股東利益與社會責任何解兩難

1、中歐商業(yè)評論 2010年9月號 決策管理 股東利益與社會責任何解兩 難 股東利益與社會責任何解兩難 2010年9月號總第29期 孫黎 美國堪薩斯城密蘇里大學創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)助理教授，達拉斯德州大學全球戰(zhàn)略管理博 士, 1998年始即以董事身份服務(wù)于中國上市公司，新著站在美國陽臺看中國 由科學出版社出版。 英國石油公司（BP）首席執(zhí)行長唐熙華在美國國會為墨西哥灣油井漏油事件作證 時，鎮(zhèn)定地說：“我不是妨礙調(diào)查，我只是沒有參與爆炸前決策過程。”而英國 廣播公司BBC則曝光了 BP名工人的驚人證詞：工人早在鉆井平臺發(fā)生爆炸前的 幾個星期就向公司反映鉆井設(shè)備存在安全問題，這一警告卻沒有得到足夠重視， 最終導

2、致災(zāi)難發(fā)生。顯然，BP像中國山西的許多煤礦一樣，為了盈利而削減安 全成本，最終付出了高昂的代價。 墨西哥灣油井漏油事件反映的一個管理學命題就是：股東價值（最大化盈利）與 社會責任（最大化社會福利）經(jīng)常發(fā)生沖突，這種沖突體現(xiàn)在各種戰(zhàn)略決策與組 織結(jié)構(gòu)中。賺錢盈利與社會責任兩者到底應(yīng)該是怎樣的關(guān)系？沖突是無法避免的 嗎？ 盈利與責任三論 西方學者對此有三種回答： “活著”就是貢獻第一種是股東價值論，即諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者密爾 頓弗萊德曼所宣揚的：“企業(yè)僅具有一種且只有一種社會責任一在法律或者倫 理習俗的社會基本規(guī)則下實現(xiàn)利潤最大化。”（紐約時報，1970）我們可稱 其為終極論：如果一個企業(yè)的股東都

3、消亡了，企業(yè)也就不復(fù)存在了。在自由經(jīng)濟 的理論下，競爭與利潤是企業(yè)追求的本質(zhì)，其他利益訴求都要讓位給這一終極理 念。為這一理念奠定基礎(chǔ)的是西方文化中崇尚理性的利己主義與徹底自由放任的 競爭文化。例如俄裔美國哲學家、小說家艾恩蘭德（Ayn Rand）在1957年出 版的巨作阿特拉斯聳聳肩中，講述一位女經(jīng)理掙扎著挽救公司，使其能在復(fù) 雜的社會環(huán)境下生存。這部反映企業(yè)家自由意志的著作十分暢銷，初版就印了 10萬冊，據(jù)此改編的電影也即將于 2011年上映。在小說中，蘭德崇尚她理想中 的英雄：一個因為其能力和獨立性格而與社會產(chǎn)生沖突的人，依然奮斗不懈地朝 理想邁進。個人有絕對權(quán)利只為自己的利益而活，無須

4、為他人犧牲自己的利益； 但也不可強迫他人替自己犧牲。他有著充分的理性，可以自由選擇他們的價值觀 和行動。從這個意義上說，企業(yè)家的“活著”，本身就是對社會最大的貢獻。 股東價值論可以解釋：當谷歌的企業(yè)核心機密遇到破壞，“云計算”核心基礎(chǔ)一 用戶的安全與隱私可能遭受威脅，尋求政府的幫助追蹤黑客線索是理所當然的； 豐田總裁豐田章男在美國和中國都鞠了躬，道了歉，但企業(yè)對待美國客戶與中國 客戶的召回待遇截然不同，最終也是因為企業(yè)生存在美國的消費者保護法律下更 為不易吧。 就終極而言，股東價值論就是蘭德所崇尚的“理性的自私， 合理的自利”，和強 調(diào)自由競爭的原則相結(jié)合，成就了美國式資本主義的基礎(chǔ)。年輕時期

5、的艾倫格 林斯潘就鐘情這一理念，與蘭德合著過資本主義：未知的理想一書。 協(xié)調(diào)多元利益第二種回答則是利益相關(guān)者論。這一企業(yè)理論認為，企業(yè)的生 存目標要協(xié)調(diào)管理好與企業(yè)相關(guān)的各種組織或個人，包括股東、管理者、雇員、 供應(yīng)商、消費者、社區(qū)、政府和社會團體。企業(yè)不僅是為股東利益存在，更要致 力于履行多元的企業(yè)社會責任，所以稱其為多元論。例如聯(lián)合利華首席執(zhí)行官保 羅波爾曼已在金融時報大膽宣稱：“我不為股東工作，說實話，我為消費 者、為客戶而工作?！泵鞔_表示，自己不為股東價值這種商業(yè)模式所驅(qū)動。 馬云則在阿里巴巴的股東大會上宣言：“上市的時候我講客戶第一、員工第二、 股東第三。有一個投資者對我非常不理解，

6、股東第三來上市干什么？我說這世界 有很多股東第一的公司，你應(yīng)該投那樣的公司；但是這世界有阿里巴巴這樣的公 司堅信客戶第一。因為我相信是客戶給了我們錢，我們創(chuàng)造價值、我們對社會作 出貢獻，我們讓客戶成長起來?？蛻舾段覀冨X，因為客戶的錢使我們成長。股東 的錢不是我們的收入，股東的錢是對我們的信任，所以我認為公司的目的是你為 客戶創(chuàng)造價值，客戶給你錢。但是員工是讓這些目的變成現(xiàn)實的過程， 沒有員工 的創(chuàng)新和辛勤的努力不可能有很好的收入。當然股東利益第三，股東利益是個結(jié) 果。假如這家公司不掙錢，那這家公司是不道德也是不負責任的， 但一家公司為 了掙錢而活著，我覺得這樣的公司意義不是太大?！?學術(shù)界則走

7、得更遠。多倫多大學管理學院院長羅杰馬丁在 哈佛商業(yè)評論撰 文指出，股東價值最大化是一個悲劇性錯誤，“現(xiàn)在是放棄的時候了”。股東價 值應(yīng)該讓位給“客戶驅(qū)動的資本主義”，即企業(yè)的目標應(yīng)該是最大限度地提高客 戶滿意度。明茨伯格最近則大力倡導“社團資本主義”?！吧鐖F(community) ” 就是企業(yè)的各類利益相關(guān)者黏合在一起，創(chuàng)造更大的利益。他從奧巴馬的競選中 看到，當社團的各色人等為變革而凝聚在一起時，會釋放出巨大的能量。“社團 是指關(guān)懷我們的工作，關(guān)心我們的同事，關(guān)愛我們在這個星球上的所在，并從這 種關(guān)愛中獲得鼓舞?！?(Mi ntzberg, 2009)明茨伯格認為，人是社會的動物，任 何人離

8、開了他人都不能有效地運作。英國石油的CEO總是高高在上，就會遠離第 一線的運作，最終持續(xù)數(shù)月都不知道如何解決漏油危機。明茨伯格也猛烈批評華 爾街的高薪經(jīng)理，認為一個真正有高度責任心的 CEO根本不是為高薪而工作的， 如果CEO要求很高的期權(quán)激勵，董事會立刻就應(yīng)該炒掉他，因為這樣的CEO會指 引企業(yè)到達錯誤的方向。 當然，企業(yè)不是社會服務(wù)機構(gòu)，不可能解決所有的社會問題。同時，多元利益相 關(guān)者論也引發(fā)了倫理學中的一個核心問題，這就是哈佛大學史丹利霍夫曼 (Stanley Hoffmann)所提出的：如果公開提倡企業(yè)社會責任的“美德”，讓一 個社會，甚至一個國家都追求某種“美德”， 是一個非常危險的

9、說法，因為它打 破了“公”與“私”的界限，強迫人們有同樣的價值觀。什么是“美德”？ “美 德”的標準是什么？每個人、企業(yè)都會有不同的價值觀。而股東價值論就可以成 為終極性的理念。 平衡論 為此，又有許多學者與經(jīng)營者提出了平衡論， 即企業(yè)要平衡股東與其他 利益相關(guān)者的利益。從本質(zhì)而言，我們稱之為可持續(xù)發(fā)展論，因為這一理論更注 重企業(yè)的長遠發(fā)展。 可持續(xù)發(fā)展論不僅注重自然環(huán)境保護與科技創(chuàng)新，而且也關(guān)注企業(yè)的管理方法如 何深刻地影響人類和社會環(huán)境。(Pfeffer, 2010) 在谷歌的學術(shù)搜索，可以找到 20 800篇“生態(tài)可持續(xù)性”的論文，53 000篇“環(huán)境可持續(xù)性”論文；12 900 篇“社

10、會可持續(xù)”的論文，但查找“人類的可持續(xù)性”時，只有微不足道的569 篇。為此，組織管理大師杰夫里普法伊弗 (Jeffrey Pfeffer) 老當益壯，在新 一期管理學院視野中提出人在組織中的可持續(xù)發(fā)展問題。 在美國股東價值論 崛起的20世紀80年代，企業(yè)在私募資本的興起下進行大規(guī)模的重組和解雇員工， 導致企業(yè)過于注重勞動生產(chǎn)率，把人看成額外成本，這破壞了企業(yè)與員工之間的 長期承諾，降低了員工忠誠度。而在此輪經(jīng)濟危機中，合同工的比率大幅上升， 員工流失率在上升，任職期在縮短，法伊關(guān)系從此發(fā)生了永久性的改變。 普費弗 警告美國企業(yè)將面臨巨大的可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)。 中國企業(yè)也面臨同樣的挑戰(zhàn)。典型例子

11、就是2008年初，河北石家莊天洋食品廠 出口到日本的餃子發(fā)生中毒事件后，中國警方歷經(jīng)兩年，查明一名天洋的員工因 對天洋食品廠工資待遇不滿，為報復(fù)泄憤在餃子中投毒。這名員工進入天洋已經(jīng) 17年，一直是臨時工而未轉(zhuǎn)成合同工。每月的總收入一直在千元左右，而加班 費每小時只有五毛錢。這名泄憤的員工行為使得一家原本效益良好的工廠停產(chǎn)， 確實也應(yīng)該讓我們關(guān)注人在中國企業(yè)中的“持續(xù)性發(fā)展”的問題；而富士康員工 的“ 13跳”更是敲響了警鐘。 一個可以學習的榜樣就是印度。印度企業(yè)雖然以家族企業(yè)為主，但他們均注重企 業(yè)的長期發(fā)展，為員工提供各種發(fā)展機遇，并用實現(xiàn)社會目標激勵員工。與美國 競爭性的外部勞動力市場不

12、同，印度企業(yè)更注重從內(nèi)部提升員工，提高員工的人 力資本。在經(jīng)營中注重“ jugaad ”的精神。印度語“ jugaad ”很難翻譯，據(jù)奧斯 卡大獎獲得者貧民窟的百萬富翁原作作者的提法：“jugaad ” 一詞傳達了印 度人的精神，也就是在試錯中用盡辦法去完成任務(wù)，是一種創(chuàng)造性的適應(yīng)過程。 例如塔塔集團推出NANO氐價車，就通過“jugaad ”過程達到2 500美元的最終 售價，價格低于競爭對手75%印度班加羅爾管理學院的里希凱沙克里希南 (Rishikesha Krishnan)教授最近出版從Jugaad到系統(tǒng)性的創(chuàng)新：印度的挑戰(zhàn)， 更是將jugaad認定為印度企業(yè)國際創(chuàng)新能力的開端。 解決

13、沖突的“迂回”原則 英國倫敦經(jīng)濟學院訪問學者約翰凱(Joh n Kay)最近出版迂回：為什么我們最 好間接地達成目標一書，有一章描述了英國帝國化工(ICI )創(chuàng)新的故事。二 戰(zhàn)后，這家英國首屈一指的化學公司看到制藥業(yè)能為社會做出巨大貢獻，于是招 聘了一大批年輕的研發(fā)人員，成立制藥部門。這個部門虧損了20年后，終于發(fā) 現(xiàn)了有效治療高血壓的藥物，迅速實現(xiàn)了盈利。該部門從母公司ICI分拆獨立上 市，市值甚至超過了孕育它的母公司。 這一故事充分說明可持續(xù)發(fā)展論與股東利 益并不矛盾，或者就是約翰凱的“迂回”原理。 一個反例則是，BP為墨西哥灣的石油污染設(shè)立了高達 200億美元的獨立賬戶， 應(yīng)付各種賠償，

14、但股票市值至今已縮減820億美元一一家不注重可持續(xù)發(fā)展問題 的企業(yè)自然也讓股東損失慘重。難怪管理高達 2000億美元退休基金的加州公務(wù) 員系統(tǒng)（CalPERS前段時間特別要求企業(yè)必須披露環(huán)境風險，從而讓退休基金 可以更好地評估風險，挑選可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)進行投資。 中國企業(yè)需要什么“論” 股東價值論、多元利益相關(guān)者論與可持續(xù)發(fā)展論似乎各有所長，如何將這三種理 論運用于中國企業(yè)？ 中國企業(yè)有著許多不同的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，這些不同與企業(yè)發(fā)展歷史的路徑依賴性， 決定了不同的企業(yè)應(yīng)強調(diào)自己特別缺失的部分。 例如，草根中成長起來的民營企 業(yè)，對政商關(guān)系特別敏感，但在進入壁壘的限制與尋租空間的誘惑下，往往將這 種

15、關(guān)系異化為與某些權(quán)重官員的結(jié)交（或賄賂），而非通過正常的渠道影響政策 的制定。因此，他們更需要持久忍耐的可持續(xù)發(fā)展論， 不要將尋租的財富極大化 作為終極目標；也需要平衡更多的利益沖突，這可能正是世博會中國民企聯(lián)合館 的主題“活力矩陣”一運用太極十六式， 展現(xiàn)郭廣昌所說“要把虛的做實，把實 的做虛”。在美特斯邦威董事長周成建眼中，太極十六式重要的不僅是企業(yè)對品 牌的表現(xiàn)，更是企業(yè)和社會可持續(xù)發(fā)展的平衡關(guān)系，“回望過去三十年，民企更 要思考和社會建立共性，社會對于民營企業(yè)的期待，寄望于更有公信力，更有信 任度”。 對國營企業(yè)而言，不要以為有了政府部門的撐腰就可以大膽妄為，肆意進入許多 壟斷行業(yè)，與

16、民爭利。不要只顧著為提高員工福利而努力，更應(yīng)強調(diào)社區(qū)責任、 就業(yè)責任、環(huán)境責任（最近的研究報告發(fā)現(xiàn)，許多國有企業(yè)對環(huán)境治理重要性的 認識還低于中小企業(yè)，許多是當?shù)貏硬坏玫呐盼鄞髴簦泄蓶|分紅責任。他 們更需要的是平衡多種利益關(guān)系的“多元論”。 對中國上市公司而言，上市融資所帶來的雪花銀不是揮霍， 而是責任，需要公平 地保護中小股東的權(quán)利而非“掏空”上市公司資產(chǎn)。 他們更需要的是創(chuàng)造更多股 東價值的“本質(zhì)論”。 而對許多面臨停工威脅、工資成本提高的制造企業(yè)而言，不應(yīng)將工資的提高看做 成本的提高，而應(yīng)從企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展出發(fā)，將其看作是提升人力資本的機會， 使制造業(yè)得以向高端升級。政府則應(yīng)給予提

17、高工資的企業(yè)以減免稅收、 提供優(yōu)惠 政策的引導，激勵整個社會往可持續(xù)發(fā)展的方向發(fā)展， 而非充滿勞工血淚的冰冷 的GDP數(shù)字。 在數(shù)千年前，摩西向上帝禱告時，感嘆人一生短暫卻常常得罪神，因此祈求神指 教所有的兒女們，關(guān)注與思考可持續(xù)的未來： 我們一生的年日是七十歲，如果強壯，可到八十歲， 但其中可夸耀的，不過是勞苦愁煩； 我們的年日轉(zhuǎn)眼即逝，我們也如飛而去了， 求你教導我們怎樣數(shù)算自己的日子，好使我們得著智慧的心。 富不貴只能是土豪，你可以一夜暴富，但是貴氣卻需要三代以上的培養(yǎng)?？鬃诱f富而不驕，莫若富而好禮。”如今我們不缺 土豪，但是我們?nèi)鄙儋F族。 高貴是大庇天下寒士俱歡顏的豪氣與悲憫之懷，高貴是位卑未敢忘憂國的壯志與擔當之志高貴是先天下之憂而憂的責任之心。 精神的財富和高貴的內(nèi)心最能養(yǎng)成性格的高貴，以貴為美，在不知不覺中營造出和氣的氛圍；以貴為高，在潛移默化中提升我們的素質(zhì)。以貴為尊，在