企業(yè)如何在信息化項目中進行項目范圍管理

1、企業(yè)如何在信息化項目中進行項目范圍管理 我們在談到很多項目管理方面經(jīng)驗的時候都提到如何進行項目的控制和管理， 其 中一個項目范圍的問題，成為控制項目風(fēng)險和成本的關(guān)鍵因素之一，也是項目管理 四個要素當中（Q、C、T、S）范圍（S）的問題。 對于這個項目范圍，一般在項目啟動初期，項目實施雙方（業(yè)主方和實施方）會 就這個問題進行詳細的研究和探討，并在項目目標的指導(dǎo)下，雙方形成一致的項目 范圍的定義，并作為書面報告記錄下來，為日后的項目實施提供綱要性的指導(dǎo)，也 為項目成本的控制提供確定性的因素。 很多信息系統(tǒng)項目實施失敗的原因， 我自己認為是在項目實施過程當中， 實施雙 方?jīng)]有控制好項目范圍的問題。實

2、施信息系統(tǒng)項目的特點之一是實施的周期長、對 業(yè)務(wù)的依賴性強， 特別是一些跨業(yè)務(wù)的項目， 要完全把企業(yè)的全業(yè)務(wù)流程穩(wěn)定下來， 并通過系統(tǒng)實現(xiàn)，是需要較長的時間來鞏固的。因此在這么一個客觀條件下，常常 出現(xiàn)一些需求不穩(wěn)定、需求變更，項目范圍失控的現(xiàn)象，如果在此問題上沒有一個 “度”的控制，那么項目的范圍將失去可控性，隨之而來的是項目的風(fēng)險和成本無法 控制，更嚴重的是導(dǎo)致項目的滯后和失敗。 一、業(yè)主方對項目范圍定義的誤區(qū)： 或許很多實施信息系統(tǒng)項目的人員都認為 “項目的管理和控制都應(yīng)當是項目實 施方的責(zé)任，業(yè)主方就可以無慮于范圍的限制，無條件的提出自己的需求，需求提 得越多對業(yè)主總有好處，不會吃虧

3、”。我個人在參與信息系統(tǒng)實施的過程中，自己 對項目范圍的控制問題感覺到，要實現(xiàn)良好的項目管理，項目范圍的控制是一個關(guān) 鍵，而這個關(guān)鍵點的把控更多的是由業(yè)主方來控制， 而并非“越多就越有利于業(yè)主 ”。 在很多項目管理的課題研究中提出， 項目管理的四個關(guān)鍵要素彼此之間互相約束 互相影響，并可以得出一個計算公式： C=f（Q,T,S） 。從這個計算公式中可以看出， 一般情況下，我們認為項目的范圍一般在項目開始初期就已經(jīng)是確定的，也就是說 公式中的 S 是“固定”的，因此在后面的項目成本控制過程中主要關(guān)注的就是質(zhì)量 （Q）和時間（T）之間的權(quán)衡和約束關(guān)系。 這是一個比較理想的控制模型， 但是，在實際的

4、項目實施中， 往往出現(xiàn)項目范圍 變動，而且一般是向外擴大的現(xiàn)象，在這種情況下，上述計算模型中成本的控制就 失去了基本線的限制， C、Q、T、S 之間就存在著難以計算的復(fù)雜關(guān)系，對項目的 管理和控制難度就擴大，甚至失控。 對于項目范圍的控制， 我認為業(yè)主方比項目實施方占有更多的控制主動權(quán)， 而且 在項目范圍的把控上更具有權(quán)威性和判別性。在這里，我要提醒各個實施業(yè)主方的 人員注意，項目管理是實施雙方共同努力的，而不單純是實施方的責(zé)任，因為對于 業(yè)主方本身而言，項目范圍的失控同樣會帶來自身管理成本的浪費，項目的滯后等 不良的影響。要走出 “項目需求（范圍）越多越好 ”的誤區(qū)，實事求是把握住項目范 圍

5、的“度”，才是實現(xiàn)良好項目控制的手段。 二、企業(yè)信息部門要注意好把握項目實施范圍的 “度”： 項目范圍將如何定義才 “合適 ”呢？這個問題在項目實施雙方衡量的標準是不一 致的，或許我們暫且用 “多”和“少”這兩個相反的字眼來反映業(yè)主方和實施方對項目 范圍的衡量標準。當然了，在實際的項目管理當中，我們并不能那么簡單就把這個 因素用這兩個簡單而相反的字眼來概括， 因為項目范圍本身涉及到不同利益雙方之 間的關(guān)系，而且還涉及到業(yè)主本身復(fù)雜的業(yè)務(wù)邏輯，在項目開始時描述項目的需求 范圍時對項目范圍邊界的定義上就存在著一定的模糊性和不確定性， 這些都將成為 隱藏的風(fēng)險。 一般來說，項目范圍的定義是業(yè)主根據(jù)內(nèi)

6、部管理的需求提出來的一個框架性的條 目，這個框架的定義一般會涉及到多塊的業(yè)務(wù) ，如財務(wù)管理、 采購管理、庫存管理、 訂單管理等等。而在這些范圍的描述當中，一般以粗條目方式列出，并沒有細化， 細化的工作會在項目實施的過程中通過需求調(diào)研的方式來具體化。 換而言之，這個 需求包含的內(nèi)容可能是 “廣泛 ”的，其深度和廣度本質(zhì)上來說是模糊的 ，因此在項目 實施全過程當中，時刻都要注意對項目范圍的控制，這樣才能對項目的質(zhì)量、時間 和成本達到有效的控制。在這一點上，我認為業(yè)主責(zé)無旁貸要把握好這個關(guān)，不能 讓需求 “泛濫”，同時也要滿足業(yè)務(wù)的需要，保證項目的質(zhì)量。那么，這個尺度該由 誰去把握會比較合適呢？我認

7、為 企業(yè)內(nèi)部的信息部門是最適當?shù)娜诉x 。 第一、 信息部門對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)比較熟悉，而且在項目需求提出的初期會參 與全過程，對需求描述范圍把握比較準確 第二、 信息部門本身對技術(shù)有較深的認識，在把握技術(shù)實現(xiàn)難易程度時會給出 專業(yè)的判斷。 第三、 信息部門作為實施的關(guān)鍵部門，在協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門和實施方之間的關(guān)系中 起到重要的作用。 綜合上述三點， 信息部門 應(yīng)該能在業(yè)務(wù)和技術(shù)兩者之間權(quán)衡一個平衡點 ，因此在 判斷項目范圍的環(huán)節(jié)上能站在一個比較中立的立場上給出客觀的判斷。 三、項目范圍控制要素分析： 1項目范圍定義的依據(jù) 1.1 關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求 企業(yè)在定義其項目實施范圍時，要注意緊緊圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標

8、以及核心業(yè) 務(wù)，以內(nèi)部價值鏈為主線，而非全部業(yè)務(wù)，一應(yīng)俱全。實施信息系統(tǒng)的目的是提高 企業(yè)的競爭力和內(nèi)部管理效率， 因此我們要定位在能夠為企業(yè)的效益和效率產(chǎn)生最 大價值的方面，而不是涵蓋企業(yè)的全部業(yè)務(wù)。要避免出現(xiàn)主次不分，胡子眉毛一把 抓的現(xiàn)象。 2項目范圍控制要素 一般來說， 在啟動項目初期， 業(yè)主就應(yīng)該提出一個比較穩(wěn)定的項目范圍， 為項目 的實施提供一個牢固的前提和框架，同時也是為后期的項目管理劃出一個明晰的 “圈”，所有項目活動的開展，包括項目成本、質(zhì)量和時間的控制也應(yīng)該在此范圍內(nèi) 進行。但是，在實際的操作過程中，這個 “圈”的邊界有可能會出現(xiàn)模糊、擴大的現(xiàn) 象，甚至這些擴大和模糊的部分

9、給項目帶來風(fēng)險。我們從下圖看： 項目范圍模糊 項目范圉擴大 如果項目范圍即既定的的面積 S不變，C、Q、T就可以在一個固定的S的邊界 限制下給出一個約束的關(guān)系模型。但是，如果 S的值并不是固定，就如上圖所示出 現(xiàn)邊界模糊或者向外擴展時，C、Q、T就失去可依賴的邊界限制，其之間的約束 關(guān)系就會變得復(fù)雜。因此，我們 在對項目范圍進行控制時，一是要保證項目初期的 S是準確可靠的，盡量減少邊界的模糊性；二是要保證項目實施過程中S的穩(wěn)定， 盡量避免擴大化，或是說讓擴大化受到合理的控制 。 2.1內(nèi)部價值鏈 我們先看看以下一個企業(yè)的內(nèi)部價值鏈示例： 項目預(yù)算一一項目拆分及概算分攤一一項目合同一一訂單一一采

10、購一一庫存 材料發(fā)放一一合同支付一一成本歸集 可以看出價值鏈中的每個環(huán)節(jié)構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的核心業(yè)務(wù)，因此，我們在定義項 目范圍的時候就可以貫穿著這個價值鏈，把價值鏈中的每個環(huán)節(jié)定義成具體的項目 需求和范圍，并且遵循一個閉環(huán)的原則來進行描述，如下述對項目預(yù)算范圍定義中， 從預(yù)算編制開始到預(yù)算回歸分析，接著又進行預(yù)算編制，形成一個完整的閉環(huán)。 預(yù)算回歸分析預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控 通過上述的定義，我們就可以為價值鏈定義出多個閉環(huán)， 而每個閉環(huán)將構(gòu)成一個 整體的閉環(huán)，同時也構(gòu)成項目范圍的邊界。 2.2內(nèi)部管理成本 業(yè)主在實施項目過程中，對超出了原項目范圍內(nèi)定義的需求我們可以用以下的標 準來作出判斷 2.2.1

11、是否對關(guān)鍵業(yè)務(wù)構(gòu)成關(guān)鍵的影響 項目實施中， 在對業(yè)務(wù)部門進行詳細需求調(diào)研的階段， 業(yè)務(wù)部門不可避免地會提 出很多與其業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，或者是一些新的想法，當遇到這種情況的時候，業(yè) 主方的信息部門要作出一個合適的判斷，是否可以包含在項目范圍內(nèi)。 首先，這個業(yè)務(wù)需求是否在關(guān)鍵業(yè)務(wù)描述中已經(jīng)涵蓋， 或者說這個需求是否對關(guān) 鍵的業(yè)務(wù)構(gòu)成足夠的影響力。如果不是，建議可以不納入項目的范圍內(nèi)，或者暫時 不納入本次的項目范圍內(nèi)，而作為日后一個擴展的功能。 其次，如果此需求對關(guān)鍵業(yè)務(wù)構(gòu)成必要的影響， 那么信息部門應(yīng)該進一步作以下 分析： （ 1） 目前系統(tǒng)功能是否可以解決這個需求？如果可以，實現(xiàn)難度如何？ （

12、2） 如果實現(xiàn)難度不大，可以納入項目范圍。如果實現(xiàn)難度大，那么進行成本分 析。 2.2.2 項目成本分析 （1） 內(nèi)部資源是否足夠應(yīng)付新需求的實現(xiàn)？包括業(yè)務(wù)部門人員、技術(shù)人員、軟 硬件支撐。 （ 2） 在整體項目計劃當中是否允許作這樣的調(diào)整？能否在項目計劃時間內(nèi)完成？ （ 3） 是否能保證項目的質(zhì)量？會不會對其他功能造成影響？ 如果上述成本分析回答都是肯定的， 那么就可以把需求納入實施范圍， 如果全為 否，建議就不把其納入本項目范圍。但是由于該項需求是一個關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求，可以 考慮把此項目作為擴展功能在以后實現(xiàn)，目前可以采用其他靈活的方式處理。如果 上述的回答中有肯定也有否定的，那么我認為首先要

13、以內(nèi)部資源的問題作為重點， 如果此條件不能滿足，即使勉強把其納入項目范圍內(nèi)也只會造成項目的延遲，還不 如干脆等條件滿足的情況下再實施，目前先采取其他靈活的方式處理，這樣既保證 當前項目在原既定范圍內(nèi)完成， 新需求在新的項目中實現(xiàn)。 如果內(nèi)部資源條件滿足， 那就要判斷是否對項目的計劃和質(zhì)量造成影響或者說造成多大的影響？這種影響 能否被接受和控制等等。如果會失去控制，建議不納入范圍而采取其他方式解決。 我們可以總結(jié)出如下一個問題分析列表： 項目范圍分析問題列表 項目范圍控 制因素 問題分析 對問 題的 回答 是否可 納入項 目范圍 后 續(xù) 分 析 關(guān)鍵前 提條件 同時滿 足 1、是否對關(guān) 鍵業(yè)務(wù)構(gòu)

14、成 關(guān)鍵的影響 1.1這個業(yè)務(wù)需求是否在關(guān)鍵業(yè)務(wù) 描述中已經(jīng)涵蓋，或者說這個需求 是否對關(guān)鍵的業(yè)務(wù)構(gòu)成足夠的影響 力。 是 2.1 否 否 2、實現(xiàn)難度 分析 2. 1目前系統(tǒng)功能是否可以解決這 個需求？難度不大？ 是 是 否 3 3、項目成本 分析 C=f(Q,T,S) 3. 1內(nèi)部資源分配是否足夠？ 是 是 否 3. 2時間是否允許？ 是 否 否 3. 3是否能夠保證項目質(zhì)量？ 是 否 四、在控制項目范圍時要注意控制好實施雙方之間的利益關(guān)系： 項目成本控制對項目實施雙方來說，特別是對項目范圍的理解上常會存在著利益 沖突關(guān)系，因此業(yè)主方在控制項目范圍時要注意切實把握好關(guān)鍵業(yè)務(wù)的范疇，把控 住項