2營銷戰(zhàn)略規(guī)劃

1、第二章 營銷戰(zhàn)略規(guī)劃案例迪斯尼公司想到迪斯尼，可能最先想到的是主題公園和動畫電影。迪斯尼使顧客愉悅的使命和營銷策略師非常有名的。然而，主題公園僅僅是迪斯尼公司的一小部分業(yè)務。近 10 年，迪斯尼成為真實的戰(zhàn)略規(guī)劃案例。20 世紀 90 年代，為了尋求進一步的發(fā)展，迪斯尼公司快速開展了多元化經(jīng)營，除了主題公園外，還擁有或進入了以下業(yè)務：o電視廣播網(wǎng)絡（ABC 和 10 家電視臺， 72 家廣播電臺）o19 個有線頻道o4 家電視制作公司 ,8 家電影和戲劇制作公司o5 家出版社， 5 家音樂公司， 19 個網(wǎng)站o迪斯尼商店o。多元化使迪斯尼變成了一個擁有 270 億美元資產(chǎn)的國際傳媒娛樂巨人，

2、但總收入的增長卻遠遠低于多元化之前的 80 年代后期，而凈收益卻呈下降的 趨勢。迪斯尼最大的挑戰(zhàn)來自對多元化業(yè)務組合的管理。 因此，變大并不一定意味著變強，但有評論家認為， 這樣的多元化對于長期的發(fā)展是非常重要的但無論如何，有一件事情可以肯定，創(chuàng)造出迪斯尼合適的業(yè)務組合并不容易，它需要構建出色的戰(zhàn)略規(guī)劃優(yōu)化的業(yè)務組合需要很好的戰(zhàn)略規(guī)劃。本章主要內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和意義戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟與內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的主要分析模型、戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和意義（一）定義：營銷規(guī)劃（marketing plan）有兩個層次：戰(zhàn)略性和策略性。戰(zhàn)略性營銷規(guī)劃strategic marketing plan）基于對最佳市場機會的

3、分析，設 定目標市場和公司將會提供的價值。策略性營銷規(guī)劃（tactical marketing plan ）詳細說明營銷策略，包括產(chǎn)品 特征、促銷、銷售規(guī)劃、定價、銷售渠道和服務。所謂戰(zhàn)略規(guī)劃（strategic planning）就是根據(jù)公司的內(nèi)、外部環(huán)境、市場機 會和資源，選擇一個整體的業(yè)務組合與經(jīng)營模式， 以維持公司的長期生存與發(fā) 展的過程。（二）戰(zhàn)略規(guī)劃需要思考的主要問題：我們的組織：（如北大的戰(zhàn)略規(guī)劃：世界一流的大學）1、現(xiàn)在是什么樣子？2、 將來要變成什么樣子？ 1、5、10年？3、為什么要變成那個樣子？4、采取什么行動才能變成那個樣子？戰(zhàn)略的制定與行動目前未來差距行動計劃市場 產(chǎn)

4、品核心能力重點在于識別制約公司成長的瓶頸，而不是面面俱到!市場營銷組織結構人力資源（三）戰(zhàn)略規(guī)劃的核心概念公司對每一項業(yè)務都要制定一個計劃來實現(xiàn)它的長期目標，為保證執(zhí)行選擇和執(zhí)行的正確的活動，營銷者必須在三個關鍵領域優(yōu)先考慮戰(zhàn)略規(guī)劃，即，戰(zhàn)略規(guī)劃包括三個關鍵概念：1、把業(yè)務的管理作為一項投資組合來管理；2、精確地測定每項業(yè)務目前的狀況與未來的利潤（成長）潛力；3、根據(jù)自己的目標和內(nèi)、外部環(huán)境選擇最佳戰(zhàn)略。（四）目的和意義制訂戰(zhàn)略規(guī)劃是為了達到以下目的：藍圖的作用4、 定期地進行系統(tǒng)性思考；（低頭拉車，抬頭看路）5、促進信息交流與共享；6、對公司使命、目標、業(yè)務組合與組織結構定期地進行評估與調(diào)整

5、。女口：光華發(fā)展戰(zhàn)略研討會一一了解現(xiàn)狀、接受和理解。、戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟與內(nèi)容制訂戰(zhàn)略規(guī)劃一般包括:* 1、明確公司使命* 2、確定有關目標（是一個規(guī)劃的大前提）* 3、評估企業(yè)的環(huán)境、資源、風險與機會* 4、選擇業(yè)務組合與成長戰(zhàn)略* 5、制訂相關功能性計劃（一）明確公司使命公司存在的意義是什么？使命即區(qū)別于其他公司的基本目標。為了確定使命，公司應該解決德魯克提出的經(jīng)典問題：1我們的業(yè)務是什么？2、顧客是誰？3 、哪些是對顧客有價值的東西？4 、誰是我們的競爭對手？5、我們的事業(yè)應該怎么樣？使命規(guī)定了公司的總目標和經(jīng)營范圍， 一旦調(diào)整使命書，意味著公司的經(jīng)營 環(huán)境和經(jīng)營理念發(fā)生變化。成功的公司不斷

6、提出這些問題，并慎重而全面的解答。制定使命時考慮以下要素：1、市場導向 無論阿里巴巴還是蘋果，營銷自己的使命甚于營銷自己的產(chǎn)品2、富有想象力3、顯現(xiàn)企業(yè)核心能力4、激勵性使命陳述舉例：* 迪斯尼：創(chuàng)造夢想，帶給人們快樂* 索尼公司：為所有的人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們夢想的機會* 谷歌：整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益。為什么公司要有自己的愿景、使命和戰(zhàn)略目標？夢想成真、誘惑、對岸的景色。創(chuàng)業(yè)初期和賺得一桶金， 個人和環(huán)境都會變化。愿景的最基本的作用是評價一個新的機會、 誘惑是否值得考慮、利用的評價 標準。其次，想象一副拉車推車上坡的圖。前面的人拿著望遠鏡看見前方的鳥語 花香，后面推車人看不見前

7、面，目標在舉望遠鏡人手里（所有者、管理者），此 時，共同描繪前景、使命、戰(zhàn)略目標，推車人的心里即有了這幅美景圖。當組織發(fā)展到一定的階段，要界定邊界，提供什么，不提供什么。企業(yè)的使 命是企業(yè)存在的理由，或責任。你想賺什么錢、想賺多久時間的錢，3年、30年不一樣；靠誰去賺這些客戶的錢？如果是靠員工， 你怎樣讓員工與你一起賺？同樣，股東？社區(qū)？也如此。所以，使命其實是協(xié)調(diào)利益相關者關系的準則。激勵應以人的切身利益相關的東西。如“我的團長我的團”女口：聯(lián)想的使命：為客戶：聯(lián)想將提供信 的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間活質(zhì)量；為股東：回報股東長遠利益；為社會：服務社會文明進步。

8、聯(lián)想集團一貫秉承讓用戶用得更好的理念，始終致 力于為中國用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動中國 信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。面向未來，作為IT技術與服 務的提 供者，聯(lián)想將以全面客戶導向為原則，滿足家庭、個 人、中小企業(yè)、大 行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求，為其提供針對性的信息產(chǎn)品和服務。有的公司已經(jīng)沒有愿景陳述，只有使命陳述。有的公司的愿景寬有的愿景窄，取決于你的業(yè)務領域未來的發(fā)展空間。大，前景好，愿景窄點好；空間不大，需 求不穩(wěn)，窄一點好。華為：成為世界級的領先的電訊設備提供商。聯(lián)想：高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想好的使命陳述應該采用長期的觀點， 它應該是是持續(xù)的。但愿景實現(xiàn)了，就要調(diào)整。如微軟20年

9、前的愿景不適用于現(xiàn)在。而麥當勞的愿景指導了它50年的 時間：提供全球化最優(yōu)的快餐服務。（客戶群相對穩(wěn)定）學校也有使命：哈佛商學院的使命：我們培養(yǎng)能改變世界的領導者。光華管理學院的使命：創(chuàng)造管理知識，培養(yǎng)商界領袖涂平教授認為：“兩者是成年美酒與當成的葡萄酒的兩者的差別。光華的缺少個 性，商界領袖而不是學術？政界領袖？束縛在一個狹隘的領域。確定有關目標在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時，應當將公司使命轉(zhuǎn)變?yōu)楦泳唧w的業(yè)務目標。包括：1 、顧客/市場目標234、產(chǎn)品/生產(chǎn)目標、核心競爭能力目標 、財務目標，等等好的目標應當清晰明確，如：在未來12個月中，利潤提高10%到2012年市 場份額達到20%下一年內(nèi)新增50家

10、店鋪；未來24個月內(nèi)開發(fā)12種新產(chǎn)品。（三）環(huán)境評估定期對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進行評估，是管理層的一項非常重要的任務。圍繞 目標消費者評估組織資評價環(huán)境中的風險和機會。處境評估包括：1、宏觀環(huán)境2、市場機遇3、主要威脅4、公司所擁有的主要資源與核心競爭力5、競爭對手分析例：上世紀90年代的三星環(huán)境成本優(yōu)勢在不斷喪失 國內(nèi)需求有限并達到飽含 全球經(jīng)濟一體化戰(zhàn)略成本領先創(chuàng)建國際化大品牌（四）選擇業(yè)務組合與成長策略1、業(yè)務定義：一項業(yè)務可以從三個方面進行定義：顧客群體、顧客需求和技術。例如一家公司把業(yè)務定義為向電視演播室提供白熾燈照明系統(tǒng)，那么電視演播室就是它的顧客群體，照明就是它的顧客需求，而白熾

11、燈照明就是它的技術。一項業(yè)務必須是滿足顧客的過程，而不是制造產(chǎn)品的過程。產(chǎn)品是短暫的，而基本需要和顧客群體是永遠持續(xù)的。交通是一種需要，而汽車、火車 飛機等是滿足顧客需要的產(chǎn)品。例：產(chǎn)品和市場導向的業(yè)務定義的比較市場導向的業(yè)務定義（p28市場營銷學，科特勒）*公司產(chǎn)品導向定義市場導向定義資牛堂生產(chǎn)化妝品出售希望迪斯尼經(jīng)營主題公園創(chuàng)造夢想， 體驗美國文化耐克銷售運動服和鞋幫助人們體驗競爭和取勝的感覺業(yè)務定義是不斷變化不斷調(diào)整的。過于寬泛的定義對行動缺乏指導作用。所以現(xiàn)在公司的業(yè)務定義都趨向于抽象、寬泛，不以產(chǎn)品導向定義，不想受束縛。2、業(yè)務組合與戰(zhàn)略性業(yè)務單位1）公司的業(yè)務組合（business

12、 portfolio）指的是該公司所有業(yè)務和產(chǎn)品的集合。2）一般大公司都經(jīng)營許多差異性很大的業(yè)務，每項業(yè)務相對獨立，有自己的 戰(zhàn)略。戰(zhàn)略業(yè)務單位，或稱“戰(zhàn)略性事業(yè)單位“，（strategic business unit,SBU組成。例：索尼公司的五大業(yè)務集團： 電子業(yè)務、游戲業(yè)務、音樂業(yè)務、影視業(yè)務、 金融業(yè)務。戰(zhàn)略業(yè)務單位的資源配置通常應根據(jù)該業(yè)務的市場吸引力、公司的相關優(yōu)勢和市場風險做出，需要用分析工具，根據(jù)盈利潛力對戰(zhàn)略業(yè)務單位典型分類。圖：成長策略：（產(chǎn)品市場擴展方格圖）星巴克案例 市場營銷學，科特勒 31五）制定功能性計劃為了實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標，必須制訂相應的功能性計劃: o市場營銷

13、人力資源 產(chǎn)品研發(fā) 財務三、戰(zhàn)略規(guī)劃的主要分析模型主要介紹SWO分析及波士頓矩陣（BCG務組合分析法）（一）SWO分析SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength優(yōu)勢），W 代表 weakness弱勢），O 代表 opportunity（機會），T 代表 threat（威脅），其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn) 略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè) 能夠做的”（即組織的強項和弱項）和 可 能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。圖：SWOT分析（涂平教授）例：沃爾瑪?shù)腟W

14、OT分析優(yōu)勢 Strengths :沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，良好的商譽。由先進的信息技術所支持的國際化物流系統(tǒng)導致的低成本和高效率。優(yōu)秀的人才和較高的員工忠誠度。劣勢 Weaknesses業(yè)務龐大可能導致對某些領域的控制力不夠強大而全的經(jīng)營方式在適應性上比更加專注于某一領域的競爭對手存在劣勢。國外市場的開拓起步較晚 機會 Opportunitieso全球化趨勢降低了進入國外市場的壁壘。o新興國家（例如中國和印度）創(chuàng)造了新的潛在市場。o目前已拓展的國外市場有限，還有巨大潛力。* 威脅 Threatso沃爾瑪在零售業(yè)的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。o貿(mào)易保護主義和民族主義的抬頭導致沃

15、爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略可能遇到政治上的問題。o惡性價格競爭減少了零售業(yè)的利潤空間。下列兩個常見的錯誤，是新手在進行SWO盼析時，很容易誤犯的。有時這樣的錯誤會嚴重誤導分析結果。一是在整體目標尚未明確和獲得共識前，就進行SWO分析。 整體的企業(yè)或計劃案目標都尚未被確認時，可能SWO團隊成員都各想各的，導致SWO分析也七零八落，最后分析出的結果也無法落實。二, SWO分析僅是現(xiàn)況，客觀的陳述。也許多數(shù)人在優(yōu)勢、劣勢與威 脅面都能做到客觀的陳述，但在機會這一象限，許多人會將策略寫進去， 而非現(xiàn)象。 可以試著將機會想成：理想情況的描述，這會有助于推出下一 步的策略。（二）波士頓矩陣（BCG務組合分析法）波士

16、頓矩陣（BCG Matrix: Boston Con suit ing Group ）， 又稱市場 增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系 列結構管理法等，是由著名的管理學家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯 亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。 這種方法的核心在于，要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結構適合市場 需求的變化，只有這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結構中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在 激烈競爭中能否取勝的關鍵。即帀場引力與企波士頓矩陣認為一般決定產(chǎn)品結構的基本因素有兩個: 業(yè)實力。波士頓矩陣圖明射業(yè)

17、外 1O問題非務0現(xiàn)余牛業(yè)務低IXX低市場引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強 弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標一一銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結構是否合理的外在因素。企業(yè)實力包括市場占有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場 占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結構的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。銷 售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長 率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應的適應能力，實力 較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業(yè)尚 無足夠?qū)嵙?，則該種產(chǎn)品也無法順利發(fā)展。相反，企業(yè)實力強，而市場引

18、力小的產(chǎn)品也預示了該產(chǎn)品的市場前景不佳。通過以上兩個因素相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成 不同的產(chǎn)品發(fā)展前景： 銷售增長率和市場占有率雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；銷售增長率和市場占有率雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（問號類產(chǎn)品）：銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。（三）GE業(yè)務組合分析（課后自學）盡重擴大按資， 謀求主導地位市場細分以追求 主導地位專門化，采取購 并策略選擇細分市場大 力投入選揮細分市場 專門化專門化謀求小 塊市場份額維持地位減少投資集中于競爭對手 盈利業(yè)務，或放 棄GE矩陣相比 BCG矩陣，GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務實力之間的類似比較， 但不象BCG矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相