美的集團組織案例

1、美的集團 組織結(jié)構(gòu)演變及分析 contents page 目錄導(dǎo) 目錄 02 0304 01美的集團概況 第一章 美的何去何從 第四章 兩次轉(zhuǎn)型利弊 第三章 權(quán)力分合之路 第二章 航 transition page 過渡頁 美的公司簡介 美的歷史發(fā)展大事記 第一章 美的集團概況 美的集團年銷售收入柱狀圖 1 1.1 美的集團概況 media p 美的集團（sz.000333）是一家以家電制造業(yè) 為主的大型綜合性企業(yè)集團，于2013年9月18 日在深交所上市，旗下?lián)碛行√禊Z、威靈控股 兩家子上市公司，在2014年7月，美的集團名 列中國500強第35位。 1968年 何享健先生帶領(lǐng)23人集資50

2、00元 在北窖創(chuàng)業(yè) 1985年 美的開始制造空調(diào) 成立美的集團，公司內(nèi)部股份制改造 成立電機公司和電飯煲公司 19801981年 生產(chǎn)電風(fēng)扇，進入家電行業(yè)并正式 注冊使用美的商標(biāo) 1993年 1.2 midea成長記 1997年 美的集團進行事業(yè)部制改造 1998年 收購東芝萬家樂進入空調(diào)壓縮機領(lǐng)域 2000年 事業(yè)部制公司化改造，管理層融資購 法人股（mbo）開始 1.2 midea成長記 2002年 銷售收入突破1000億；美的總部大樓 落成并投入使用 相繼收購云南、湖南客車企業(yè)，正式 進軍汽車業(yè)，進入多元化發(fā)展 冰箱公司成立 2003年 2010年 2012年 整合美的集團總部和二級產(chǎn)業(yè)

3、集 團部分管理職能，提升運營效率， 深化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 2013年 美的集團換股吸收合并美的電器于2013 年9月18日在深交所掛牌整體上市 1.2 midea成長記 transition page 過渡頁 第二章 權(quán)力分合之路 直線職能組織結(jié)構(gòu)的淘汰 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的離去 2 權(quán)力分合之路 2.1 權(quán)力分合之路 權(quán)力合久必分，分久必合 美的創(chuàng)業(yè)直線職能事業(yè)部制集團控股 2007199719801968 第二章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 含義：以直線制為基礎(chǔ)，加上職能部門。 優(yōu)點：這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又具有職能分工專業(yè)化的長處。 缺點：部門自成體系，不重視信息的橫向溝通；直線人員與參謀

4、人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。 適應(yīng)：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。 總經(jīng)理 財務(wù)部生產(chǎn)經(jīng)理銷售部 車間主任 車間主任 車間主任 直線-職能型組織 結(jié)構(gòu) 班組長班組長班組長 2.2 直線職能型集權(quán)組織結(jié)構(gòu) 2.3 直線職能型組織結(jié)構(gòu)淘汰 swot分析（內(nèi)部劣勢、外部威脅） 政策市場管理活力 經(jīng)濟體制的改革 深入，社會需求 和同行競爭力加 大 社會需求多樣化， 原有生產(chǎn)、產(chǎn)品 觀念已經(jīng)不能完 全滿足市場 生產(chǎn)和銷售的擴 大，龐大的員工 隊伍已經(jīng)難以有 效管理 高度集中的權(quán)利 已經(jīng)阻礙到企業(yè) 的生存 第二章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 總部職能部門 事業(yè)部 職能部門職能部門 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu) 工廠工廠工廠 事業(yè)部 職能

5、部門職能部門 工廠工廠工廠 事業(yè)部 職能部門職能部門 工廠工廠工廠 總部職能部門 公司總部 2.4 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu) 2.5 事業(yè)部制的離去 寧慢兩步，不錯半步 經(jīng)營主體多 各事業(yè)部有自己的銷售區(qū)域，諸 侯各自為政，資源浪費嚴重 生產(chǎn)環(huán)節(jié)多 生產(chǎn)環(huán)節(jié)多，資源重復(fù)配置，物 不盡其用 制度不完善 事業(yè)部權(quán)力不易監(jiān)督，缺乏健全 制度，集團管控不足，人不能盡其才 理念有偏移 銷售業(yè)績論英雄，偏離生活更美 的理念，產(chǎn)品質(zhì)量售后服務(wù)遭到挑戰(zhàn) 大 企 業(yè) 病 5 apec課題成員 第二章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 關(guān)聯(lián)公司 子公司 母公司 集團控股型 組織結(jié)構(gòu) 2.6 集團控股型組織結(jié)構(gòu) transition page 過渡頁 第三章 兩次轉(zhuǎn)型利弊 事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)分析 控股型組織結(jié)構(gòu)分析 3 3.1 轉(zhuǎn)型事業(yè)部制 拆散火車頭，打造聯(lián)合艦隊 銷售 貼近市場 定位準(zhǔn)確 下屬 經(jīng)營能力 概念技能 組織 目標(biāo)明確 規(guī)模擴張 經(jīng)營 權(quán)力放開 工作積極 3.2 轉(zhuǎn)型控股型組織 方向盤引領(lǐng)、紅綠燈監(jiān)控 銷售 區(qū)域代理 聯(lián)營公司 經(jīng)營 業(yè)務(wù)擴大 資源配置 管理 剝離經(jīng)營 權(quán)力共享 組織 法人機構(gòu) 產(chǎn)權(quán)管理 transition page 過渡頁 未來發(fā)展戰(zhàn)略分析 第四章 美的何去何從 4 縱向