業(yè)文化的目的是什么呢？當(dāng)事人：我覺得，建設(shè)企業(yè)文化，是為了統(tǒng)一全員價值觀、增強團隊成員的凝聚力和歸宿感、約束制度管不到

3、的工作行為，從而促進企業(yè)效益的提升。教練： 您的這種觀點， 只是文化管理部門的觀點， 還是已經(jīng)成為企業(yè)整個管理團隊普遍的共識呢？當(dāng)事人：據(jù)我個人的調(diào)查， 大多數(shù)的管理者認為，文化建設(shè)是文化管理部門的事情，他們的職責(zé)是認真地做好具體業(yè)務(wù)， 他們對于企業(yè)文化是什么以及建設(shè)企業(yè)文化所能產(chǎn)生作用 是不太了解的。教練： 基層員工對企業(yè)文化的了解有多少？認同文化的比例有多少？在工作中不折不扣 執(zhí)行文化的又有多少呢？當(dāng)事人：沒有做過這方面的調(diào)查，我手上沒有具體的數(shù)據(jù)。不過， 在平常的具體工作接觸中， “上有政策、下有對策”的現(xiàn)象比較普遍，每個部門的經(jīng)營決策多從門本位主義出發(fā)。譬如， 公司沒有統(tǒng)一的績效政策，

4、 強勢的部門有績效考核， 相對弱勢的部門績效考核會少一點，還有不少部門根本就沒有績效考核，做好做壞一個樣，做與不做一個樣。因此，企業(yè)整體業(yè)績的好壞，有些人很關(guān)心，有人則漠不關(guān)心。目前來看， 企業(yè)文化管理方面存在幾種傾向： 一種是文化保守的傾向， 不能滿足企業(yè)進步及適應(yīng)環(huán)境的需要；一種是亞文化固化傾向，且影響力越來越大，樹大根深；一種是外來文化的強勢進入，導(dǎo)致原有優(yōu)秀文化的生存空間萎縮。教練： 通過以上對話，在文化建設(shè)方面， 如果我們能夠改變目前格局， 您渴望獲得哪些成果？當(dāng)事人：如果能夠改變現(xiàn)狀的話，我希望可以獲得以下成果： 1、建立健全一套科學(xué)、合理的價值體系，全面梳理現(xiàn)行管理制度，建立一支

5、專職的精干隊伍， 確保政令暢通， 知行合一；2、高層布道，中層示范，基層認同，層層監(jiān)督，實施到位；3、創(chuàng)新文化傳播渠道及傳播方式， 確立全員參與文化建設(shè)的氛圍， 告別孤軍奮戰(zhàn)的局面； 4、 加強系統(tǒng)的文化培訓(xùn)，對于新員工是標準版的文化入模培訓(xùn)， 對于中高層管理者和基層執(zhí)行者開展不同主題的培訓(xùn)，對于外部客人則提供精要簡明的文化培訓(xùn)。教練：如果要獲得上述成果的話，您希望用多久的時間完成？當(dāng)事人： 上述目標全部實現(xiàn)的話， 考慮各方面的因素以及資源配合， 估計要用兩到三年的時間，才能在企業(yè)運營管理當(dāng)中產(chǎn)生應(yīng)有的作用，并且形成良好的習(xí)慣。第二步：理清現(xiàn)狀教練：您對企業(yè)中現(xiàn)有的文化價值體系作怎樣的判斷？當(dāng)

6、事人：據(jù)我的了解，現(xiàn)有的企業(yè)文化價值體系整理出來之后，就很少大的變動。當(dāng)然，它在過去的企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)中， 起著某種程度的作用。 但從當(dāng)前運營以及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要 求來看，原有的文化價值體系肯定是無法滿足的。一是企業(yè)規(guī)模已經(jīng)有上百倍的增長；二是企業(yè)成員不斷在新舊更替，人數(shù)也是上百倍的增長；三是組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力配置、責(zé)任分擔(dān)、運行流程都產(chǎn)生了巨大的變化；四是外部環(huán)境變化更是一日千里。由此可見，對于原有的文化價值體系，我們有必要進行較大幅度的創(chuàng)新，這是一項迫不及待的任務(wù)。教練：現(xiàn)行的管理制度與原有價值體系吻合度有多度？如何才能與創(chuàng)新的價值體系相適配？當(dāng)事人：管理制度每年都在進行修改，可以基本保證運營的

7、需要。但是，由于文化價值體系的滯后性，導(dǎo)致管理制度的制定及修訂缺乏方向的導(dǎo)引。 因此，原有企業(yè)文化價值體系 經(jīng)過創(chuàng)新梳理之后，我們必須對現(xiàn)行的管理制度進行全面審計和審查， 以確保企業(yè)的規(guī)章制 度與創(chuàng)新之后的文化價值體系不致于產(chǎn)生嚴重的沖突。教練：現(xiàn)有的文化建設(shè)隊伍整體表現(xiàn)怎么樣？當(dāng)事人：自企業(yè)設(shè)置文化管理部門之后，我們就在內(nèi)部各單位設(shè)立了文化干事職位，規(guī)模大的部門還設(shè)有專職的文化專職。文化管理部門一直給自己的定位是管理、策劃、組織、考核及培訓(xùn)。下屬的文化干事及文化專員，大部分單位都是兼職的。而且，文化管理部門對于文化干事及文化專員的權(quán)力約束性比較小，各單位文化建設(shè)做得好不好， 主要看該單位第一

8、把手的重視程度。另外，就現(xiàn)有的文化干事及文化專員而言，他們在本單位的管理、策劃、組織、考核及培訓(xùn)功能有限，專業(yè)能力相對欠缺。因此，從專業(yè)管理角度來看，這也是一塊 比較嚴重的短板。教練：目前，在企業(yè)里，高層、中層、基層在文化建設(shè)中各自起到了什么樣的作用呢？當(dāng)事人：據(jù)我的了解，就高層而言，董事長、總裁比較重視文化建設(shè)和文化傳播，其它分管業(yè)務(wù)的副總裁、總監(jiān)在文化建設(shè)和文化傳播方面的重視程度因人而異；而在中層，各部門、各科室負責(zé)人對于文化建設(shè)和文化傳播也出現(xiàn)因人而異的情況，且未能有效地起到中場傳遞和身先示范的作用； 到了基層，文化的影響力就更加微弱了，除了辦公室白領(lǐng)普遍接受文化入模培訓(xùn)以及有多種管道接

9、觸文化信息，其它大部分執(zhí)行人員很難接觸和深入學(xué)習(xí)到企業(yè)文化，導(dǎo)致文化信仰喪失，很多人按照良心做事。綜上所述，在高層，董事長和總裁除了親自重視外， 要鼓勵其它高層領(lǐng)導(dǎo)多作橫向交流， 并把文化建設(shè)和文化傳播放到相當(dāng)重要的位置， 可列為考核其業(yè)績的重要指標；在中層，要增強重視的程度，要真正起到承上起下的作用，要重視團隊建設(shè)；在基層，獎懲及時，以獎為主，多樹模范和標兵。教練：在文化傳播渠道及傳播方式上，我們現(xiàn)在是怎么做的呢？當(dāng)事人：當(dāng)前，我們主要依靠企業(yè)報紙、雜志和網(wǎng)站來進行企業(yè)文化的傳播。我認為，現(xiàn)在的文化傳播渠道及傳播方式過于官方和正統(tǒng)，導(dǎo)致參與度不夠和參與熱情不高。今后，我們不僅要在文化內(nèi)容上要

10、創(chuàng)新，在傳播渠道及方式上同樣要創(chuàng)新，形式新穎，喜聞樂見，而且要很方便地讓大家接觸到，并產(chǎn)生直接的激勵作用，這樣才能告別文化管理部門的孤軍奮斗。教練：在文化培訓(xùn)方面，我們現(xiàn)在做得怎么樣？當(dāng)事人：當(dāng)前的文化培訓(xùn)， 基本都是統(tǒng)一版本，針對性和創(chuàng)新性不夠， 另外在培訓(xùn)師技巧方面，也需要進行創(chuàng)新，才能滿足不同層次的受眾需要。第三步：關(guān)鍵價值鏈教練：創(chuàng)新文化建設(shè)與文化管理，您覺得哪些是導(dǎo)致成功的關(guān)鍵因素？當(dāng)事人： 1 、取得高層領(lǐng)導(dǎo)更大限度的支持； 2 、加大文化管理部門的創(chuàng)新力度；3、充分發(fā)動中層的作用；4、樹立典型，重獎典型，為基層指明努力方向；5、加強專職文化隊伍的建設(shè)，多溝通，多討論，多碰頭，必要

11、時請外部專家指點迷津。教練：卓越的文化管理，應(yīng)該用哪些指標來衡量呢？當(dāng)事人：我認為，卓越的文化管理，應(yīng)該包括以下關(guān)鍵指標，即 “員工向心力、整體歸宿感、成本控制力、單位盈利能力、單位執(zhí)行速度、個人標兵數(shù)量、團體獲獎數(shù)量、內(nèi)外部顧客的服務(wù)滿意度、制度執(zhí)行程度、文化培訓(xùn)的數(shù)量及質(zhì)量等。另外，對文化的考評，還必 須包括文化傳播的到位率、滲透率、影響力、準確率、生動力、感染力、組織力等。第四步：行動目標教練：為了達成企業(yè)文化管理的創(chuàng)新目標，我們應(yīng)該制定哪些具體的行動目標呢？當(dāng)事人： 1 、每年應(yīng)該爭取五次與最高層領(lǐng)導(dǎo)單獨溝通文化建設(shè)的機會，最好實現(xiàn)機制化，有必要時還可與其它高層成員單位匯報交流；2、每

12、年應(yīng)當(dāng)促成全體高層組織兩次以上的文化建設(shè)主題會議； 3、 每年應(yīng)當(dāng)促成各單位組織的文化主題活動在五次以上；4、 每年應(yīng)當(dāng)在企業(yè)的傳播渠道上，組織五次以上的大型文化報道； 5 、每年應(yīng)當(dāng)組織兩次以上的文化總結(jié)及表彰會議； 6 、 每年應(yīng)當(dāng)對文化培訓(xùn)教材梳理兩次以上， 以保證文化傳遞的及時性； 7 、每月應(yīng)當(dāng)對各單位文化建設(shè)情況組織研討，針對問題要提出解決的對策。教練：還有哪些工作是非常重要的呢？當(dāng)事人： 1 、 建立一個文化價值體系的創(chuàng)新團隊； 2、 必須重視高層溝通技巧的改進； 3 、必須重視管理制度的系統(tǒng)審計與審查； 4、 必須重視文化傳播創(chuàng)新；5、必須重視文化培訓(xùn)的完善。通過上述四個步驟的

13、梳理， 我們對于文化建設(shè)過程中的許多問題必定有了新的認知， 確立了努力的方向及具體的指標， 文化管理便不再是無標準的管理了， 而且我們還可以根據(jù)自己企業(yè)的情況， 進行靈活提問。 后續(xù)的 “行動計劃、 行動及行動后跟進” ， 主要是計劃要具體、客觀、可行，行動過程中要做到可控，盡可能注意環(huán)境的變化，并適時調(diào)整，最后是行動后跟進，多總結(jié)，多反思，多改進，必然會企業(yè)文化建設(shè)越來越實。而且，也只有當(dāng)文化建設(shè)工作越來越實， 越來越符合公司價值導(dǎo)向及配合公司戰(zhàn)略實施的情況下， 文化與運營的完美融合就有了實現(xiàn)的可能?？傊?， 我認為， 管理工具的合理化， 將會促使企業(yè)組織的整體效能得到最大限度的提升。只要它能夠為企業(yè)帶來實實在在的價值， 并且可以用很直觀的方式表現(xiàn)出來， 它就會受到企業(yè)界的真正重視。 教練技術(shù)帶給人們的魅力， 主要就體現(xiàn)在科學(xué)的發(fā)問上， 通過教練角色的一連串問題設(shè)計和當(dāng)事人客觀的回答，避免了傳統(tǒng)管理當(dāng)中的扯皮推責(zé)現(xiàn)象。管理的要義在于