HR成為業(yè)務伙伴的核心技能

1、HR 成為業(yè)務伙伴的核心技能近年來，人力資源（ HR ）專業(yè)人士成為業(yè)務伙伴 （ Business Partner ，簡稱 HRBP ）已經(jīng)成為行業(yè)共識，許 多公司也將其作為人力資源部的發(fā)展方向。成為合格的 HRBP ，需具備以下六項核心技能。系統(tǒng)思考 人力資源工作是一項系統(tǒng)工程，涉及許多利益相關者 （即“實體” ），相互之間也存在諸多復雜而微妙的關聯(lián)。因 此，要想做好這項工作，必須具備系統(tǒng)思考的技能，像“庖 丁解牛”一樣，深刻理解這一系統(tǒng)（ “目無全牛” ），順勢而 為采取有效的介入措施。否則，就如彼得?圣吉所講：“越用力推，反作用力越大” ，或者“費力不討好” 。從系統(tǒng)的角度看， 人力資源

2、工作相關的 “實體”包括 CEO 和高層領導、業(yè)務部門領導、員工、人力資源從業(yè)人員。若 分別站在他們的角度看人力資源工作，我們會發(fā)現(xiàn)：其一， 在組織中，上述四類“實體”對人力資源有不同的需求，希 望人力資源工作滿足不同利益相關者的需求，扮演多種角 色，承擔多方職責（見圖表 1 ）；其二，人力資源工作不只是 人力資源部或人力資源從業(yè)者的事，需明確定位，調(diào)動各方 面的資源與積極性， 齊抓共管， 各司其職， 有效協(xié)同與配合。戰(zhàn)略規(guī)劃與變革推動人力資源領域提倡“每一個管理者都是人力資源工作 者”的理念，即公司高層和業(yè)務部門領導都應該承擔人力資 源開發(fā)和管理的職責。這一理念之所以正確，是因為從根本 上講

3、，“事”與“人”不可分割。例如，若想推進公司的國 際化，沒有合格的領軍人物和隊伍，再好的戰(zhàn)略也是空談。同時，公司的業(yè)務發(fā)展需要什么樣的人才、搭建什么樣 的團隊， CEO 心里最清楚，因為這是高管自身的重要工作。 就像聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志所言， “搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊 伍”是“管理三要素” ，其中很重要的工作都與人相關，這 也是管理者不可推卸的職責。但在現(xiàn)實生活中，許多 CEO 并未在實際行動中表現(xiàn)出 對人力資源工作應有的重視，履行其應承擔的職責。對此， 通過自身努力、創(chuàng)造價值、發(fā)揮影響力、成為公司高層領導 信賴和緊密合作的“業(yè)務伙伴” ，這些對于人力資源工作的 開展至關重要。站在 CEO 的角

4、度，人力資源工作者應該成為公司發(fā)展 的“戰(zhàn)略伙伴” ，在公司制定和實施戰(zhàn)略的過程中，將“人” 作為不可或缺的一環(huán)，系統(tǒng)地進行籌劃和安排。例如，分析 公司發(fā)展的人才需求，構(gòu)建人才招募或選拔體系，建立主動 與 CEO 及業(yè)務部門配合的機制等?？傊肆Y源部要成 為公司的“變革推動者” ，配合戰(zhàn)略推進，引領或支撐公司 的創(chuàng)新與變革 業(yè)務支持與績效改進由于承擔著經(jīng)營的壓力與大量日常管理工作，很多業(yè)務 部門的領導只注重業(yè)務的推進，將“人”的工作一股腦兒地 推給人力資源部。在他們看來，人力資源就是人力資源部的 事，應該“召之即來，揮之即去”一一需要“人”的時候，人 力資源部應立即挑選出合格的人員；業(yè)績不

5、佳時，要么抱怨 培訓不到位，要么要求人力資源部加強培訓，希望一培訓， 績效就能馬上提升顯然，這些都不切實際。從業(yè)務需求的角度看，人力資源部門既要有商業(yè)敏感 度，了解業(yè)務中的“難點”“痛點”和“關鍵點”，主動從人才的角度為業(yè)務部門排憂解難；同時，更要成為企業(yè)的“績 效改進顧問”，從業(yè)務實際問題或績效目標出發(fā)，分析績效 差距產(chǎn)生的根本原因，采取有效的干預措施（不限于培訓） 幫助業(yè)務部門解決問題并達成目標，真正實現(xiàn)績效提升。而 業(yè)務支持和績效改進是近年來這方面熱門的技術、方法和管 理實踐。員工成長與學習教練員工不只是被管理的對象， 他們更應該被呵護、被指導。 尤其在當今時代，競爭加劇、消費者的選擇更

6、加豐富，消費 者的影響力也因“自媒體”、社交媒體工具的普及而變得空 前強大，此時，每一個客戶接觸點都是“關鍵時刻”。企業(yè)要讓每一位員工都能具備飽滿的工作熱情，掌握必備的工作 技能，不僅能合規(guī)地完成崗位工作，而且可以按需學習、高 效地解決突發(fā)問題。因此，企業(yè)不僅需要借助培訓等手段，更要以學習者為 中心，營造員工學習與成長的生態(tài)系統(tǒng)，成為員工的成長伙 伴和學習教練。主要包括如下措施：1. 從學習者的需求出發(fā)，為其設計個性化或有針對性的 發(fā)展路徑，指導其制定學習與成長計劃；2. 為員工提供完成工作任務、解決特定問題的“業(yè)務支 持”，提升其績效表現(xiàn)；3. 設計或改造各種學習項目和活動，使其與員工的崗位

7、 工作及未來發(fā)展相關，同時要符合員工的學習特性，激發(fā)學 習者的熱情和參與度；4. 為全體員工提供充分且必要的學習資源、條件及專業(yè) 支持，包括在線學習、移動學習等。知識管理與學習設計 在很多企業(yè)，知識管理由信息技術部門來推動，而從知 識存在的形態(tài)看，大部分知識都蘊藏在員工的頭腦中，整理 出來的文檔（顯性知識）只是“冰山一角” 。因此，知識管 理應該成為人力資源部 （尤其是企業(yè)大學） 的核心職責之一例如，萬達學院通過案例收集、知識集市、項目復盤、 管理改進建議等措施，進行知識萃取、共享和應用；通用電 氣克勞頓學習中心通過群策群力、行動學習等方法，發(fā)展管理者的領導力，傳播最佳實踐、激發(fā)創(chuàng)新、推動組織

8、變革； 麥當勞在美國伊利諾伊州設立了漢堡包大學，每年召集成千 上萬的麥當勞餐廳經(jīng)理來此接受培訓，將公司的標準規(guī)范與 生產(chǎn)流程知識進行批量復制所有這些例子都是知識管理實踐。因此，人力資源部門可以參考如下做法：1. 基于公司戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展，進行知識盤點和規(guī)劃；2. 通過復盤、 收集最佳實踐、 課程開發(fā)等方式， 建設“卓 越實踐中心( Center of Excellence )”，促進知識的收集和 加工；3. 通過搭建培訓體系、業(yè)務支持及知識管理系統(tǒng)，促進 知識的共享和應用；4. 激發(fā)知識創(chuàng)新；5. 建立知識更新和運營體系。 要想成為“知識管家”和“系統(tǒng)設計師” ，人力資源部不僅要承擔起組織知識管

9、理的基本職責，激發(fā)知識的創(chuàng)新、 萃取、共享、應用與更新，還要將學習轉(zhuǎn)化進行系統(tǒng)地分析 與設計。客戶經(jīng)營與營銷推廣 人們通常將人力資源部當作“后系統(tǒng)” “職能部門”或 成本中心，而不是業(yè)務部門。盡管近年來企業(yè)學習與發(fā)展非 常強調(diào)設計、評估、投資回報率( ROI )，但仍然缺乏令人信 服或可操作的實踐。因此，我認為應該借鑒新觀念，對人力 資源的各項工作進行再造。首先，要有經(jīng)營意識與觀念，把人力資源當作業(yè)務來經(jīng) 營，綜合考慮價值創(chuàng)造的多方因素；其次，把員工變成自己的顧客，設計并交付能滿足其需 求的產(chǎn)品與服務，讓他們滿意并買單，以此創(chuàng)造價值與收益；第三，有市場營銷、推廣、運營的意識與能力?！熬葡阋才孪镒由睢?，人力資源工作的能力再強、專業(yè)度再高、結(jié) 果再好，也需得到大家的認可，從而樹立信心、獲得支持與 參與，啟動成長的引擎。綜上所述，要想真正體現(xiàn)人力資源的商業(yè)價值