現(xiàn)代管理學(5)--趙成根

1、現(xiàn)代管理學趙成根、博士，北京大學政府管理學院副院長、行政管理學系系主任第五章人事管理本章綜述本章主要介紹人事管理的概念、原則和人事管理的一般過程，并重點介紹了任用、考核、 培訓、工資制度等內(nèi)容。重點應掌握人事管理的概念，人事管理的原則，人事管理的一般過程； 掌握任用的概念，原則和選任制、考任制、聘任制和推薦制等任用方式；掌握考核的概念，考勤和考績的概念， 考核的原則，考核的主要方法；掌握工資的概念，工資的構(gòu)成，工資制度的原則，職務工資 制和職能工資制，資歷工資制，復合工資制；培訓的概念，培訓的原則，初級培訓，晉升培 訓和轉(zhuǎn)任培訓和定期培訓等培訓方式。第一節(jié) 人事管理概念的內(nèi)涵本節(jié)概述本節(jié)主要介

2、紹人事管理的概念、人事管理的主要環(huán)節(jié)和內(nèi)容。重點應該掌握人事管理的 概念，人事管理過程所包含的主要環(huán)節(jié)。一 人事管理概念的內(nèi)涵所謂人事管理，是指組織為達成其目標，履行其職能，通過一定的人事機關及相應的制度、規(guī)章、方法和手段等，對組織成員所進行的選拔、任用、培訓、獎懲、考核、調(diào)配、工 資福利、退職退休等方面的管理活動。具體地說，理解人事管理這一概念，應該把握以下幾個方面的內(nèi)容：人事管理是指組織對其所任用的工作人員的管理活動，屬于組織內(nèi)部管理的范疇。在西方國家中，人事管理(Perso nnel Man ageme nt)詞，一般指的是政府系統(tǒng)以外其他領域 的人事管理活動，主要是指工商企業(yè)的人事管理

3、活動。政府人事管理則稱作公共人事行政(Public Perso nnel Admi ni stratio n)。而在中文的用法里，人事管理這一概念可以同時涵蓋公共部門人事管理和工商企業(yè)人事管理。人事管理的具體內(nèi)容，是通過一系列規(guī)章制度和手段、方法，對組織成員實施的全方位的管理。人事管理的目標是努力尋求組織中人與事的協(xié)調(diào)，努力使組織中的人力資源得到充分利用，以達到人盡其才，才盡其用，并在適才適所的情況下，達到事競其功。二人事管理的主要內(nèi)容人事管理的內(nèi)容，涉及從組織管理人員進入組織，直到其退職退休的全部所有方面的管 理。概括起來說，主要應該包括以下各方面的內(nèi)容：分類管理。分類管理一個重要形式是職位

4、分類，這就是將一個組織的所有職位按照業(yè)務的性質(zhì)和內(nèi)容劃分為若干類別，再對每類職位加以分級，即根據(jù)每一職位所需的知識水平、責任大小、難易程度、勞動強度、工作環(huán)境等因素，將每類職位分為若千等級。職位分類是對各類各級工作人員進行錄用、考試、考核、升降，獎懲、培訓，調(diào)動等管 理工作的重要依據(jù)，是人事管理的基礎。選拔任用。選拔任用是用科學的方法選拔、吸收和任用有關人員， 進入組織的一定的職位，成為組織成員，履行組織管理職能。任用是有關人員進入組織的入口?？己??？己耸菍M織各級各類人員的工作成績、工作能力、學識和工作作風等進行考察，以此作為獎懲、升降和培訓、調(diào)動等方面管理的依據(jù)。獎懲。獎懲是對工作成績優(yōu)異

5、的組織成員，給予相應的獎勵；而對工作成績差，或者因為過失、違法等原因給組織造成損失者， 給予相應的處分或懲罰等。獎懲是控制組織成 員行為取向的一個重要控制機制。培訓。培訓是對在職管理人員所進行的培訓，以提高或更新管理人員知識和能力結(jié)構(gòu)，最大限度地開發(fā)管理人員的內(nèi)在潛能。流動。流動是根據(jù)各部門、地區(qū)、行業(yè)的人才分布信息，有組織、有計劃地開展人才交 流活動，人才自由流動是提高人才使用效率，最終提高管理效率的重要手段。晉升。晉升是把管理人員從現(xiàn)有職位調(diào)任到新的職權(quán)更大的職位，科學合理的晉升制度，將大大提高組織成員的工作積極性。工資管理。工資是支付給組織工作人員的勞動報酬，工資管理是現(xiàn)代組織管理不可或

6、缺的一項重要內(nèi)容。福利待遇。也就是對組織工作人員所給予的工資以外的報酬。退休管理。退休退職是組織對于達到一定年齡、或因殘、因病喪失工作能力的工作人員按照組織有關規(guī)定退出工作崗位所進行的管理，退休管理的內(nèi)容涉及退休退職的條件、 待遇以及退休退職人員的安置與管理等。退休是組織成員的出口。第二節(jié)任用本節(jié)概述本節(jié)主要介紹任用的概念和各種主要的任用方式。重點應該掌握任用的概念，各種任用方式的主要方法。一 任用概念的內(nèi)涵所謂任用，是指用人單位根據(jù)用人條件和用人標準，運用選舉、委任、聘任、考試或其 他方式，合理選用工作人員的管理職能。任用，既包括對現(xiàn)有組織工作人員的選拔升遷，也包括從組織外吸收工作人員的管理

7、職能。任用在人事管理諸項管理職能中，具有特殊重要的地位，因為它將決定一個組織的有關職位將由怎樣的人占據(jù)， 組織的有關管理工作將由哪些人來承擔和完成。選擇科學合理的選拔任用方式，選擇合適的人才進入一定的工作崗位，對于組織良性運作和可持續(xù)發(fā)展，都是十分重要的。要做好組織工作人員的選拔任用工作，必須堅持以下諸項原則：德才兼?zhèn)洹⒂萌宋ㄙt的原則；因事?lián)袢说脑瓌t；適才適所的原則；制度化、規(guī)范化和程序化的原則。二任用的方式1 選任制組織成員的任用方式是多種多樣的，每一種任用方式都各有優(yōu)勢和相應的使用范圍和領域，同時也都有其缺陷和不足。概括起來，任用的方式主要有以下幾種形式：選任制。這是指通過選舉的方式來選拔

8、任用工作人員的任用制度。一般地，選任制的運用，由于組織現(xiàn)有的普通成員在組織人員任用過程中，有決定的權(quán)力，因此就將組織領導者與普通成員的利益有機地關聯(lián)了起來。因此選任制的任用方式，使組織的管理過程中，普通組織成員的利益要求和意愿能夠?qū)M織管理發(fā)生重要的影響。選任制的缺點是被選者的專業(yè)素質(zhì)往往被忽略。選任制一般是定期舉行的，任期任屆也都有明確的規(guī)定。有效運轉(zhuǎn)的選任制，還必須是競爭性的。選任制一般適合于組織領導者的選拔。2 委任制委任制。這是指由有任免權(quán)的組織機關， 制度。委任制的優(yōu)勢是權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、 展和組織有關政策方針的貫徹實施。委任制的缺點是掌握委任權(quán)的機關和個人,按照有關組織規(guī)范， 直

9、接指定下屬工作人員的任用程序簡單明了， 有利于領導工作的順利開容易任用私人，形成特權(quán)小集團，同時也可能因為掌握委任權(quán)的領導者的個人理性局限性，而影響決策的質(zhì)量。委任制在公共管理中, 主要適用于一個組織的副首長和職能部門的首長的產(chǎn)生。3聘任制聘任制。這是指用人單位運用合同形式聘任工作人員的任用制度。按照合同的規(guī)定，用人單位有聘用和解聘的權(quán)利，個人有應聘和辭聘的權(quán)利。 合同中規(guī)定雙方的責、權(quán)、利及有效期限。合同期滿，經(jīng)雙方同意，可以續(xù)聘。受聘者可以是專職的， 也可以是兼職的。采用聘任制，既可以保證合同期限內(nèi)用人單位和受聘者個人的工作穩(wěn)定性， 又有助于人員的合理流動。聘任制在我國大量的公私組織中，正

10、在得到越來越廣泛的運用。4考任制考任制。這是指通過公開、平等、競爭性的考試方法，來考查應考者的知識和才能，并 以考試成績的優(yōu)劣為依據(jù)，選拔用人單位所需要的各種人員的制度。由于考任制具有明確、統(tǒng)一的評價標準，并遵循平等的競爭原則， 因此，它是最富有生命力的任用方式。這種方式在當今世界各國的人事管理中得到了越來越廣泛的應用。5推薦制推薦制。這是指通過有關人士的推薦，任用組織成員的管理方式。推薦制的最大可能缺陷， 是推薦者的主觀好惡的誤差，以及推薦者有可能受到特權(quán)利益的影響，而缺乏公正性。推薦制使用的范圍，正在變得越來越小。第三節(jié)考核本節(jié)概述本節(jié)主要介紹考核的概念、原則和考核方法。重點應該掌握考核的

11、概念，各種考核方法。一 考核概念的內(nèi)涵人事考核，是指在一定的時間內(nèi)， 對組織工作人員的品行、 學識、工作成績、工作態(tài)度、 工作能力，以及性格、健康狀況進行定期和不定期的考察與評價?？己耸侨耸鹿芾碇贫鹊闹匾M成部分， 其功用在于可以了解和識別組織工作人員， 為工 作人員的獎懲和升降提供客觀依據(jù)， 可以激勵工作人員的奮發(fā)向上的工作精神， 從而保證管 理工作效率的提高?？己说膬?nèi)容一般有考勤和考績兩個方面，其中以考績?yōu)橹攸c。 考勤，就是考察工作人員的勤勉程度，主要包括工作積極性、紀律性、責任心和出勤率等內(nèi)容。 如組織成員在規(guī)定的時間里，必須按時上、下班，各單位皆備有簽到簿或簽到卡，由主管長官負責簽到工

12、作，對 每個組織工作人員的上、下班及休息時間，均有明確的記載；工作人員在辦公時間不準看報、 聊天、會客、寫信，不準干其他私活，等等?？伎儯强己酥频闹饕獌?nèi)容， 是對工作人員的實際工作成績加以考察和評定?？伎兊膬?nèi)容一般有人和事兩個方面。人的方面，包括品德、才能、學識、體格等，事的方面，包括工 作實際狀況和工作成績大小。二考核的原則人事考核所面臨的一個最主要的問題，就是考核的客觀公正性問題。一般地，考核總是要由一定的考核人員來進行，在考核過程中難免受到考核者主觀感情因素的影響。為了避免這一問題，各國人事管理機構(gòu)都在努力運用先進的科學技術成果，盡量避免人的主觀因素對考核結(jié)果的不利影響。為了實現(xiàn)考核過

13、程和結(jié)果的客觀公正性，考核還必須遵循一系列的原則：實事求是原則。要保證考核客觀公正， 首先要遵循實事求是原則。 也就是要明確的考核 指導思想，明確的考核標準，考核的要素與標準必須客觀、明確、合理。要有嚴肅認真 的考核態(tài)度。立體考核。這是指多層次、多角度、多渠道、全方位地進行人事考核。包括領導評價、同級評價、下級評價和自我評價等， 也就是在人事考核中，置被考核者于上級、同級、下級及相關群眾之中， 由諸方面人員從上下左右不同角度，德能勤績不同方面， 以及工作的各個不同階段，采用立體交叉的方式進行全面考核，以達到客觀公正評價工作人員的目的。民主原則。這是指在人事考核中要增加群眾的參與程度，提高考核工

14、作的透明度?？己藢ο蠊_，便于接受監(jiān)督；考核程序和方法公開，提高民主化程度，有利于群眾直接參與，考核結(jié)果公開，有利于激勵先進、鞭策后進，準確地選拔任用工作人員。最近幾年，在人事考核中普遍采用了民意測驗、民主推薦、群眾評議等好方法，實行公示制，收到了很好的效果。重實績原則。這是指在人事考核中要重視考核工作人員的實際工作成績。實績是指工作人員完成工作的數(shù)量、質(zhì)量和效益，同時也是其綜合素質(zhì)的反映。 注重實績考核，有利于促進工作效率的提高，有利于準確把握工作人員的德、能、勤、績狀況，它已經(jīng)成為 現(xiàn)代人事考核的重要原則，受到普遍重視。三考核的方法1個人判斷考核法考核的方法多種多樣，既有定性的方法，也有定

15、量的方法，這些方法， 分別有自己的長處和優(yōu)勢，也都有其不足之處。 在現(xiàn)代組織人事考核實踐中，經(jīng)常采用的是將定性和定量考核方法結(jié)合起來使用。個人判斷考核法。這是憑領導者個人的判斷來評定其下屬人員優(yōu)劣的一種考核方法。這種方法的優(yōu)點是簡單易行。缺點是它完全依靠領導者的主觀印象和感覺來判斷，缺乏客觀標準，往往不能保證考核的公平合理。如果領導者德才水平不高，則更容易造成嚴重的 失誤。2 工作標準法工作標準法。這是美國人事委員會于1951年研究出來的一種考核方法，主要內(nèi)容是根據(jù)職位分類對從事各個職務的工作人員的各項具體要求，包括工作的質(zhì)量、數(shù)量、時限、工作方法等，制定工作標準，并以此標準去衡量工作人員的優(yōu)

16、劣。這種方法由于具有明確而具體的客觀標準，比較公平合理，特別適合于考核工作成績。它可以作為調(diào)整職務工資和分配獎金的一個依據(jù)，但不宜直接套用于調(diào)配和晉升。由于有些職務不易制定工作標準，特別是復雜的腦力勞動更難以制定工作標準。3代表人物比較法代表人物比較法.這是第一次世界大戰(zhàn)期間美國陸軍用來評定軍官的方法，也被稱為陸軍評定尺度法。根據(jù)這種方法，首先確定若干考核要素，如智力、品行、體格、領導能力等，并確定每一考核要素在整個考核中所占的比重，然后從被考核者當中選出幾名代表人物，分別代表各要素的一定等級或分數(shù)；再按照各要素的順序，把每一名被考核者與這些代表人物相比較， 看他與哪一個代表人物最接近，就把他

17、評定為與該人物相同的等級或分數(shù)。4 評議法評議法。就是采用多種方法征求有關人員對被考核者的看法，并進行分析、討論，最后作出公平、正確的評價。最主要的是同行評議法和群眾評議法。具體做法是把有關的人員請來組織面對面的答辯，然后進行評議；或?qū)Ρ豢己苏叩挠嘘P業(yè)務表現(xiàn)進行背靠背的評議和鑒定等等。5分定考核法分定考核法。這是運用定量方法， 對各項考核指標進行計算， 并根據(jù)計分的多少來評定 考核結(jié)果。這種方法比較科學合理，也便于提高考核的效率和質(zhì)量。它適用于考核各類工作人員，但對于不同的考核對象， 其考核內(nèi)容和考核指標的設計，考核的側(cè)重點以及計分標準、 評分 辦法等，應有所區(qū)別。用定量化方法進行考核，是現(xiàn)代

18、人事考核制度的一個重要發(fā)展趨勢。 它的困難是許多工作成績指標難以量化。第四節(jié)工資制度本節(jié)概述本節(jié)主要介紹工資概念的內(nèi)涵、工資的構(gòu)成、工資制度的原則、工資的類型等。重點應該掌握工資概念的內(nèi)涵、各種工資的類型。一 工資概念的內(nèi)涵所謂工資，就是作為勞動報酬按期支付給組織工作人員的貨幣或者實物。組織工作人員以一定的能力、技術、學識、時間和精力投入為組織服務，組織按一定的標準發(fā)給其報酬，就是工資。有效的工資制度，可以為組織工作人員提供穩(wěn)定的生活費用來 源，保障工作人員及其贍養(yǎng)對象的基本生活的穩(wěn)定，因而可以穩(wěn)定工作人員的工作情緒，使之安心工作。有效的工資制度，還可以有力地推動工作人員勤奮努力地工作，貢獻自

19、己的最大限度的體力和智慧，因此工資制度的設計，也是事關組織工作效率的一個關鍵因素。二工資的構(gòu)成一般地，工資由基本工資和輔助工資構(gòu)成，而輔助工資又可分為獎勵性工資和津貼性工資?；竟べY是工資結(jié)構(gòu)的主體，是確定退休金、撫恤金等項目的主要依據(jù)。決定基本工資的因素， 包括工作人員的技能、 工作熟練程度、勞動復雜程度、責任大小、 勞動環(huán)境以及不同工作在國民經(jīng)濟中的地位，并考慮到職工資歷、工齡、學歷等因素。基本工資具有相對的穩(wěn)定性，它從各類人員的關系上體現(xiàn)著按勞分配原則。獎勵性工資是對組織工作人員超額勞動所支付的報酬。同類人員的工資標準， 是根據(jù)工資的平均水平確定的，而每個工作人員的實際貢獻大小有差別。同

20、一個工作人員在不同時間的貢獻也不盡相同。因此，有必要對其貢獻超過平均水平者給予獎勵。獎金的種類主要有兩大類， 即綜合獎和單項獎。 綜合獎所依據(jù)的是工作人員 在某一階段的表現(xiàn)和成果；單項獎所依據(jù)的是職工完成某一項指標，如質(zhì)量、節(jié)約、技術革 新等的成績。獎金的數(shù)額一般不固定，應隨著工作人員本人工作成果和組織的效益的變動而 相應變動。從性質(zhì)上看，獎金雖然能直接地體現(xiàn)按勞分配的原則，但其作用程度只能是輔助的。津貼性工資是對特殊條件下的生活保障和額外勞動的補償。津貼的種類有以下幾種：在特殊工作環(huán)境、艱苦地區(qū)、惡劣氣候條件下，工作人員的體力消耗比較大，因此，設立高溫補助、高寒津貼、高空作業(yè)津貼、井下作業(yè)津

21、貼、有毒有害工種津貼、高原補助、野外勘察津貼等多種津貼，以補償職工在工作中的額外消耗。對額外勞動的補償，如加班加點津貼、夜餐補助、特殊崗位津貼，技術津貼，等等。政策性補貼，如由于物價調(diào)整，為使組織工作人員的實際消費水平不下降，而發(fā)給工作人員的副食品價格補助等等。津貼彌補了基本工資和獎金的不足之處，體現(xiàn)了按勞分配，因而是工資的重要組成部分。三工資制度的原則一般地，一個有效的工資制度，應該體現(xiàn)以下四項重要原則：平衡原則。這是指組織工作人員的工資水平，應和社會上相關行業(yè)的工資水平基本保持平衡。如果一個組織的工資水平明顯低于社會上相關行業(yè)有關組織的工資水平，則很難吸引優(yōu)秀人才到該組織中來工作，也很難留

22、住組織中現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，必然引起組織效率的下降。同時，平衡原則還意味著在組織內(nèi)部不同部門、不同工作之間，工作人員的工資收入水平，應該保持一定的平衡性。 組織內(nèi)部的不平衡，同樣會引起內(nèi)部人員的不 滿，導致組織內(nèi)部的沖突。平等原則。也叫同工同酬原則， 即不論什么組織機構(gòu)， 凡是工作性質(zhì)相同和等級相同的工作人員，其工資應完全相同。在工資待遇上，不得因家庭出身、性別、種族、民族、政治信仰與派別、宗教、社會關系等因素而遭受歧視和不平等待遇。與物價相適應原則。這是指組織應定期根據(jù)社會物價上漲指數(shù)的變動，對工作人員的工資做出調(diào)整，使他們的工資增長率高于或等于物價上漲率，使他們的實際生活水平不至于因為物價的上

23、漲而下降。定期提薪原則。這是指組織根據(jù)工作人員年資的增加而定期提高其工資，目的在于獎勵工作人員的辛苦，鼓勵他們?nèi)硇牡貫榻M織服務。四基本工資的類型根據(jù)構(gòu)成基本工資的側(cè)重因素不同，可以將基本工資分為以下幾種類型：1職務工資制和職能工資制。所謂職務工資制，就是根據(jù)所擔任的職務支付工資。具體做法是在弄清各種職務的內(nèi)容、繁重程度、責任大小以及所必備的知識、經(jīng)驗、能力等因素的基礎上，進行職務評價，定出職務等級，然后，按等級決定工資標準。實行職務 工資制，必須具備下列條件：職位相對穩(wěn)定，工作有明確的規(guī)范，能夠進行評價。有合理的提升制度。有穩(wěn)定的工資基金來源。職工有成熟的職務意識。有嚴格的考核制度。職務工資

24、的主要優(yōu)點，是將工資與勞動貢獻、勞動成果直接掛鉤，工資完全決定于職務 和能力，只有勝任某項工作，才能得到相應的報酬。如果工作人員具備了更高的能力，就可以向組織提出擔任更重要的工作的要求，以便得到提升加薪。 由于高職位是有限的， 這在組織內(nèi)部必然造成激烈的競爭。職能工資則是按照工作人員的工作能力決定工資。這種制度與職務工資制度的優(yōu)點大致相似，但更靈活和細致。2 資歷工資制資歷工資制。這是將組織成員個人的資歷作為確定工資的主要依據(jù)，個人資歷包括年齡、工齡、學歷等。工作人員的工資主要取決于這些個人資歷因素， 而與其所擔任的工作關系不 大。這種工資制度在日本頗為盛行，被稱為年功序列工資制。所謂年功，蘊

25、涵著兩層假定： 一是年齡越大，工齡越長，則熟練程度越高；二是年齡越大，工齡越長，則貢獻越大。因此， 年齡和工齡成為決定工資等級的重要因素。年功序列工資制度的特點：基本工資按年齡、工齡、 學歷等因素決定，與勞動貢獻沒有直接關系，并且基本工資是退休金，退職金和獎金的計算基金；起點工資低，工資差別大定期增薪，隨著工齡的增長，每年增加一次工資。年功序列工資制與終身雇傭制之間存在著密切的關系。兩者共同構(gòu)成了獨具特色的日本企業(yè)勞動管理制度。3復合型工資制復合型工資制。這是按基本生活費用、年功、學歷、職務、職稱、工種等因素，把基本 工資分成若干部分，復合而成。例如，我國行政機關和事業(yè)單位實行的結(jié)構(gòu)工資制，就

26、屬于復合型工資制。第五節(jié)培訓本節(jié)概述本節(jié)主要介紹并請掌握培訓概念的內(nèi)涵、類型。一 培訓概念的內(nèi)涵所謂培訓，是通過有關的培訓機構(gòu)， 由具有實際管理工作經(jīng)驗或管理科學理論知識的人 員，教導有關組織的工作人員掌握和提高管理工作所需的特定知識和技能的過程。通過培訓，可以幫助管理人員更新和補充新形勢和新環(huán)境下所需要的知識和技能，較迅速地掌握現(xiàn)代化的管理工作技能和手段，從而在知識經(jīng)濟時代， 能夠更加有效地從事其所承擔的管理工作。對管理人員的培訓，不僅可以為組織的發(fā)展準備干部，而且對管理人員自己來說也是非常重要的。通過培訓，可直接豐富他們個人的一般性和專業(yè)性知識，增強個人的技能，而且可以辯識個人的發(fā)展?jié)摿Γ?使那些在培訓中表現(xiàn)突出的管理人員在培訓后有更多的機會被提 拔擔任更重要的工作。 由于培訓為每個人的發(fā)展和職務晉升提供了美好的前景，使每個人的未來在一定程度上有了保障，增強了管理人員在職業(yè)方面的安全感。因此，它有利于維持管理人員對組織的忠誠，能夠促進管理隊伍的穩(wěn)定性。管理隊伍的穩(wěn)定與組織的人員培訓工作是相互促進的。培訓提供了個人發(fā)展的機會，能夠減少管理人員的離職； 而管理人員的穩(wěn)定性， 促進組