企業(yè)銷售人員績效評價機(jī)制研究畢業(yè)論文

1、 畢業(yè)論文題 目企業(yè)銷售人員績效評價機(jī)制研究學(xué)生姓名 考 號 專 業(yè)銷售管理（本）助 學(xué) 點 通訊地址 聯(lián)系電話 2012年9月目 錄一、研究背景和概述4二、績效管理體系里的幾個關(guān)系4績效管理與人力資源管理5績效管理的考核辦法5 績效管理與激勵體系5制度化與經(jīng)理人的責(zé)任6三、績效管理與績效考核的聯(lián)系7績效管理始于績效考核7績效管理是對績效考核的改進(jìn)與發(fā)展7四、識別績效管理與績效考核的意義8使企業(yè)受益8使管理者受益8使員工受益9參考文獻(xiàn)10 abstract treatment of performance evaluatiothe performance appraisal is just a

2、 link on the root management chain performance managementperformance appraisal as blindly performance managemen.key words keywords : performance appraisal ; performance management ; performance management system ; performance management and incentive system ; institutionalized with the managers resp

3、onsibility.企業(yè)銷售人員績效評價機(jī)制研究一研究背景與概述：21世紀(jì)是人力資源管理的世紀(jì)?，F(xiàn)代社會的競爭，已經(jīng)由過去資本、資源、科技的競爭，轉(zhuǎn)向人力資源為主的競爭，而以人力資源為主的競爭，關(guān)鍵是人才的競爭，人才競爭已經(jīng)不是表面上人才使用權(quán)的競爭，而是關(guān)系到企業(yè)長期生存與發(fā)展戰(zhàn)略的人力資本的競爭。有效的人員招聘是進(jìn)行人力資源管理的前提，也是人力資源管理的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。招聘工作不僅僅是組織實現(xiàn)人力資源更替的手段，更是組織長期生存和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要法寶。伴隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、企業(yè)的發(fā)展，不斷對企業(yè)人員的素質(zhì)和能力提出新的要求，不斷地吸納人才，人員的管理也面臨著不斷提高和更新的問題。這就意

4、味著招聘工作在企業(yè)中隨時可能發(fā)生，對維持企業(yè)的正常運行和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。選本課題是來自企業(yè)管理的實踐需要，可以直接為企業(yè)服務(wù)，更具有價值。招聘是人力資源管理理論的重要組成部分，也是人力資源管理實踐的基礎(chǔ)工作之一，成為現(xiàn)代企業(yè)管理者的一項戰(zhàn)略性、持續(xù)性、經(jīng)常性的工作。本論文通過對某國有企業(yè)在招聘過程中出現(xiàn)的若干問題進(jìn)行分析，提出相應(yīng)的對策，為企業(yè)在今后的人才招聘提供依據(jù)和支持，盡量減少甚至避免相關(guān)問題的出現(xiàn)，減少企業(yè)的人才引進(jìn)過程中的失誤和損失，使企業(yè)的人力資源的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)向著良性發(fā)展，以提高企業(yè)的核心競爭力。二績效管理體系里的幾個關(guān)系：從管理學(xué)角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)

5、其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出；從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾；從社會學(xué)角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。我認(rèn)為，績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。績效管理系統(tǒng)又包括績效管理制度和績效管理程序。當(dāng)前社會，市場競爭日益激烈,科學(xué)技術(shù)日新月異,知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及多元化的人力資源需求使得企業(yè)運營環(huán)境的穩(wěn)定性低，難度越來越高。在這樣的時代背景下,企業(yè)的績效管理

6、就顯得非常重要了。績效管理的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強(qiáng)，由此可見，好的績效管理可以使一個企業(yè)富有生機(jī)和活力，同時還能提升市場競爭力。就目前而言，國內(nèi)外的專家對績效管理的理解和設(shè)計都有自己的看法，國內(nèi)一般認(rèn)為績效是一系列以員工為中心的干預(yù)活動，它包括目標(biāo)設(shè)計、過程指導(dǎo)、考核反饋和激勵發(fā)展。而國外學(xué)者（如加拿大學(xué)者）則認(rèn)為績效管理包括指導(dǎo)、激勵、控制、獎勵。campbell等人認(rèn)為績效不是活動的結(jié)果,而是活動本身,對組織進(jìn)行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)。事實上不論是國外的定義還是國內(nèi)的理解都包括了一點：績效管理是人員任用的依據(jù),是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù),是進(jìn)行人員培訓(xùn)的

7、依據(jù),是確定勞動報酬的依據(jù),是對員工進(jìn)行激勵的手段,也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效,人盡其才,事盡其功,經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展,企業(yè)才能立于不敗之地?？冃Ч芾碛肋h(yuǎn)是推動企業(yè)管理變革的原動力。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長，是源自于國內(nèi)消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力?？冃Ч芾淼挠行泽w現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注。企業(yè)績效管理體系的建立、完善和發(fā)展，需要處理好以下幾個方面的關(guān)系。1、績效管理與人力資源管理 待添加的隱藏文字內(nèi)容1在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰(zhàn)略性的人力

8、資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)，有密切的關(guān)系，很多企業(yè)直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負(fù)責(zé)。這種作法在實踐中會造成很多問題，例如使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。產(chǎn)生問題的根源，是企業(yè)的管理者將績效管理等同于績效評價。績效評價僅是對員工工作結(jié)果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過+程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素，其深層的目標(biāo)，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公

9、司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。 從嚴(yán)格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業(yè)務(wù)部門提高運營效率而提供支持和服務(wù)的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的ceo及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。 2、績效管理的考核辦法 績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關(guān)鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進(jìn)行。但是在一個剛開始導(dǎo)入績效管理體系的

10、企業(yè)，機(jī)械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設(shè)計，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標(biāo)，并認(rèn)可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結(jié)，考核結(jié)果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行。 3、績效管理與激勵體系

11、 績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認(rèn)為實行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。 獎勵優(yōu)秀的員工總比處理績效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，有效的管理績效低下的員工可能更為重要。如ge實行嚴(yán)格的abc管理法，規(guī)定必須有10%的員工為c類，這些人會被降職或淘汰。在海爾，通過考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4:5:1，試用的員工必

12、須設(shè)法提高績效，否則必將會淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些作法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映，管理者必須正視績效不良員工的管理問題，使績效管理制度真正地運作起來。 4、制度化與經(jīng)理人的責(zé)任 管理者往往對績效管理制度有一種不很現(xiàn)實的期望，希望通過指標(biāo)體系的設(shè)計，將所有的工作過程和任務(wù)進(jìn)行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達(dá)到績效考核的公正和公平?？冃Ч芾淼闹笜?biāo)體系很難實現(xiàn)全部的定量化。例如對于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績，但是考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，對銷售人員開發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經(jīng)驗

13、及技能從事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員，定性的評價可能比定量的考核更重要。因此，一個良好的績效管理制度的設(shè)計，一定要將定量的考核與定性的評價有機(jī)的結(jié)合。任何一個好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的經(jīng)理人的作用。管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起、而不應(yīng)是逃避績效管理的責(zé)任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價。 5、績效管理與管理信息系統(tǒng) 績效管理體系對企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有較強(qiáng)的依賴性。例如按照平衡計分法的績效管理模型建立的指標(biāo)體系，需要處理大量的財務(wù)、運作流程及市場的數(shù)據(jù)并使信息在企業(yè)內(nèi)部快速的流動，才能使績效指標(biāo)及時地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，提高經(jīng)營績效反饋和調(diào)整的效率，縮短企業(yè)響應(yīng)市場變化的時間。但是

14、這并不意味著不具備良好的信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績效管理體系。企業(yè)仍然可以借鑒平衡計分法的管理思想，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行績效控制，與此同時建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)，使績效管理與信息系統(tǒng)相輔相成，相互促進(jìn)，逐步地得到發(fā)展和完善。 由此可見，好的績效管理是提高企業(yè)人力資源素質(zhì)非常關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)如果能夠正確處理好績效，不僅企業(yè)會有生機(jī)活力，企業(yè)的員工也會充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業(yè)員工績效，或者沒有績效，會使企業(yè)員工人浮于事，企業(yè)缺乏生機(jī)。三、績效管理與績效考核的聯(lián)系1.績效管理始于績效考核 績效考核有著悠久的歷史，在中國，績效考核的歷史可以追溯到三皇五帝時期。尚書堯典里

15、有“納于大麓，暴風(fēng)驟雨弗迷”，就是指堯?qū)⒌畚蛔尳o舜之前，對其進(jìn)行了績效考核?？梢?，績效考核很早就在實踐中受到統(tǒng)治者或管理者的重視。在西方工業(yè)領(lǐng)域，羅伯特歐文斯最先于19世紀(jì)初將績效考核引入蘇格蘭。美國軍方于1813年開始采用績效考核，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務(wù)員進(jìn)行績效考核。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、管理水平的進(jìn)步，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限與不足。spangengerg（1992）認(rèn)為傳統(tǒng)的績效評估是一個相對獨立的系統(tǒng)，通常與組織中的其它背景因素相脫離，如組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等。nickols在1997年發(fā)表了一篇題為不要設(shè)計你們公司的績效評估體

16、系，去掉它！的文章。不久tomcoen和maryjenkins寫了廢止績效評估：為什么會發(fā)生，用什么代替？，文中給出許多廢止績效評估，而進(jìn)行績效管理的公司實例。使用一種更加科學(xué)的方法代替績效考核成為必然。在這樣的背景環(huán)境下，績效管理應(yīng)運而生，有關(guān)績效管理的學(xué)術(shù)文章相繼出現(xiàn)在各種期刊雜志上。2.績效管理是對績效考核的改進(jìn)與發(fā)展 與績效考核相比，績效管理是一個系統(tǒng)，具備管理的五項基本職能，只是在這里被細(xì)化成以下幾個部分，具體包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果的應(yīng)用。 績效計劃是績效管理的起點，績效管理成功與否在很大程度上取決于績效計劃制定的及時性與合理性。在制定績效計劃

17、過程中，管理者與員工根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃、本部門目標(biāo)、員工所在崗位的職責(zé)共同分析、探討員工本年度的工作任務(wù)、應(yīng)達(dá)到的程度、衡量的標(biāo)準(zhǔn)以及工作完成的時限，達(dá)成共識并簽訂績效合約?？冃в媱澆粌H使員工清楚地知道工作的努力方向，而且也將成為績效考核的指標(biāo)。 一份好的績效計劃并不代表將來能夠形成好的工作績效。管理者需要對員工績效進(jìn)行管理，保證員工沿著計劃前進(jìn)。因此績效實施也是績效管理中占用時間最長的一個環(huán)節(jié)，因為不僅績效計劃能否落實和完成要依賴它，同時它也為績效考核提供重要的依據(jù)。雙方都應(yīng)在此階段給予充分關(guān)注。績效計劃順利進(jìn)行的有效手段是績效溝通，即在計劃實施的過程中，管理者與員工既要解決員工在完成指

18、標(biāo)過程中遇到的問題，同時對由于客觀環(huán)境或條件的變化導(dǎo)致的異常指標(biāo)進(jìn)行合理的調(diào)節(jié)和完善。 績效考核工作在整個績效管理流程中占據(jù)較為重要的位置，前期的鋪墊在這一環(huán)節(jié)得到結(jié)果性的呈現(xiàn)。雙方依據(jù)績效合約、在工作中的實際表現(xiàn)對考核期內(nèi)的員工進(jìn)行結(jié)果考核和工作行為評估?？冃Э己酥v求用數(shù)據(jù)和事實說話，因此管理者需要在平時做好證據(jù)的收集工作。 績效管理的過程并不是為績效考核打出一個分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理者還需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，雙方可實現(xiàn)以下目的：第一，對被考核者的表現(xiàn)達(dá)成一致的看法，使員工認(rèn)識到自己的優(yōu)點，并指出有待改進(jìn)的缺點和不足：第二，制訂績效改進(jìn)計劃；第三，協(xié)商下一個績

19、效期間的目標(biāo)與績效考核標(biāo)準(zhǔn)。最后，將績效考核結(jié)果做如下應(yīng)用：薪酬的調(diào)整與分配；員工的培訓(xùn)與開發(fā)；員工職位的變動；為其它過程提供反饋信息，如人力資源規(guī)劃、工作分析等。四、識別績效管理與績效考核的意義通過以上分析比較我們發(fā)現(xiàn)，識別績效管理與績效考核不僅是人力資源部門人員應(yīng)當(dāng)關(guān)心的問題，同時鑒于對以下三方帶來好處，故應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部全部給予重視。1.使企業(yè)受益隨著經(jīng)濟(jì)的全球化以及信息時代的到來，企業(yè)間的競爭日趨激烈。為了提高自己的競爭力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當(dāng)代組織變革的主流趨勢。但是上述的手段只能是減少企業(yè)成本，并不一定能提高組織績效。改善組織績效的有效途徑是改善員工個