課題：比亞迪公司發(fā)展戰(zhàn)略研究

1、課題：課題：比亞迪公司發(fā)展戰(zhàn)略研究比亞迪公司發(fā)展戰(zhàn)略研究 比亞迪公司發(fā)展戰(zhàn)略研究比亞迪公司發(fā)展戰(zhàn)略研究 【摘摘 要要】隨著我國機(jī)動(dòng)車保有量的增加，石油的不斷消耗以及全球溫室氣體排放總量持 續(xù)攀升造成的生態(tài)環(huán)境惡化，在這些嚴(yán)峻的形勢下，大力推動(dòng)新能源汽車的研發(fā)和生產(chǎn)， 是保證我國能源安全和生態(tài)環(huán)境平衡的戰(zhàn)略措施。我國的新能源汽車的發(fā)展還處于初步發(fā) 展階段，而只有企業(yè)在發(fā)展過程中選擇了正確的發(fā)展戰(zhàn)略才能使得到發(fā)展并獲得成功。本 文通過分析比亞迪的內(nèi)外環(huán)境，結(jié)合現(xiàn)階段的相關(guān)研究經(jīng)驗(yàn)和成果，對比亞迪的發(fā)展戰(zhàn)略 定量分析，研究結(jié)果表明比亞迪公司需立足國內(nèi)市場實(shí)施海外市場戰(zhàn)略并將需長期實(shí)施自 主研發(fā)發(fā)展戰(zhàn)

2、略。 【關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞】新能源汽車；比亞迪；定量分析；發(fā)展戰(zhàn)略 一、一、背景介紹背景介紹 近年來，我國汽車行業(yè)發(fā)展迅速，已成為世界第四大汽車生產(chǎn)國和第三大汽車消費(fèi)國。 我國機(jī)動(dòng)車持有量的增加即對石油不斷消耗以及全球溫室氣體排放總量持續(xù)攀升造成生態(tài) 環(huán)境惡化，在這些嚴(yán)峻的形勢下，大力推動(dòng)新能源汽車的研發(fā)和生產(chǎn)，是保證我國能源安 全和生態(tài)環(huán)境平衡的戰(zhàn)略措施。 雖然比亞迪看準(zhǔn)了全球發(fā)展的趨勢，率先研發(fā)混合動(dòng)力電動(dòng)汽車并取得一定成績，但 是從許多方面來看還是存在對新能源汽車發(fā)展戰(zhàn)略研究的必要性。首先從國內(nèi)外環(huán)境來看， 隨著工業(yè)化和城市化的推進(jìn)，以電動(dòng)汽車為代表的先進(jìn)技術(shù)汽車以其良好的環(huán)保、能源特 性開始

3、成為國際汽車工業(yè)發(fā)展的潮流和熱點(diǎn)之一。但目前我國電動(dòng)汽車項(xiàng)目尚處于開發(fā)研 制階段，還沒有形成生產(chǎn)規(guī)模，在電動(dòng)汽車的商業(yè)化運(yùn)營模式探討上更處于起步階段，相 對于歐洲、美國和日本，還有一定的差距。對電動(dòng)汽車的發(fā)展戰(zhàn)略研究也是迫在眉睫。其 次從可持續(xù)發(fā)展的要求來看，比亞迪股份有限公司（byd）自成立以來平均每年以翻番速度 迅速擴(kuò)張，從資本金 250 萬擴(kuò)張到市值 300 億元，從單一的充電電池生產(chǎn)到躋身為世界手 機(jī)業(yè)舉足輕重的多元化手機(jī)零部件的集成供應(yīng)商。 今天，比亞迪除已成為充電電池的世界 領(lǐng)先企業(yè)外，還擁有 it 零部件制造和汽車制造兩大產(chǎn)業(yè)，且其競爭優(yōu)勢明顯。但是比亞 迪在 2015 年能否成

4、為中國第一，2025 年成為世界第一還存在諸多疑問。 如何在發(fā)展中選擇正確的發(fā)展戰(zhàn)略是我國自主品牌汽車制造企業(yè)最為關(guān)心的問題，企 業(yè)只有在企業(yè)發(fā)展過程中選擇了正確的發(fā)展戰(zhàn)略才能得到發(fā)展并獲得成功。本文正是以此 為出發(fā)點(diǎn)，通過分析比亞迪的內(nèi)外環(huán)境，結(jié)合現(xiàn)階段的相關(guān)研究經(jīng)驗(yàn)和成果，對比亞迪的 發(fā)展戰(zhàn)略定量分析，從而提出符合比亞迪今后發(fā)展需求的發(fā)展戰(zhàn)略。 二、比亞迪公司發(fā)展歷史二、比亞迪公司發(fā)展歷史與戰(zhàn)略挑戰(zhàn)與戰(zhàn)略挑戰(zhàn) 早在比亞迪進(jìn)入電池市場開始，就樹立了要成為二次充電電池領(lǐng)域里中國的一流企業(yè)， 繼而趕超世界頂尖水平，成為該領(lǐng)域內(nèi)的世界一流企業(yè)的目標(biāo)。而這一目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的原 因我們可以從比亞迪公司的

5、戰(zhàn)略發(fā)展歷史可以看出。比亞迪公司戰(zhàn)略發(fā)展可分為三個(gè)階段： 第一階段：比亞迪電池產(chǎn)業(yè)。1993 年，王傳福創(chuàng)立比亞迪股份有限公司進(jìn)入電池市場。 首先確定并制定好從核心技術(shù)做起，然后找到鎳鎘電池的突破口成本和品質(zhì)，發(fā)揮自主 設(shè)計(jì)生產(chǎn)線，以手工代替機(jī)器的半自動(dòng)生產(chǎn)模式，把電池生產(chǎn)從資本密集型轉(zhuǎn)變?yōu)閯趧?dòng)密 集型競爭策略，化整為零。 第二階段：比亞迪 it 產(chǎn)業(yè)。1997 年，比亞迪發(fā)展為一個(gè)年銷售近 1 億的中型企業(yè)。 之后比亞迪正式進(jìn)入國人尚沒有想過進(jìn)入的行業(yè)鋰離子電池行業(yè)。那時(shí)比亞迪的領(lǐng)導(dǎo)人 高瞻遠(yuǎn)矚，認(rèn)為中國的充電電池廠家要實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，必須涉足鋰離子電池產(chǎn)業(yè)，否則將 永遠(yuǎn)落后于日本等競爭對手。

6、正是比亞迪這種戰(zhàn)略選擇，使得比亞迪在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)迅速的發(fā) 展起來，躋身諾基亞、摩托羅拉等重要供應(yīng)商的行列。 第三階段：比亞迪汽車產(chǎn)業(yè)。不到十年即做到行業(yè)第一的企業(yè)，進(jìn)行大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)布 局的轉(zhuǎn)移與調(diào)整，成為比亞迪的自然選擇。2003 年 1 月 23 日，王傳福在香港宣布動(dòng)用 2.54 億港幣收購西安秦川汽車 77%股份，正式向傳統(tǒng)汽車工業(yè)出擊。在進(jìn)軍汽車行業(yè)的第 一年，比亞迪收購了北汽集團(tuán)旗下的模具公司，組建北京比亞迪模具有限公司，擁有了在 模具方面降低成本、提高車身品質(zhì)的能力。i同年 4 月, 上海比亞迪汽車研發(fā)中心成立, 下 設(shè)多個(gè) 20 多個(gè)項(xiàng)目攻關(guān)組, 分別從事比亞迪系列轎車車身、汽車電子

7、、安全裝置及電動(dòng)汽 車等方面的研究和探索, 半年內(nèi)就成功申報(bào) 100 多項(xiàng)國家專利。隨后, 比亞迪成立了上海 汽車工業(yè)園, 建立了構(gòu)架齊全的汽車研發(fā)體系和整車檢測中心以及自己的碰搜線和各種環(huán) 境實(shí)驗(yàn)室。 （二）比亞迪公司發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)（二）比亞迪公司發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀與挑戰(zhàn) 比亞迪公司發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀：2008 年全球經(jīng)歷了非常動(dòng)蕩的一年。美國次按危機(jī)觸 發(fā)前所未見的環(huán)球金融海嘯，全球經(jīng)濟(jì)增長隨即急速下滑，中國的經(jīng)濟(jì)增長速度放緩。但 是比亞迪公司的整體表現(xiàn)仍然理想。比亞迪的二次充電電池業(yè)務(wù)雖有下滑，但是還是繼續(xù) 占取市場份額，積極開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；比亞迪的手機(jī)部件業(yè)務(wù)始終貫徹為客戶提供手

8、機(jī) 部件一站式垂直整合供應(yīng)服務(wù)的經(jīng)營策略，除了提供多元化的手機(jī)部件外，更進(jìn)一步擴(kuò)大 其組裝服務(wù)及原始設(shè)計(jì)制造服務(wù)的經(jīng)營，帶動(dòng)手機(jī)部件業(yè)務(wù)在逆境中增長；比亞迪的汽車 業(yè)務(wù)在 2008 年中取得突破性發(fā)展，中高檔商務(wù)轎車 f6 車型及經(jīng)濟(jì)車型 f0 相繼上市，豐富 了比亞迪的產(chǎn)品線。此外全球首款新能源汽車 f6dm 雙模電動(dòng)車也正面世。比亞迪已與荷蘭 經(jīng)銷商簽署協(xié)議，在歐洲荷蘭、捷克共和國、斯洛伐克、斯洛文尼亞和匈牙利銷售比亞迪 的新能源汽車，并計(jì)劃將此款車型出口到以色列，以作為比亞迪進(jìn)軍中東市場的第一站。 盡管比亞迪的發(fā)展十分迅速，但在發(fā)展過程中也是充滿挑戰(zhàn)的。 在國內(nèi)，隨著金融海嘯對中國經(jīng)濟(jì)的

9、影響，比亞迪面對嚴(yán)峻的國內(nèi)汽車市場還需要解 決很多問題。首先越來越多的的國內(nèi)自主品牌汽車如江淮汽車、長城汽車相繼進(jìn)入轎車生 產(chǎn)領(lǐng)域并且也有一定的企業(yè)如奇瑞、吉利也開始設(shè)計(jì)并制造新能源汽車。其次比亞迪自身 設(shè)計(jì)制造的混合動(dòng)力電動(dòng)車的電池充電等技術(shù)問題上還需要突破。 在國外，豐田和通用汽車將新能源汽車作為以后的發(fā)展重點(diǎn)，這無疑是比亞迪未來最 大也迫切需要解決的。國外政府鼓勵(lì)新能源汽車消費(fèi)的政策法規(guī)及稅收優(yōu)惠比國內(nèi)更為齊 全完善，因此國外汽車企業(yè)的新能源汽車的發(fā)展也將更為順流。但是比亞迪在國外市場缺 乏完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，在海外市場的銷售將會(huì)滯后。 三、比亞迪公司發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境分析三、比亞迪公司發(fā)展

10、戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境分析 （一）（一） 比亞迪公司發(fā)展戰(zhàn)略外部環(huán)境定量分析比亞迪公司發(fā)展戰(zhàn)略外部環(huán)境定量分析 1.efe1.efe 矩陣分析矩陣分析 表 1 比亞迪外部因素評價(jià)矩陣 關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù) 機(jī)會(huì) 國際市場上越來越高要求的排放標(biāo)準(zhǔn) 0.1520.3 國家政府的政策支持 0.120.2 未來國內(nèi)外需求強(qiáng)勁 0.0530.15 國內(nèi)外汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的能源，生態(tài)環(huán)境約束 0.130.3 其他汽車品牌企業(yè)的同類新能源汽車價(jià)格偏高 0.1340.52 國內(nèi)外新能源汽車行業(yè)的機(jī)制進(jìn)一步完善 0.0530.15 巴菲特入股比亞迪 0.0220.04 威脅 消費(fèi)者對自主品牌新能源汽車的消費(fèi)信心不足

11、 0.220.4 汽車消費(fèi)市場管理制度缺失 0.0220.04 豐田和通用汽車將新能源車作為發(fā)展重點(diǎn) 0.0740.28 國內(nèi)其他自主品牌如長城汽車逐漸進(jìn)入轎車領(lǐng)域 0.0530.15 國內(nèi)外對新能源汽車的安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高 0.0220.04 消費(fèi)條件與消費(fèi)環(huán)境的制約 0.0220.04 美國次貸危機(jī)引發(fā)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī) 0.0230.06 總計(jì) 1.01.02.672.67 注：本文中關(guān)于汽車企業(yè)內(nèi)外因素的權(quán)重，主要參考了中國汽車工業(yè)年鑒的評估表并結(jié)合筆者對汽車 行業(yè)有關(guān)資料的分析，總結(jié)后得出的。 比亞迪的 efe 矩陣分析（如表 1）：比亞迪公司在國內(nèi)市場擁有領(lǐng)先地位，而它的的 電池和 it 行

12、業(yè)在國際上也占據(jù)了可觀的份額，并且比亞迪公司一直以來關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新，比 亞迪的混合電動(dòng)汽車技術(shù)也處于世界領(lǐng)先水平，面對其他國外汽車品牌的新能源汽車價(jià)格 偏高這一外部機(jī)會(huì)，比亞迪的把握能力很強(qiáng)。比亞迪的另一個(gè)有利機(jī)會(huì)在于價(jià)格方面，相 對于國外汽車制造企業(yè)而言比亞迪的成本控制能力極為突出，正如其得 4 分所示，比亞迪 的價(jià)格上對其占據(jù)市場非常有利，這也要?dú)w功于比亞迪實(shí)行的自主研發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略。豐田與 通用汽車將新能源汽車作為發(fā)展重點(diǎn)對比亞迪的影響也是很大的，這兩大汽車制造商擁有 雄厚的資本與技術(shù)積累。其他因素，如市場機(jī)制的完善、能源與生態(tài)環(huán)境約束政策和金融 危機(jī)等，比亞迪的反應(yīng)都超過平均水平，得 3 分

13、。 efe 矩陣的總平分為 2.67，高于平均分 2.5，說明比亞迪的現(xiàn)狀能夠?qū)ν獠康臋C(jī)會(huì)和 威脅做出反應(yīng)，可以通過適當(dāng)?shù)姆绞饺ダ糜欣臋C(jī)會(huì)和避開不利的威脅。 2.2.五力模型分析五力模型分析 邁克爾波特五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中，以此分析一個(gè) 行業(yè)的基本競爭態(tài)式。對比亞迪公司進(jìn)行五力模型分析為了了解比亞迪在汽車產(chǎn)業(yè)的基本 競爭狀況。比亞迪五力模型分析如圖 2 所示。 購買者的討 價(jià)還價(jià)能力 供應(yīng)商的討 價(jià)還價(jià)能力 潛在的新進(jìn)入者（相繼進(jìn)入轎車領(lǐng) 域或新能源汽車領(lǐng)域的企業(yè)，如長 城，江鈴汽車等） 替代品（國內(nèi)外其他 品牌的新能源汽車） 產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的

14、競 爭（奇瑞、吉利、豐田、 通用等制造新能源汽車 企業(yè)） 購買者（國內(nèi)外 消費(fèi)者） 供應(yīng)商（汽車零部 件供應(yīng)商） 新進(jìn)入者的威協(xié) 脅 替代品的威脅 圖 2 五力模型分析圖 波特五力分析 節(jié)能減排已經(jīng)成為我國的基本國策之一，這一政策對油耗大戶汽車行業(yè)來說影響尤為 深遠(yuǎn)，隨著節(jié)能減排工作的深入實(shí)施，其影響也將逐漸展現(xiàn)出來。 汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策提 出，國家引導(dǎo)和鼓勵(lì)發(fā)展節(jié)能環(huán)保型小排量汽車，汽車產(chǎn)業(yè)要結(jié)合國家能源結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)略 和排放標(biāo)準(zhǔn)的要求，積極開展電動(dòng)汽車、車用動(dòng)力電池等新型動(dòng)力研究和產(chǎn)業(yè)化，重點(diǎn)發(fā) 展混合動(dòng)力汽車技術(shù)和轎車柴油發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)。了解比亞迪在這一新能源汽車產(chǎn)業(yè)的競爭狀 況有利于比亞迪的的

15、戰(zhàn)略制定。 潛在進(jìn)入者的威脅對于比亞迪來說除了長城、江鈴等國內(nèi)自主品牌進(jìn)入轎車生產(chǎn)領(lǐng)域。 長安混合動(dòng)力轎車“杰勛”在 2007 年 12 月 13 日舉行了了下線儀式，并在重慶、深圳等地 進(jìn)行使用試驗(yàn)和示范；還有國內(nèi)幾大轎車制造商奇瑞、吉利占了大部分傳統(tǒng)汽車行業(yè)市場 以及積極進(jìn)入新能源汽車市場，在 2007 年 12 月奇瑞 bsg 混合動(dòng)力轎車開始想出租公司銷 售，進(jìn)行市場考核和探索。 替代品的威脅對于比亞迪所研發(fā)的混合動(dòng)力動(dòng)汽車來說還有太陽能、電力等其他新能 源替代，但這些新能源并沒有作為今后汽車的發(fā)展重點(diǎn)，替代品還有其他汽車制造商如豐 田、奇瑞所制造的新能源混合電力汽車。 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)

16、能力在產(chǎn)能過剩，競爭激烈的世界整車企業(yè)生存的關(guān)鍵。因?yàn)橥赓徏?約占輛轎車的價(jià)值的 60。由于汽車行業(yè)的競爭本質(zhì)在于產(chǎn)品的競爭，最重要的三個(gè)因 素依次為：款式(包括性能)，成本，質(zhì)量。這就從不同方面對零部件生產(chǎn)商提出了要求， 供應(yīng)商必須能夠持續(xù)的降低成本。供應(yīng)商獲得了新產(chǎn)品的合同后，在整個(gè)產(chǎn)品的生命周期 內(nèi)，根據(jù)其所生產(chǎn)的部件種類的不同，按照某個(gè)比率，持續(xù)地降低產(chǎn)品的價(jià)格。這樣的話 就使得供應(yīng)商和制造商之間形成合作伙伴關(guān)系，比亞迪公司在這方面的壓力也就減少了。 購買者的討價(jià)還價(jià)能力在汽車銷售行業(yè)很少存在，只是消費(fèi)者可能通過比較各不同公 司所生產(chǎn)的相似車型之間的售價(jià)來變相完成這一討價(jià)還價(jià)的能力。

17、3.3.外部環(huán)境總體評價(jià)外部環(huán)境總體評價(jià) 面對全球金融危機(jī)，比亞迪公司所涉及的各個(gè)產(chǎn)業(yè)市場都有所萎縮，但是由于它在二 次充電電池產(chǎn)業(yè)以及 it 產(chǎn)業(yè)擁有穩(wěn)固的領(lǐng)導(dǎo)地位，在金融危機(jī)下的總體表現(xiàn)不錯(cuò)。由于國 內(nèi)其他領(lǐng)先的自主品牌制造企業(yè)較早地進(jìn)入汽車行業(yè)而占有了絕大部分的市場份額，使得 比亞迪在市場份額的爭取上具有較大難度，因此比亞迪的市場綜合影響力處于中游。由于 比亞迪汽車的很大一部分重要模具是自己制造，在一定程度上就減少了供應(yīng)商對其的影響 力，但是比亞迪還需更加優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。因此比亞迪可以充分利用其自主研發(fā)的能力， 以減少替代品所帶來的威脅，而其產(chǎn)品質(zhì)量和成本的優(yōu)勢可以應(yīng)對競爭者的威脅。 （

18、二）比亞迪公司發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境定量分析（二）比亞迪公司發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境定量分析 1.1.資源分析資源分析 （1 1）財(cái)務(wù)資源）財(cái)務(wù)資源 比亞迪電子有限公司截止至 2008 年 12 月 31 日的全年財(cái)報(bào)表明，公司 2008 財(cái)年?duì)I業(yè) 額為 85.55 億元人民幣，比 07 年增長了 48%。公司手機(jī)部件及模具業(yè)務(wù)表現(xiàn)理想，銷售額 增加約 21%。組裝服務(wù)增長迅速，銷售額大幅增長約 104%。公司的汽車業(yè)務(wù)營銷策略及產(chǎn) 品研發(fā)雖然有很好的表現(xiàn)，但是從比亞迪財(cái)務(wù)報(bào)表中看來，比亞迪汽車業(yè)務(wù)方面還是面臨 著財(cái)務(wù)壓力。截至 2008 年 6 月 30 日，比亞迪總借貸中包括全部銀行貸款與銀行墊款就高

19、達(dá) 91.68 億元。在央行收緊銀根的前提下，比亞迪就只能依靠其他融資途徑以保障充分的 運(yùn)營資金，以降低金融風(fēng)險(xiǎn)。而比亞迪公司的手機(jī)部件及其組裝服務(wù)的盈利能力也是汽車 產(chǎn)業(yè)有力的后盾。 （2 2）人力資源）人力資源 “ 在中國如果不懂利用勞動(dòng)力, 盲目追求自動(dòng)化、機(jī)械化是沒有意義的 ii。 ” 王傳福 曾如此放言。而比亞迪也充分地利用了中國的勞動(dòng)力組成了現(xiàn)在公司獨(dú)特的人力資源。根 據(jù)比亞迪 2007 年公開的公司年報(bào)的數(shù)據(jù)，截止 2007 年底，比亞迪集有員工逾 12 萬人。 在比亞迪開始電池制造時(shí)，比亞迪總裁王傳福就認(rèn)真分析了企業(yè)的特點(diǎn)，做出充分利 用中國人力資源成本低的優(yōu)勢的決定，將生產(chǎn)線

20、分解成若干個(gè)人人工完成的工序來代替機(jī) 器的模式。這個(gè)做法在節(jié)省了初次購買平臺(tái)設(shè)備的高昂費(fèi)用的同時(shí)，也免去了日后平臺(tái)升 級換代產(chǎn)生的費(fèi)用，并且也只用對工人進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。充分運(yùn)用了自主研發(fā)這一發(fā)展戰(zhàn) 略。 在比亞迪開始制造汽車時(shí)，由于在產(chǎn)品研發(fā)的過程中需要大量的專利，比亞迪鼓勵(lì)員 工自主創(chuàng)新，并且還對申請專利成功者實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。這使得比亞迪公司的員工對于自主創(chuàng)新 充滿激情，并且也培養(yǎng)出了一批富有自主創(chuàng)新能力的研發(fā)隊(duì)伍。也真是擁有這樣強(qiáng)大的人 力資源才能不斷突破自我，在新能源汽車技術(shù)領(lǐng)域上保持領(lǐng)先地位。 隨著我國新勞動(dòng)法的實(shí)施，勞動(dòng)力的成本也在不斷增大，若比亞迪的公司員工不斷壯 大，那么單是員工工資一

21、項(xiàng)，就將是一筆不小的數(shù)目。因此比亞迪以后應(yīng)該提高生產(chǎn)效率， 逐步調(diào)整“人海戰(zhàn)術(shù)”和半自動(dòng)化、自動(dòng)化比例，以保持成本優(yōu)勢。 2.2.企業(yè)能力企業(yè)能力 （1 1）營銷能力）營銷能力 1.營銷 stp 戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 市場細(xì)分，目標(biāo)市場及產(chǎn)品定位：產(chǎn)品是什么？客戶是哪些人？尋找目標(biāo)客戶，在 恰當(dāng)時(shí)間提供恰當(dāng)商品，以恰當(dāng)方式送到恰當(dāng)消費(fèi)者手中，謂之“精準(zhǔn)”。比亞迪通過服務(wù) 呼叫中心了解潛在客戶需求，集中力量在某個(gè)省營銷，然后進(jìn)行市場運(yùn)作，收到良好成效。 2.巧妙的推廣策略：除廣告，促銷，渠道外，還進(jìn)行數(shù)據(jù)庫的篩選，尋找到目標(biāo)客戶 3.更高的客戶體驗(yàn) （2 2）組織能力）組織能力 其管理的精華在于王傳福能把非

22、常紛繁復(fù)雜的管理難題轉(zhuǎn)化成一目見底的多元一次 方程，并且能牢牢把握這幾個(gè)基本元素。這幾個(gè)基本元素就是戰(zhàn)略、人才、結(jié)構(gòu)、文化、 執(zhí)行、創(chuàng)新和資本運(yùn)作，也稱比亞迪制勝的七種武器 ： 一是藍(lán)海戰(zhàn)略：藍(lán)海戰(zhàn)略首先要不偏不倚，十分專注于選定的經(jīng)營 二是人才供應(yīng)鏈管理：其核心是尋找、培養(yǎng)并留住更多的優(yōu)秀員工，形成一種有序的 人才供應(yīng)鏈的循環(huán)。 三、扁平且簡單的組織架構(gòu)和流程 ：比亞迪的管理一向崇尚簡單、透明、有效 ：首 先是簡單，公司組織結(jié)構(gòu)愈簡單，作決策的速度愈快，搶在競爭對手前掌握的機(jī)會(huì)越多， 盡可能消除疊床架屋的組織層級和結(jié)構(gòu)。其次是鼓勵(lì)跨部門攜手合作、同心協(xié)力，分享每 項(xiàng)信息 。再次，是把優(yōu)秀的人

23、才派到接近行動(dòng)現(xiàn)場的地方，而不是待在總公司坐辦公桌。 四、是以高績效為導(dǎo)向的文化建設(shè)： 人類因夢想而偉大，企業(yè)因文化而繁榮,人類正因?yàn)橛辛艘粋€(gè)接一個(gè)的偉大“夢想”，因此 創(chuàng)造出許多人類的奇跡 五、完美執(zhí)行： 完美的執(zhí)行得益于文化、人才和簡單而規(guī)范的流程，比亞迪的執(zhí)行主要體現(xiàn)在以 下方面：首先是絕不讓客戶失望 ,客戶第一的企業(yè)文化是比亞迪執(zhí)行的動(dòng)力。其次是選對 人才，比亞迪每年都到北大清華等中國一流的大學(xué)去招聘大量的大學(xué)生進(jìn)入公司培養(yǎng) .再 次不斷努力改善關(guān)鍵程序和領(lǐng)域中的生產(chǎn)力及消除浪費(fèi)。 （3 3）生產(chǎn)能力）生產(chǎn)能力 產(chǎn)業(yè)鏈布局：比亞迪自介入汽車產(chǎn)業(yè)后，在北京收購了北京汽車模具廠，組建了比

24、亞迪汽車模具公司；在西安收購秦川汽車公司，作為汽車的生產(chǎn)基地；在上海建立汽車研 發(fā)中心，并建全國最大的碰撞實(shí)驗(yàn)場，另外在上海還投資 3 億元建塑膠模具廠。從而形成 以深圳為核心，國東、南、西、北全方位的布局。一個(gè)跨地區(qū)整合完備的產(chǎn)業(yè)鏈布局已經(jīng) 擺好。 一流模具制造能力：比亞迪能夠短時(shí)間內(nèi)研發(fā)出硬頂敞篷技術(shù)的關(guān)鍵，在于其擁有 強(qiáng)大的模具制造能力。比亞迪目前擁有國內(nèi)最好、國際一流的汽車模具設(shè)計(jì)、制造中心， 該模具中心為世界知汽車廠商制造模具。 （4 4）研發(fā)能力）研發(fā)能力 比亞迪汽車的研究和開發(fā)有很強(qiáng)的總體規(guī)劃和系統(tǒng)性。目前燃油車系已經(jīng)覆蓋 a 級 車到 c 級車，包括福萊爾系列和 f 系列，在微

25、車方面，福萊爾系列仍然是他們的拳頭產(chǎn)品， 努力打造經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的家庭用車。在 f 系列，他們會(huì)有很多車型將陸續(xù)推向市場。s8 硬頂敞 篷轎跑車的成功推出，打破了國外廠家在硬頂敞篷技術(shù)領(lǐng)域的壟斷。作為國內(nèi)第一家成功 實(shí)現(xiàn)硬頂敞篷技術(shù)的汽車廠家，比亞迪借助 s8 實(shí)現(xiàn)從營銷層面向技術(shù)層面的縱深發(fā)展。這 是其“得隴望蜀”的第一步。 比亞迪汽車遵循自主研發(fā)、自主生產(chǎn)、自主品牌的發(fā)展路線，同時(shí)以不斷的技術(shù)創(chuàng) 新為手段。比亞迪奇跡的背后， “三力”的協(xié)同改善功不可沒：通過顛覆性創(chuàng)新，快速提升品 牌力；通過逆向工程、低成本研發(fā)，擁有了相對完整的產(chǎn)品線，使產(chǎn)品力得到提升；同時(shí)， 還通過分站上市的營銷創(chuàng)新，對各地市

26、場逐個(gè)突破 （5 5）財(cái)務(wù)能力）財(cái)務(wù)能力 如上財(cái)務(wù)資源分析，比亞迪汽車業(yè)務(wù)方面還是面臨這財(cái)務(wù)壓力，因此，在尋找其他的 融資途徑。 3.3.核心競爭力核心競爭力 先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)消化與自主創(chuàng)新、低成本、人海戰(zhàn)術(shù)等綜合因素構(gòu)成了比亞迪 公司的核心競爭力。 在以雙核混合電力汽車為代表的高端產(chǎn)品上具有國內(nèi)領(lǐng)先的研發(fā)能力、生產(chǎn)技術(shù)和使 用技術(shù)。產(chǎn)品低成本是比亞迪的優(yōu)勢，并在本土具有國內(nèi)外對手所不及的銷售服務(wù)體系。 比亞迪正加速技術(shù)集成及產(chǎn)業(yè)化,建設(shè)汽車行業(yè)的新工藝、新技術(shù)及新模具研發(fā)基地,工業(yè) 自動(dòng)化及信息技術(shù)的創(chuàng)新基地，進(jìn)一步強(qiáng)化以先進(jìn)設(shè)備和技術(shù)為核心的競爭力。 人海戰(zhàn)術(shù)以及自主創(chuàng)新是比亞迪的有利

27、競爭優(yōu)勢。比亞迪 60%的生產(chǎn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)了自主 研發(fā)。相對國內(nèi)其他汽車企業(yè)，這是相當(dāng)驚人的比列。而比亞迪的雙核電動(dòng)汽車更是世界 獨(dú)一無二。從比亞迪制造電池開始發(fā)明的“人機(jī)協(xié)作”的半自動(dòng)生產(chǎn)線開始，比亞迪公司 就把它的人海戰(zhàn)術(shù)移植到了汽車產(chǎn)業(yè)，并得到了明顯效果。從很大程度上降低了比亞迪汽 車的成本，使它成為低成本高質(zhì)量的有利競爭模式。這樣的競爭力使得其它國內(nèi)自主品牌 汽車企業(yè)是難以復(fù)制的。iii 4.ife4.ife 矩陣矩陣 對比亞迪公司的外部環(huán)境進(jìn)行分析了，接下來就要對比亞迪公司的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析 （如表 2 所示） 。比亞迪的 ife 矩陣可以總結(jié)和評價(jià)企業(yè)各個(gè)職能領(lǐng)域的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，并為 確

28、定和評價(jià)這些領(lǐng)域之間的關(guān)系。 表 2 比亞迪公司內(nèi)部因素評價(jià)矩陣 關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù) 內(nèi)部優(yōu)勢 生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)先進(jìn) 0.1840.72 與客戶建立了良好的關(guān)系，具有較好的服務(wù)聲譽(yù) 0.0420.08 國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)能力 0.0530.15 研發(fā)能力 0.0730.21 成本控制能力 0.1940.76 業(yè)務(wù)范圍覆蓋面廣，門類比較齊全 0.0220.04 雄厚的人力資源 0.130.3 內(nèi)部劣勢 產(chǎn)能與世界大型汽車企業(yè)還有差距 0.1410.14 比亞迪對不確定性的定位能力比較弱 0.0520.1 品牌競爭實(shí)力 0.0320.06 生產(chǎn)工藝不完善 0.0420.08 資金狀況不穩(wěn)定

29、0.0910.09 總計(jì) 1 12.732.73 注：本文中關(guān)于汽車企業(yè)內(nèi)外因素的權(quán)重，主要參考了中國汽車工業(yè)年鑒的評估表以及比亞迪相關(guān)財(cái) 務(wù)報(bào)表并結(jié)合筆者對汽車行業(yè)有關(guān)資料的分析，總結(jié)后得出的。 值得注意的是，比亞迪的主要優(yōu)勢在于其技術(shù)，成本控制能力，正如它們所得的 4 分 所表明的。主要弱點(diǎn)是比亞迪的新能源汽車的產(chǎn)能與世界大型汽車企業(yè)還有差距以及比亞 迪大量擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)鏈條使得資金鏈陷入窘境。總加權(quán)分為 2.73 表明公司內(nèi)部優(yōu)勢高于平均分。 5.5.內(nèi)部環(huán)境總體評價(jià)內(nèi)部環(huán)境總體評價(jià) 比亞迪集團(tuán)把自身 it 產(chǎn)業(yè)及電池產(chǎn)業(yè)的財(cái)務(wù)收入作為依托，使比亞迪汽車具備了在相 當(dāng)程度上解決并購和海外擴(kuò)張所

30、需龐大資金的能力。比亞迪的 it 產(chǎn)業(yè)在國際上領(lǐng)先的地位 也有助于比亞迪在海外投資銷售中建立優(yōu)秀企業(yè)形象，以較低成本在海外資本市場籌資。 此外，隨著金融危機(jī)的擴(kuò)大，生產(chǎn)成本成為了比亞迪內(nèi)部環(huán)境中最為重要的因素，成本控 制能力成為取勝的關(guān)鍵，而成本控制能力的關(guān)鍵就是自主研發(fā)能力。比亞迪的成本控制能 力是國內(nèi)自主品牌企業(yè)中的佼佼者，在世界上也處于領(lǐng)先的地位。相比國外競爭對手，近 幾年比亞迪在規(guī)模擴(kuò)張、產(chǎn)品發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新、品牌影響力等方面取得了較大的進(jìn)步，但 在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、市場份額和保有量仍有差距。 四、比亞迪公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇四、比亞迪公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇 （一）比亞迪公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)（一）比亞迪公司發(fā)展

31、戰(zhàn)略目標(biāo) 到 2015 年做到中國汽車制造企業(yè)第一, 2025 年做到世界汽車制造企業(yè)第一。比亞迪 設(shè)想通過連續(xù) 3 年在國內(nèi) 10 個(gè)個(gè)以上有條件的大城市進(jìn)行千輛規(guī)模的示范運(yùn)行, 使我國到 2010 年新能源汽車的市場規(guī)模在 10 萬輛以上。iv （二）比亞迪公司發(fā)展戰(zhàn)略（二）比亞迪公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇選擇 1 1swotswot 分析分析 比亞迪 swot 分析矩陣（如表 3 所示）是通過本文上面研究的比亞迪公司的內(nèi)外部環(huán)境 分析矩陣的所有因素綜合起來進(jìn)行評估，而這些因素的平衡決定了比亞迪公司應(yīng)做什么以 及什么時(shí)候做。 表 3 比亞迪公司 swot 分析矩陣 優(yōu)勢(s)劣勢(w) 1.生產(chǎn)設(shè)備

32、和技術(shù)先進(jìn)1. 規(guī)模與世界大型汽車制造企業(yè) 還有差距 2.顧客關(guān)系2. 比亞迪對不確定性的定位能力 比較弱 3. 業(yè)務(wù)范圍廣門類比較齊全3. 營銷網(wǎng)絡(luò)不齊全 4. 品牌、專利等無形資產(chǎn)競爭力4. 生產(chǎn)工藝不完善 5.通過集團(tuán)公司委托貸款形式獲 取融資 5. 資金狀況不穩(wěn)定 6.成本控制能力 7. 雄厚的人力資源 內(nèi)部能力 外部因素 8.財(cái)務(wù)狀況充裕 1. 國際市場上越來越高 要求的排放標(biāo)準(zhǔn) 2. 政府政策支持 3. 國內(nèi)外需求強(qiáng)勁 4. 國內(nèi)外汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展 的能源，生態(tài)環(huán)境約束 5. 其他汽車品牌企業(yè)的 同類新能源汽車價(jià)格偏 高 6.國內(nèi)鋼鐵市場機(jī)制進(jìn) 一步完善 機(jī)會(huì) (o) 7. 巴菲特入股

33、比亞迪 so 戰(zhàn)略： 加速國內(nèi)發(fā)展步伐 積極尋求海外銷售機(jī)會(huì) 投資設(shè)廠，增加產(chǎn)能，擴(kuò)大 規(guī)模 開發(fā)新產(chǎn)品 加速進(jìn)軍國際市場 有計(jì)劃地向上游滲透 wo 戰(zhàn)略： 大力發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì) 在國內(nèi)外設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn) 放緩擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)鏈條的速度， 保證資金鏈的平穩(wěn) 學(xué)習(xí)利用國外資源提高生產(chǎn) 工藝 1. 消費(fèi)者對自主品牌新 能源汽車的消費(fèi)信心不 足 2. 汽車消費(fèi)市場管理制 度缺失 3. 豐田和通用汽車將新 能源車作為發(fā)展重點(diǎn) 4. 國內(nèi)其他自主品牌如 長城汽車逐漸進(jìn)入轎車 領(lǐng)域 5. 國內(nèi)外對新能源汽車 的安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高 威脅 (t) 6. 消費(fèi)條件與消費(fèi)環(huán)境 的制約 st 戰(zhàn)略： 以中高端產(chǎn)品打開海外市場 鞏固國內(nèi)市

34、場，減少外國企 業(yè)進(jìn)入國內(nèi)市場帶來的壓力 發(fā)揮成本優(yōu)勢，減少替代品 的威脅 提高生產(chǎn)技術(shù)，降低競爭者 帶來的壓力 繼續(xù)發(fā)揮人海戰(zhàn)術(shù) wt 戰(zhàn)略： 將精力放在國內(nèi)市場 加強(qiáng)成本控制 提高產(chǎn)品質(zhì)量，增強(qiáng)消費(fèi)者 信心 發(fā)揮自身核心競爭力來提升 在同行中的競爭力 7.美國次貸危機(jī)引發(fā)全 球經(jīng)濟(jì)危機(jī) 2 2比亞迪公司發(fā)展戰(zhàn)略選比亞迪公司發(fā)展戰(zhàn)略選 （1 1）戰(zhàn)略選擇）戰(zhàn)略選擇 通過 swot 分析，比亞迪的發(fā)展之路必須要立足于國內(nèi)市場，才能放眼國外市場。外國 汽車公司一直對中國市場抱有極大的希望，比亞迪在進(jìn)行海外擴(kuò)張的同時(shí)，國內(nèi)市場不能 掉以輕心，以“國內(nèi)市場”換“國外市場”的做法并不可取13。因此，企

35、業(yè)在跨出國門之 前一定要在人才、質(zhì)量、戰(zhàn)略以及知識(shí)等各方面做好充分準(zhǔn)備。對比亞迪而言，就要加速 國內(nèi)的兼并進(jìn)程，在較短的時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大產(chǎn)能和規(guī)模。要專注于汽車制造主業(yè)，堅(jiān)持精品戰(zhàn) 略，由粗放增長向可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變，由生產(chǎn)環(huán)節(jié)向研發(fā)和營銷環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變，形成自己的競爭 優(yōu)勢。 “如果沒有國內(nèi)市場，就沒有穩(wěn)固的基礎(chǔ)，但只做國內(nèi)市場，不到海外去，你就永遠(yuǎn) 也不會(huì)強(qiáng)大起來。v”比亞迪的國際化戰(zhàn)略應(yīng)該從海外市場戰(zhàn)略和自主研發(fā)戰(zhàn)略兩個(gè)方向出 發(fā)。 （2 2）理由）理由 促使比亞迪公司實(shí)施海外市場戰(zhàn)略的原因還有就是：在國內(nèi)雖然國家政府積極鼓勵(lì)發(fā) 展新能源汽車，并也已頒布一些相關(guān)政策規(guī)定以鼓勵(lì)新能源汽車的發(fā)展，但是這些政

36、策法 規(guī)卻不完善而且國家對消費(fèi)者使用新能源車的配套設(shè)施（如充電站等）不完善以及優(yōu)惠政 策也尚未頒布，而國外的配套設(shè)施相較完善并且優(yōu)惠政策也相對較多，并且國外的消費(fèi)者 對新能源汽車的接受程度比國內(nèi)消費(fèi)者高。以上種種原因都說明了比亞迪在此發(fā)展階段應(yīng) 實(shí)施進(jìn)軍海外市場的戰(zhàn)略，雖說應(yīng)進(jìn)軍海外市場，但并不能就此放棄或者輕視了國內(nèi)市場， 中國這一廣闊的潛在市場一定要利用本土優(yōu)勢搶占先機(jī)。因此比亞迪的海外市場戰(zhàn)略也是 要立足于國內(nèi)市場。 比亞迪從進(jìn)入電池產(chǎn)業(yè)就應(yīng)經(jīng)知道只有掌握了最核心的技術(shù)才能得到真正發(fā)展，才能 不受限與他人。因此從那時(shí)開始比亞迪公司就極為重視自主研發(fā)的重要性，也正由于自主 研發(fā)這一戰(zhàn)略才把

37、比亞迪電池帶進(jìn)了國際領(lǐng)導(dǎo)者的地位。比亞迪的自主研發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施為 它獲得了自己特有的核心競爭力成本控制能力。在同一品質(zhì)的產(chǎn)品較量中取勝的武器 就是產(chǎn)品的成本了。這一結(jié)論在比亞迪電池身上已經(jīng)得到驗(yàn)證，因此比亞迪不管是在新能 源汽車產(chǎn)業(yè)還是以后要發(fā)展的新產(chǎn)業(yè)中都必須實(shí)施自主研發(fā)戰(zhàn)略。 五、比亞迪公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整五、比亞迪公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整 （一）優(yōu)化供應(yīng)鏈管理（一）優(yōu)化供應(yīng)鏈管理 雖說比亞迪實(shí)施自主研發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略提高了公司的成本控制能力。但是作為一個(gè)多元化 發(fā)展的集團(tuán)來說，并不是產(chǎn)品中所有的零部件，原材料的價(jià)格都可以通過自主研發(fā)來降低 它們的成本。如果比亞迪想要繼續(xù)提高市場占有率，降低成本，必須利用現(xiàn)代

38、信息技術(shù)， 通過改造和集成業(yè)務(wù)流程、與供應(yīng)商及客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟，從而提高企業(yè)競爭 力。比亞迪公司需處于其汽車工業(yè)集成化供應(yīng)鏈的核心地位, 在完成企業(yè)內(nèi)部集成的基礎(chǔ) 上, 從核心企業(yè)的角度向上對零部件供應(yīng)進(jìn)行集成, 向下對整車銷售進(jìn)行集成, 完成整個(gè) 汽車工業(yè)集成化供應(yīng)鏈的構(gòu)建, 然后對其運(yùn)作、管理和評價(jià)做論述。而優(yōu)化汽車工業(yè)集成 化供應(yīng)鏈需在供應(yīng)鏈合作伙伴間建立信任、誠實(shí)和開放的關(guān)系。合作伙伴間的障礙主要是 汽車工業(yè)集成化供應(yīng)鏈中的各成員不愿意與他人共享信息,也不愿意犧牲自己的利益去爭取 汽車供應(yīng)鏈的最大利益。因此比亞迪需要克服這些障礙從而優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。 （二）調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（二）調(diào)

39、整產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 我國自主品牌汽車在經(jīng)過多年來的發(fā)展，市場份額不斷提高，而轎車的增長能力更為 突出。我國自主品牌汽車企業(yè)的競爭力仍主要停留在中低檔小排量汽車領(lǐng)域，這使得他們 在市場需求由經(jīng)濟(jì)型小排量汽車向中高級車升級過程中處于不利地位，市場份額下降，利 潤增長下滑。比亞迪作為自主品牌汽車企業(yè)后起之秀也存在著這個(gè)問題。雖然比亞迪在新 能源汽車的技術(shù)上處于領(lǐng)先地位并且它所研發(fā)的中高檔雙核混合動(dòng)力轎車也在 2008 年面世， 但是單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)依然無法滿足市場需求，因此，比亞迪要靈活運(yùn)用國家相關(guān)規(guī)定實(shí)行 的政策，利用國家設(shè)立的專項(xiàng)扶持資金，加大投入建立整車或零部件研發(fā)機(jī)構(gòu)，并且大力 加強(qiáng)研發(fā)，加快技術(shù)和產(chǎn)

40、品升級，大幅提高產(chǎn)品競爭檔次，開發(fā)適合中國消費(fèi)者使用的或 者是需求的產(chǎn)品。 （三）組織結(jié)構(gòu)（三）組織結(jié)構(gòu) 比亞迪公司在進(jìn)入汽車行業(yè)之處就先后通過收購秦川汽車制造廠，并購汽車模具制造 廠等手段來調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，但比亞迪想要發(fā)展成為更強(qiáng)大汽車制造企業(yè)就必須深化組織結(jié) 構(gòu)的調(diào)整。例如比亞迪企業(yè)規(guī)模偏小，形成不了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而汽車行業(yè)屬于規(guī)模經(jīng)濟(jì)非常 顯著的行業(yè)，若規(guī)模上不去，成本下不來，質(zhì)量就難以保證。要解決這一矛盾，只能通過 實(shí)施集團(tuán)化戰(zhàn)略，在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行廣泛的兼并、聯(lián)合、重組，促進(jìn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，進(jìn)一步提高生 產(chǎn)集中度，從而使比亞迪公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)邁上新臺(tái)階；而且隨著我國新勞動(dòng)法的實(shí)施，勞 動(dòng)力的成本也在不斷增大，若比亞迪的公司員工不斷壯大，那么單是員工工資一項(xiàng)，就將 是一筆不小的數(shù)目。因此比亞迪以后應(yīng)該提高生產(chǎn)效率，逐步調(diào)整“人海戰(zhàn)術(shù)”和半自動(dòng) 化、自動(dòng)化比例，以保持成本優(yōu)勢。 【參考文獻(xiàn)參考文獻(xiàn)】 劉瑩，比亞迪的昨天今天明天，世界汽車j，2007 年 3 月 何伊凡 比亞迪：成本殺手的涅槃，中國企業(yè)家j，2006 年第 24 期 尹生，比亞迪：未決的回歸，中國企業(yè)家j，2005 年第 1-2 期聯(lián)合刊 比亞迪：夢想能否成真 汽車觀察j，2008 年 7 月 1 號(hào) 李磊，比亞迪贏在