績效考核量化管理的法則

1、績效考核量化管理的4321法則績效管理是人力資源工作的重心，而目標又是績效管理的重中之重，但職能部門的目標量化 又是績效管理中的難點和盲點。如何設計可以量化、可以衡量的職能部門目標，一直是許多 人力資源管理者孜孜不倦的追求。在這里，通過分解職能部門目標的4321法則，將會使許多職能部門的目標量化變得比較容易。4： 4個標尺：數量、質量、成本、時間設計目標、評價目標必須有標準，有衡量尺度，衡量標準主要有四種類型：數量、質量、 成本和時間。職能部門的目標同樣也可以從這四個維度來衡量。我們可以通過深入挖掘四個 維度的內涵，從而設計出多種多樣的評價尺度。數量類標準：產量、次數、頻率、銷售額、利潤率、客

2、戶保持率等；質量類標準：準確性、滿意度、通過率、達標率、創(chuàng)新性、投訴率等成本類標準：成本節(jié)約率、 投資回報率、折舊率、費用控制率等時間類標準：期限、天數、及時性、推出新產品周期、服務時間等。對定量的目標，我們可以多從數量、成本等角度來衡量，如招聘人員的數量、檢查次數 等。對于定性的目標，從質量、時間的角度考慮就會多一些，如人員對職能部門服務的滿意 程度，可以通過人員投訴率、服務及時性來表示；文件起草的好壞可以運用通過率來表示，文件是一次通過還是數次被通過等等。3、3個步驟：量化、細化、流程化能量化的盡量量化；不能量化盡量細化；不能細化盡量流程化。能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工

3、作可以量化，很多職能部門的工 作目標都可以量化，這時直接量化就可以了。如 培訓工作，可以用培訓時間、培訓次數來衡 量；制度工作，可以用制度制定的數量、違反次數來表示。難得是那些比較籠統(tǒng)，很難直觀 的工作，如提高質量水平、抓安全促生產等，針對這些工作，可以通過目標轉化的方式來實 現量化，轉化的工具就是數量、質量、成本、時間等元素。通過目標的轉化，許多模糊的目 標就可以豁然開朗了。不能量化的盡量細化：作為一些職能部門崗位來說，工作繁雜瑣碎，無法確定其工作核 心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任、 行政人員、內勤等。碰到這種情況，我們可以采取目標細化的方式

4、：首先對該職位工作進行盤點，找出該職位所承擔的關鍵職責，然后運用合適的指標進行量化。這樣，經過細化的指 標就基本上能夠涵蓋其主要工作。不能細化的盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項工作做到底， 這種工作用量化、細化好象都無法準確衡量其價值，如打字員：其工作就是天天打字，忙得 不可開交，類似的工作還有會計、培訓專員、監(jiān)察員等。針對這種工作，可以采用流程化的 方式，把其工作按照流程分類，從中尋找出可以考核的指標。如打字員工作流程：接稿打字一一排版一一交稿，針對每個流程，我們都可以從多個維度來衡量，對評價標準我 們還可以列出相應等級。如果考核的話，就由其主管按照這些標準征詢其服務客

5、戶意見進行 打分評估。2、2個答案：結果和行動結果：實現這樣的目標，最終期望的結果會是什么？行動：完成這樣的結果，需要采取哪些行動才能行？企業(yè)職能部門人員，往往承擔了很多比較含混的、又往往是老總們希望大力加強的目標， 如以人為本、創(chuàng)新求實、加大管理力度等等，這些目標由于沒有清晰的表述，往往會使人員 一頭霧水，不知從何下手。對這樣的指標，直接量化也存在一定難度，如果采取以上兩個答 案來分析，結果就比較清晰了。當然，針對具體情況，可以采取只分析結果，或者只分析行 動的方式，尋求答案，或者兩者一起分析，這主要是看企業(yè)的導向，是重行為還是重結果， 還是兩者并重。例：加大管理力度”，我們可以采取分析行動

6、的方式來解決。加大管理力度”，人員需要做什么？通常來說采取的行動有很多，如可以加強溝通，確定主管與下屬的溝通面談次數；可以加強培訓，確定企業(yè)管理培訓的次數、質量；可以加強交流，企業(yè)要有定期的溝通交流會;可以實現企業(yè)的管理升級，引進新的人力資源管理考核激勵體系等。這樣，加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指標，企業(yè)可以按照輕重緩急進行安排。當然，這些指標并不 僅僅是職能部門自己的，有很多指標也是直線主管必須負責的。提高人員對企業(yè)文化認同度”,是很多企業(yè)人力資源部或者是辦公室的一個重要指標，這項指標無法直接考評，我們就可以兩管齊下的方式來確定。首先要看結果：員工對企業(yè)文化認同度”此項考評指標最終引

7、發(fā)的結果是什么。我們分析，如果員工對企業(yè)文化非常認 同，則員工就不會輕易跳槽，會長期留在該企業(yè)并積極主動工作，而且工作效率也很高，因 此員工流失率”、人均勞效”等指標就可以很好的體現員工對企業(yè)文化認同度”，而這樣的指 標就可以比較容易的來衡量考評了。當然，讓這兩個指標真正能夠衡量，還需要在確定公司 總體數值后，再細分到各個部門。人力資源部和直線主管各承擔一部分。其次是看行動：要分析為了達到 “人員對企業(yè)文化的認同度 ”，我們應做哪些工作、哪些 行動步驟才可以。通過分析，我們可以采取培訓人員方式，也可以采取發(fā)行企業(yè)內刊、宣傳 企業(yè)文化等方式，實現人員對企業(yè)文化的認同。因此， “企業(yè)文化培訓時間、

8、企業(yè)內刊質量、 企業(yè)內刊發(fā)行及時性 ”等指標，就能很好的實現我們的目的，而且這樣的指標也比較容易衡 量了。1： 1 個原則： SMART 原則SMART 原則是目標設置的最根本原則，也是檢查目標的原則。 SMART 是由五個英文 字母的縮寫構成， S ： （Specific） 明確的 ;M ： （Measurable） 、可衡量的 ;A： （Achievable） 、可 達到的 ;R：（Relevant） 關聯的 ;T ： （TimeBound） 、有時間表的。當目標設置后，就要用 SMART 來檢查一下，看是否是真正的目標。明確的：目標不能是抽象的、籠統(tǒng)模糊的，而要明確清晰，讓所有的人看到此

9、目標都會 有同一認識、得出同樣的結論。要達到目標明確可以用 5W2H 來對照檢查： WHAT（ 做什 么）;WHY（為什么做）;WHEN（何時完成）;WHO（誰負責）;WHERE（在哪里做）;HOW（如何 做） ; H OWMUCH 、（做多少 ）。當然，檢查時 5W2H 并不是全用上，但目標至少要符合其中的 一條?？珊饬康模褐笜吮M可能量化，對于比較難以量化的指標也要盡可能通過量化或轉化，變 得可以衡量，前面所講的四個標尺、三個步驟、兩個答案是實現目標轉化的有效方法。目標 確定后，需要檢查看看，能否明顯的區(qū)分出高低優(yōu)劣來。可達到的：是指目標在員工付出努力的情況下可以達到， “跳一跳夠得著 ”，

10、不可過高或 過低。過高就會給員工造成挫折感，感覺高不可攀，過低員工就會感覺不到成就感。目標要 依照人員自身能力、內外部資源、市場情況進行設計，不能盲目拍腦袋定目標。如管理薄弱 企業(yè)，短時間內迅速提升人均勞效就不現實。相互關連的：目標必須是關聯的，相互之間不沖突打架的。這包括公司、部門、個人目 標相關聯 ;左右橫向部門相關聯。如財務部門壓縮帳期，就可能影響銷售部門的大客戶關系。 強調創(chuàng)新，就不能把人員失誤次數作為考核指標，這會導致人員止步不前。因此，采取自上 而下、由外而內、由大而小的方法設計職能部門目標。這樣目標才更加符合企業(yè)總目標，也 能更好的為業(yè)務部門提供服務。有時限的：目標必須在一定期限內完成，不能遙遙無期、拖延時日，這樣才能增加人