我國(guó)家族企業(yè)如何順利實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型畢業(yè)論文

1、我國(guó)家族企業(yè)如何順利實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型專 業(yè) 財(cái)務(wù)管理 學(xué) 生 姓 名 年 級(jí) 區(qū) 隊(duì) 08級(jí)財(cái)務(wù)管理 警 號(hào) 指導(dǎo)教師姓名 成 績(jī) 二0一0年 六 月 十三 日目 錄摘要2一、家族企業(yè)的特征3二、家族企業(yè)外部治理機(jī)制存在的問題及優(yōu)化3（一）家族企業(yè)外部治理機(jī)制的內(nèi)涵.3（二）家族企業(yè)外部機(jī)制存在的主要問題4（三）家族企業(yè)外部治理機(jī)制的優(yōu)化6三、家族企業(yè)自身的“痼疾”7（一）財(cái)產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分7（二）資本獲取渠道比較窄8（三）家族企業(yè)交接中困難重重9四、“國(guó)美”折射家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型危機(jī)9五、家族企業(yè)如何順利向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展13（一）所有權(quán)和管理權(quán)的分離13（二）找準(zhǔn)適合發(fā)展的家族

2、企業(yè)形態(tài)13參考文獻(xiàn)15致謝16摘 要：本文由中國(guó)歷史“家文化”的理解總結(jié)出家族企業(yè)的具體特征，大多數(shù)企業(yè)依靠家庭資金和家庭成員的勞動(dòng)力，經(jīng)過幾代人的努力，企業(yè)發(fā)展具有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，但在完成原始積累后企業(yè)的發(fā)展受到了制約，近年來家族化企業(yè)迅速發(fā)展，發(fā)展速度是讓人始料不及的。同時(shí)它處在我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，必然會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的問題。家族企業(yè)外部治理機(jī)制的缺失以及企業(yè)自身的“痼疾”折射出家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型危機(jī)。家族企業(yè)要想持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展必須做出制度創(chuàng)新，在各種困難和挑戰(zhàn)面前，唯有企業(yè)高層管理者把握機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)并克服一切困難，才能將企業(yè)現(xiàn)代化改革進(jìn)程持續(xù)不斷地推向前進(jìn)，贏得企業(yè)更美好的發(fā)展前景!關(guān)鍵詞：

3、家族企業(yè) 現(xiàn)代企業(yè) 轉(zhuǎn)型問題一、家族企業(yè)的特征首先，家族企業(yè)的存在和延續(xù)是必然現(xiàn)象，有人群就會(huì)有家庭，有私人財(cái)產(chǎn)就會(huì)有家族企業(yè)，有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就有家族企業(yè)。家族企業(yè)是世界上最古老、最普遍的商業(yè)組織形式。從歷史上看，我國(guó)真正意義上的家族企業(yè)最早出現(xiàn)于明清時(shí)期，尤以當(dāng)時(shí)活躍的徽商為代表。其次中國(guó)的文化是以儒家文化為主導(dǎo)的，所謂“修身、齊家、治國(guó)平天下”。國(guó)是由家累積而成的。家族企業(yè)是指以血緣關(guān)系為基本紐帶，以追求經(jīng)濟(jì)利益為重要目標(biāo)，以家族實(shí)際控制權(quán)為基本手段，以家族親情為主要原則，以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟(jì)組織。由于血緣關(guān)系，家庭事業(yè)的興旺是家庭為單位的社會(huì)長(zhǎng)期追求的目標(biāo)。家族成員間持有血緣關(guān)系，使家族企

4、業(yè)內(nèi)部具有強(qiáng)烈的凝聚力。其心理契約成本也較低。家族企業(yè)因親緣信任基礎(chǔ)，強(qiáng)烈延續(xù)的動(dòng)機(jī)和穩(wěn)定發(fā)展的愿望而具有旺盛的生命力，其業(yè)績(jī)的表現(xiàn)平均優(yōu)于非家族企業(yè)。雖然隨著華人企業(yè)的擴(kuò)大規(guī)模和國(guó)際化，華人企業(yè)逐漸以現(xiàn)代股份公司的形式出現(xiàn)，但仍保留濃厚的家族或同族經(jīng)營(yíng)的色彩。二、家族企業(yè)外部治理機(jī)制存在的問題及優(yōu)化（一）家族企業(yè)外部治理機(jī)制的內(nèi)涵治理”一次本源于法律用語，按照rediker和seth的觀點(diǎn)，家族企業(yè)外部治理機(jī)制指來自企業(yè)外部主體如政府等機(jī)構(gòu)監(jiān)督制約機(jī)制，尤其是指產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和勞動(dòng)市場(chǎng)等市場(chǎng)機(jī)制對(duì)企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)利和利益的作用和影響，也就是家族企業(yè)的出資者（家族成員）通過市場(chǎng)體系對(duì)經(jīng)營(yíng)

5、者進(jìn)行控制，以維護(hù)所有者權(quán)益的治理機(jī)制。（二）家族企業(yè)外部機(jī)制存在的主要問題從我國(guó)家族企業(yè)目前的外部發(fā)展環(huán)境來看，外部治理機(jī)制還沒有真正有效發(fā)揮作用。產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)還沒有發(fā)育完全，政府行為及法律法規(guī)在某種程度上缺失，這些都制約了我國(guó)家族企業(yè)治理機(jī)制的構(gòu)建與完善。1、產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不健全在過去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下和經(jīng)濟(jì)體制改革的初期，我國(guó)的產(chǎn)品市場(chǎng)基本上不存在任何的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致我國(guó)大部分的家族企業(yè)沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)，失去了提高產(chǎn)品（或服務(wù)）質(zhì)量從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)力和壓力。隨著改革開放和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐漸向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡，原本被企業(yè)忽視的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成為了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。但是由于沒有任何經(jīng)

6、驗(yàn)，經(jīng)濟(jì)體制仍然不健全。2、資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)企業(yè)要成長(zhǎng)，就必須不斷擴(kuò)大規(guī)模，開拓新的市場(chǎng)，這需要強(qiáng)大的資金實(shí)力做后盾。而就單一的家族來講，資金的積累與借債能力是有限的，這與依靠募集社會(huì)資金組建的公眾公司相比，其資金實(shí)力肯定較弱。從目前的實(shí)際情況來看，我國(guó)家族企業(yè)所處的資本市場(chǎng)環(huán)境是比較惡劣的。由于社會(huì)信用機(jī)制的不完善，我國(guó)國(guó)有銀行系統(tǒng)貸款往往很少針對(duì)剛起步的私營(yíng)企業(yè)，家族企業(yè)再發(fā)展融資非常困難。另外我國(guó)的股份制企業(yè)上市方面針對(duì)家族企業(yè)也有一種久已存在的歧視環(huán)境，這就使得上市融資，爭(zhēng)取社會(huì)閑置資本的途徑對(duì)于家族企業(yè)來說也很難實(shí)現(xiàn)。3、經(jīng)理人市場(chǎng)不完善靠艱苦創(chuàng)業(yè)榮登企業(yè)重要職位的家族成員雖能為家族利

7、益忘我工作，團(tuán)結(jié)和諧，但是因其能力與知識(shí)的限制，他們僅憑創(chuàng)業(yè)期積累的有限管理經(jīng)驗(yàn)在管理信息化與知識(shí)化的挑戰(zhàn)下顯得勉為其難。即使有的家族企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了這一點(diǎn)，但因種種原因往往在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)望而卻步或在遭受經(jīng)理人背叛后又重新啟用家族成員。家族企業(yè)因其一貫的家族式管理模式而無法迅速形成針對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的有效的監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，成為制約職業(yè)經(jīng)理人順利進(jìn)入家族企業(yè)從事管理，特別是從事高層管理的根本障礙。4、企業(yè)外部法律法規(guī)機(jī)制的缺失在我國(guó)家族企業(yè)中，往往是家族成員占有絕大部分的股份，形成一種以家族為大股東，眾多小股東并存的局面。我國(guó)的法律法規(guī)沒有為小股東參與約束家族企業(yè)主等大股東提供強(qiáng)有力的法律支

8、援。因此，企業(yè)外部治理相關(guān)法律法規(guī)制度的缺失阻礙了股東，特別是缺乏話語權(quán)的小股東對(duì)家族企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制作用的有效發(fā)揮。諸多外部治理機(jī)制的不足，從不同的方面顯示，外部治理機(jī)制構(gòu)建的滯后已成為我國(guó)目前家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中諸多矛盾問題的癥結(jié)所在。要避免“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的企業(yè)治理思路，就必須加強(qiáng)對(duì)企業(yè)外部治理機(jī)制的優(yōu)化來擺脫我國(guó)家族企業(yè)治理面臨的困境。（三）家族企業(yè)外部治理機(jī)制的優(yōu)化我國(guó)家族企業(yè)外部治理機(jī)制帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)烙印，有其固有的制度性缺陷。要克服這些缺陷，就必須實(shí)現(xiàn)外部治理機(jī)制創(chuàng)新，必須完善資本市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)和職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，增強(qiáng)法律對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的監(jiān)督力度，增強(qiáng)企業(yè)運(yùn)作的市場(chǎng)透明度，通過

9、外部治理機(jī)制的優(yōu)化來推進(jìn)我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展。1、資本市場(chǎng)治理機(jī)制的優(yōu)化建立完善的資本金市場(chǎng)有利于家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，解決自有資金的頸瓶限制，節(jié)約家族企業(yè)的融資成本。尤其是在現(xiàn)階段全球經(jīng)濟(jì)一體化這一大趨勢(shì)的影響下，家族企業(yè)急需大額資金進(jìn)行資本運(yùn)作，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。所以，通過各種手段利用社會(huì)閑置資本是家族企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。而資本金市場(chǎng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的態(tài)度是明確的和一致的，這為家族企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展減少了阻力。2、經(jīng)理人市場(chǎng)治理機(jī)制的優(yōu)化經(jīng)理市場(chǎng)是一個(gè)特殊的市場(chǎng)，是現(xiàn)代企業(yè)制度下對(duì)經(jīng)理以及公司其他高層管理人員的經(jīng)營(yíng)行為最強(qiáng)的約束市場(chǎng)，是降低家族企業(yè)的代理成本和控制代理風(fēng)險(xiǎn)的主

10、要手段。優(yōu)化經(jīng)理人市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的關(guān)鍵是要通過體制改革和價(jià)格機(jī)制的作用，使職業(yè)經(jīng)理人逐步市場(chǎng)化、職業(yè)化。首先家族企業(yè)要堅(jiān)決引入職業(yè)經(jīng)理人體制，在心理上降低對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的信用恐慌。職業(yè)經(jīng)理人和資本不是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，它們之間是相輔相存的，都是利益相關(guān)者，要采取各種措施淡化這種雇傭關(guān)系，運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)等方式，鼓勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人成為企業(yè)的所有者，以企業(yè)所有者的心態(tài)來經(jīng)營(yíng)企業(yè)，同時(shí)建立完善的約束機(jī)制約束職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)行為。3、外部法律法規(guī)治理機(jī)制的優(yōu)化法律法規(guī)既是一種事前的規(guī)范和約束機(jī)制，也是一種事后的治理方式，因?yàn)樗膹?qiáng)制性，其對(duì)公司治理的作用不可忽視。首先政府應(yīng)完善家族企業(yè)的外部環(huán)境支持體系，明確私有財(cái)

11、產(chǎn)合法化制度，明確企業(yè)所有者家族的投資主體地位，規(guī)范政府與企業(yè)的關(guān)系，在經(jīng)濟(jì)政策、資源配置、市場(chǎng)地位等方面給予扶持，為家族企業(yè)的發(fā)展掃清障礙。同時(shí)對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展要適當(dāng)引導(dǎo)，并對(duì)其進(jìn)行有效地監(jiān)督其次建立和完善使企業(yè)正常運(yùn)行的法律法規(guī)，并加大執(zhí)法的力度。同時(shí)，要對(duì)相關(guān)的違法行為及違法分子給予嚴(yán)懲。三、家族企業(yè)自身的“痼疾”（一）財(cái)產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分1、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)過于單一性和封閉性 我國(guó)家族企業(yè)的所有權(quán)高度集中在家族手中，企業(yè)資本的社會(huì)程度較低，表現(xiàn)出產(chǎn)權(quán)的單一性和封閉性。這種單一和封閉的產(chǎn)權(quán)，在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期可能會(huì)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，但在企業(yè)發(fā)展過程中，就會(huì)出現(xiàn)各種問題，從而制約了企業(yè)的發(fā)展。2、家族

12、企業(yè)很難走出財(cái)產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分的漩渦企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，維持家族經(jīng)營(yíng)模式顯然更具效率，但企業(yè)一旦做大，最初起到積極作用的家族成員往往會(huì)在企業(yè)發(fā)展過程中形成干擾因素，而“家長(zhǎng)式”的管理也使企業(yè)的決策越來越缺乏科學(xué)性，又缺乏必要的監(jiān)督和制約。再次治理結(jié)構(gòu)虛化，缺乏有效的監(jiān)督、約束機(jī)制。大多數(shù)的家族企業(yè)在形式上設(shè)有股東會(huì)甚至是董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，但是其實(shí)際效果并不理想。在大多數(shù)情況下，企業(yè)的董事會(huì)和總經(jīng)理都是由企業(yè)主自己擔(dān)任，而股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的成員基本上都是由企業(yè)主的家庭成員組成。這樣股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的委托和監(jiān)督功能被弱化。如果決策發(fā)生重大失誤，將很難被有效地糾正過來。像接連出事的韓國(guó)現(xiàn)代、

13、日本三洋、不二家等，都和這些原因不無關(guān)系。（二）資本獲取渠道比較狹窄家族企業(yè)尤其是中小型家族企業(yè)的資金來源主要依賴于家族內(nèi)部，“有錢出錢，有力出力”，或邀請(qǐng)和家族保持多年友誼的朋友入股。這在很大程度上限制了家族企業(yè)的發(fā)展。因此現(xiàn)代家族企業(yè)發(fā)展出很多融資渠道，例如金融體系信貸、外來經(jīng)營(yíng)投資以及上市融資等。在歐洲，還有很多小型家族企業(yè)組成類似于聯(lián)盟的組織，在資金運(yùn)轉(zhuǎn)方面互相扶持。（三）家族企業(yè)交接中困難重重從國(guó)內(nèi)的家族企業(yè)看，在經(jīng)歷了第一代的創(chuàng)業(yè)之后，成功的家族企業(yè)都面臨著從家族內(nèi)部和職業(yè)經(jīng)理人中選擇接班人的問題。交接問題已經(jīng)成為令許多家族企業(yè)最為頭痛的問題之一。首先不是所有的父親都愿意將自己的位

14、置讓給兒子，事實(shí)上很多父親擔(dān)心讓位之后自己的收入沒有保證，況且他們也不喜歡被推到一邊的感覺。然而即使“父親們”愿意下臺(tái)，問題依然存在：他們可能仍舊在接班人的周圍徘徊，監(jiān)視著“兒子們”的一舉一動(dòng)，同時(shí)不時(shí)插手尋找一些可做的工作；其次很多新一代不想接班，怕像父輩一樣辛苦或自己有著專業(yè)的選擇。再次，對(duì)中國(guó)的家族企業(yè)而言，第一代的創(chuàng)業(yè)者的人格魅力不可復(fù)制，公司的掌舵人可以把資產(chǎn)傳給兒子，但他本人擁有的聲譽(yù)、政治聯(lián)系、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)、人脈關(guān)系及獨(dú)特的個(gè)人魅力等公司最重要的無形資產(chǎn)，卻很難直接被子女繼承。另外，由于職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不成熟，使得“老板們”顧慮重重，這對(duì)于面臨接班人困局的所有中國(guó)家族企業(yè)而言，將無疑是

15、企業(yè)生存的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。四、“國(guó)美”折射家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型危機(jī)國(guó)美大股東與管理層的控制權(quán)之爭(zhēng)引起了社會(huì)各界的廣泛關(guān)注。當(dāng)家族企業(yè)規(guī)模做大，股權(quán)社會(huì)化是一種必然選擇。對(duì)于已經(jīng)走上所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離家族企業(yè)而言，一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題是，如何在股權(quán)分散化的過程中，保持家族對(duì)于企業(yè)的合理控制？這對(duì)于歷史不長(zhǎng)的中國(guó)家族企業(yè)的確是個(gè)新挑戰(zhàn)。國(guó)美的成長(zhǎng)到了這樣一個(gè)階段，即家族企業(yè)如何順利實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型？從這個(gè)意義上說，國(guó)美爭(zhēng)奪控制權(quán)的案例具有典型代表意義。家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型需要的基本外部條件之一是健全的法制環(huán)境，特別是對(duì)私有產(chǎn)權(quán)的有效保護(hù)?，F(xiàn)代公司制企業(yè)作為一種法律的產(chǎn)物，股東享有了有限責(zé)任的益處，相應(yīng)地在管

16、理上就必須讓渡部分權(quán)力，由董事會(huì)行使公司管理的權(quán)力。正是這兩個(gè)方面的平衡設(shè)置，才使現(xiàn)代公司制企業(yè)能夠不斷發(fā)展壯大。西方商業(yè)史上關(guān)于創(chuàng)業(yè)股東與職業(yè)經(jīng)理人的博弈并不鮮見。在“個(gè)人財(cái)產(chǎn)神圣不可侵犯”的理念下，美國(guó)法律界已經(jīng)形成了一種慣例，即在合同條款如公司章程和協(xié)議的設(shè)計(jì)中，體現(xiàn)對(duì)創(chuàng)始股東的保護(hù)條款，創(chuàng)業(yè)股東的股權(quán)不管被稀釋到什么程度，都要占據(jù)董事會(huì)，或由其提名的人占據(jù)董事會(huì)的多數(shù)席位。這樣管理者很難與創(chuàng)業(yè)投資者進(jìn)行對(duì)抗，對(duì)于公司的傳承和控制，股權(quán)并不是唯一可以奏效的東西。我國(guó)家族企業(yè)應(yīng)適應(yīng)未來的發(fā)展趨勢(shì)，盡早建立一套適當(dāng)?shù)墓局卫眢w系。從家族企業(yè)治理的角度看，一般會(huì)經(jīng)歷從人治到法治結(jié)構(gòu)三個(gè)不同階段

17、。在人治結(jié)構(gòu)階段，企業(yè)完全由創(chuàng)始人擁有和管理。這一階段公司的所有權(quán)和控制權(quán)是在同一個(gè)人手上, 正像黃光裕入獄之前在國(guó)美的地位一樣。家族企業(yè)治理面臨的第二個(gè)階段有人叫做“交錯(cuò)結(jié)構(gòu)階段”，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，以及股權(quán)多元化，使決策和管理的復(fù)雜性大大提高。為了適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展要求，“老板”往往主動(dòng)引入非家族職業(yè)經(jīng)理人協(xié)助管理企業(yè)，正如當(dāng)年黃光裕力邀陳曉加盟國(guó)美電器一樣。董事會(huì)在此階段也相應(yīng)形成了二元的董事會(huì)結(jié)構(gòu)，即由創(chuàng)業(yè)者和后來進(jìn)入的資金或技術(shù)的新股東構(gòu)成董事會(huì)。在這一階段，創(chuàng)業(yè)者的絕對(duì)權(quán)威受到挑戰(zhàn)，爭(zhēng)奪控制權(quán)是不可避免的。目前的國(guó)美正處于家族企業(yè)公司治理的第二階段。如果未來中國(guó)的家族企

18、業(yè)不能順利將控制權(quán)傳承，就只有兩條路可以走，要么創(chuàng)始股東資產(chǎn)變現(xiàn)走人，要么學(xué)習(xí)如何做股東，如何通過董事會(huì)的專業(yè)化運(yùn)作實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。按照科斯等人的觀點(diǎn)，企業(yè)是一系列契約的集合。這種契約關(guān)系可能是正式的(合同形式)，也可能是非正式的(如文化、道德、行為準(zhǔn)則) ，公司法可以理解為有關(guān)公司治理的一個(gè)“一般性契約”。一個(gè)遵守契約的商業(yè)社會(huì)才能維持它應(yīng)有的市場(chǎng)秩序。在國(guó)美之爭(zhēng)上，契約是解決問題的底線，也是唯一的標(biāo)準(zhǔn)。我們欣慰地看到，到目前為止，無論是國(guó)美的大股東還是管理層都是在規(guī)則之下行使權(quán)利，是在公司法和公司章程的框架下來爭(zhēng)奪控制權(quán)。不管股東和管理層之間出現(xiàn)什么矛盾，必須在法治的框架下去博弈，在公

19、司法和公司章程的框架內(nèi)解決。從這個(gè)意義上說，我們從國(guó)美的事件中學(xué)習(xí)到如何按照商業(yè)邏輯進(jìn)行思維和行事。國(guó)美案例的積極意義在于中國(guó)商業(yè)規(guī)則的進(jìn)一步確立，是中國(guó)商業(yè)文明進(jìn)步的里程碑式事件。黃光裕入獄之后，國(guó)美歷經(jīng)三部曲：第一步由陳曉出面實(shí)行人機(jī)分離模式，確保國(guó)美不會(huì)出現(xiàn)機(jī)毀人亡的慘劇。貝恩資本就是在這樣的背景下進(jìn)入的；第二步通過黃陳之間的博弈，給貝恩資本與黃光裕之間畫出底線，雙方為了各自的利益絕對(duì)不會(huì)觸碰，如黃光裕方面的控股權(quán)與對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的控制力，如貝恩資本希望獲得的溢價(jià)；第三步陳曉出局，進(jìn)入黃光裕方面與貝恩共同執(zhí)掌的時(shí)代。3月9日晚間，國(guó)美電器通過港交所發(fā)布公告表示，公司董事長(zhǎng)陳曉因個(gè)人原因辭去董

20、事局主席一職，并且不再擔(dān)任執(zhí)行董事。大中電器創(chuàng)始人張大中將接任國(guó)美董事局主席職務(wù)，并擔(dān)任非執(zhí)行董事。這是陳曉與國(guó)美股東最終的博弈結(jié)果。中國(guó)家族式的上市企業(yè)不可能允許職業(yè)經(jīng)理人獨(dú)掌大權(quán)，更何況這個(gè)經(jīng)理人還不被信任。陳曉離開，才能讓黃氏家族安心。此前，經(jīng)營(yíng)層與股東之間的關(guān)系及定位之爭(zhēng)，引發(fā)業(yè)界的廣泛關(guān)注，其中涉及到了法律之爭(zhēng)及職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)操守之爭(zhēng)，最終，都以這一結(jié)果劃上了句號(hào)。陳曉離職最終還是體現(xiàn)了股東的意志，體現(xiàn)了資本的意志。中國(guó)的企業(yè)很少因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人吃虧，這次陳曉在前臺(tái)與黃光裕方面博弈，最得益者是貝恩資本，他們讓貝恩資本以低價(jià)成為大股東，實(shí)行了債轉(zhuǎn)股，還為貝恩資本畫出了一條經(jīng)營(yíng)紅線。國(guó)美

21、事件的前后傳遞出中國(guó)的現(xiàn)實(shí)，市場(chǎng)規(guī)則在進(jìn)步，可以做到人機(jī)分離保護(hù)企業(yè)生存權(quán)與投資者的利益，國(guó)美在香港上市利用相對(duì)完善的香港規(guī)則，幫了自己的大忙；但市場(chǎng)文化沒有變，職業(yè)經(jīng)理人從大戶的管家向獨(dú)立品格轉(zhuǎn)變?nèi)沃氐肋h(yuǎn)。另外，國(guó)美擁有成熟經(jīng)營(yíng)的商業(yè)模式，陳曉離職對(duì)于國(guó)美不會(huì)產(chǎn)生本質(zhì)性的影響，從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，理順經(jīng)營(yíng)層與股東關(guān)系，也是國(guó)美的根本利益所在。五、家族企業(yè)如何順利向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展（一）所有權(quán)和管理權(quán)的分離美國(guó)和歐洲，股份有限公司已成為家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的一大“墊腳石”。理論上說，傳統(tǒng)家族企業(yè)一般強(qiáng)調(diào)無限責(zé)任，現(xiàn)代公司強(qiáng)調(diào)有限責(zé)任，中國(guó)企業(yè)家們?yōu)楹尾辉敢夥畔隆凹缟系膿?dān)子”呢？原因之一，是有限

22、責(zé)任制不僅“把公司和股東在人格上、財(cái)務(wù)上、責(zé)任上進(jìn)行隔離”，通常還意味著管理權(quán)和所有權(quán)的分離。但在保障有限責(zé)任制的配套司法落實(shí)還成問題的情況下，受傳統(tǒng)文化熏陶并且靠白手起家的企業(yè)家，不一定容易接受。然而，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這可能是中國(guó)眾多家族企業(yè)躲不開的難關(guān)。研究表明，家族企業(yè)是否能維持高效，就得看企業(yè)家能否“管住自己的胃口”。即使對(duì)于成功轉(zhuǎn)型的家族企業(yè)，一旦家族成員對(duì)企業(yè)控制權(quán)超過其持股比例，都可能對(duì)企業(yè)形成“家長(zhǎng)式”管理、進(jìn)而對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)不利，封閉式的傳統(tǒng)家族企業(yè)，則更是面臨這樣的問題。 財(cái)產(chǎn)權(quán)、股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，是很多家族企業(yè)逾越不過的“漩渦”。對(duì)年輕的中國(guó)家族企業(yè)來說，隨著企業(yè)越做越大，如何向現(xiàn)代化公司轉(zhuǎn)型，是他們必須思考的問題。（二）找準(zhǔn)適合發(fā)展的家族企業(yè)形態(tài)家族企業(yè)靠什么成功？首先看“使命感” 關(guān)鍵是“接班人”?！拔覑畚壹摇钡男拍钍羌易迤髽I(yè)成功的最主要因素，也是使家族企業(yè)表現(xiàn)好于非家族企業(yè)的關(guān)鍵原因，這種信念體現(xiàn)在家族企業(yè)發(fā)展的方方面面。維護(hù)家族團(tuán)結(jié)和財(cái)富的共同愿望是家族企業(yè)能“同仇敵愾”、齊心協(xié)力的推動(dòng)力。這種共同愿望是一般企業(yè)沒有的東西。事實(shí)證明，在那些家族成員占有董事會(huì)和管理層席位的公司中，即使出現(xiàn)嚴(yán)重分歧也能迅速達(dá)成共識(shí)。沃爾瑪董事會(huì)成員約翰沃頓說過，“沃爾瑪對(duì)于其家族而言，與其說是財(cái)富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對(duì)