資源與運(yùn)營(yíng)管理案例解析8

1、資源與運(yùn)營(yíng)管理案例解析案例 361992 年，諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)經(jīng)營(yíng)計(jì)算機(jī)、電子消費(fèi) 品和電信產(chǎn)品的高科技集團(tuán)。 這一年， 奧利拉執(zhí)掌諾基亞公司。 這位首席執(zhí)行官一上任就推 出了以移動(dòng)電話為中心的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業(yè)務(wù)或壓縮， 或出售， 或獨(dú)立出去， 甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機(jī)生產(chǎn)廠之一的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)， 集 中 90%的資金和人力加強(qiáng)移動(dòng)通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開(kāi)發(fā)。諾基亞的決策者以其對(duì)移動(dòng)通訊行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的敏銳把握， 抓住了這個(gè)絕佳時(shí)機(jī)。 諾基亞一直擁有領(lǐng)先科技的優(yōu)勢(shì)， 更重視科技的實(shí)際應(yīng)用。 當(dāng)別的公司還在加強(qiáng)模擬技術(shù)的研究

2、時(shí)， 諾基亞操作簡(jiǎn)便的數(shù)字移 動(dòng)電話已準(zhǔn)備就序。 這些電話經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)處理， 能適用于全球范圍內(nèi)的不同頻率和標(biāo)準(zhǔn)。 1998 年生產(chǎn)出第一億部移動(dòng)電話，成為世界最大移動(dòng)電話生產(chǎn)商。根據(jù)以上案例，回答以下各題 。1、對(duì)諾基亞當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)方向的轉(zhuǎn)變利用SWO分析法進(jìn)行分析，其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析角度一般不包括（ D ）。A、文化和結(jié)構(gòu)B、提供服務(wù)的質(zhì)量C團(tuán)隊(duì)技能D、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2、 諾基亞在推出以移動(dòng)電話為中心的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略這一決策前應(yīng)對(duì)公司進(jìn)行SWO分析, 其中公司的優(yōu)勢(shì)是（ B ）。A、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)速度慢B、擁有領(lǐng)先科技，更重視科技的實(shí)際應(yīng)用C諾基亞同時(shí)經(jīng)營(yíng)多個(gè)行業(yè)D、擁有電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)3、 用SWO分析法進(jìn)

3、行分析，諾基亞公司推出移動(dòng)電話業(yè)務(wù)時(shí)，面臨的機(jī)會(huì)是（C ）。A、充足的資金和人力B、擁有歐洲最大電視機(jī)生產(chǎn)廠C移動(dòng)通訊行業(yè)成為發(fā)展趨勢(shì)D、奧利拉執(zhí)掌諾基亞公司4、對(duì)于諾基亞的轉(zhuǎn)型， 可以借助于“四步法”進(jìn)行決策， 解決問(wèn)題， 其中第一步是 （A ）。A、查明問(wèn)題B、尋求解決方案C做出決策D、執(zhí)行與評(píng)估5、利用SWO分析法對(duì)推出移動(dòng)電話業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，屬于“四步法”的（B ）A、第一步查明問(wèn)題B、第二步尋求解決方案C第三步做出決策D、第四步執(zhí)行與評(píng)估案例 371995 年 12 月 1 日夜，馬爾登 ?米爾斯公司發(fā)生了火災(zāi)。亞倫 ?費(fèi)爾斯丁是這家家族企業(yè) 的第三代傳人。 在火災(zāi)發(fā)生后， 他并沒(méi)有簡(jiǎn)

4、單地采取拿到火災(zāi)保險(xiǎn)， 然后轉(zhuǎn)到海外去從事經(jīng) 營(yíng)的做法。他采取的做法是：首先為 1 400名因火災(zāi)而失去工作崗位的員工支付 3個(gè)月的工 資，并且將這些員工的健康福利增加 9 個(gè)月， 然后再開(kāi)始重建工廠。 他的這些做法使他贏得 了全世界范圍內(nèi)的廣泛贊譽(yù)。費(fèi)爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進(jìn)的號(hào)角。在火災(zāi)發(fā)生之后的第二天， 費(fèi)爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支付薪水和福利。在他宣布自己的承諾的時(shí)候， 許多工人潸然淚下。 公司成立了一個(gè)由費(fèi)爾斯丁本人、 其他三位高級(jí)管理人員以及來(lái)自各個(gè)部門(mén) 的代表組成的危機(jī)處理小組。 這個(gè)危機(jī)處理小組每天開(kāi)會(huì)討論傷者的處境， 對(duì)公司員工當(dāng)前 的最緊迫需要進(jìn)行

5、評(píng)估， 建立一個(gè)溝通暨員工培訓(xùn)中心， 爭(zhēng)取社區(qū)資源的幫助甚至包括 為公司員工家中的孩子搜集圣誕節(jié)禮物。火災(zāi)過(guò)后，公司重建廠房， 買(mǎi)入新的技術(shù)， 當(dāng)工人們等待采用新技術(shù)的工廠重新開(kāi)工時(shí)， 他們得知，要想操作新的機(jī)器設(shè)備，就必須掌握計(jì)算機(jī)知識(shí)。在不到一年的時(shí)間里，600 多名員工就在公司內(nèi)部的溝通中心或者是企業(yè)外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了計(jì)算機(jī)課程的學(xué)習(xí)。 之后，馬爾登公司的員工憑借熟練的技術(shù)和對(duì)公司很高的忠誠(chéng)度為公司贏得了較高的市 場(chǎng)聲譽(yù)，最終使馬爾登公司得到了大量的訂單。根據(jù)以上案例，回答以下各題 。1、火災(zāi)發(fā)生后，公司重建廠房，采用了新技術(shù)重新開(kāi)工，由此可以看出馬爾登公司的做法 屬于（ A ）變革。

6、A、激進(jìn)式B、漸進(jìn)式C緩慢式D、潛在式2、 在發(fā)生火災(zāi)后，馬爾登公司增加健康福利，重建工廠，這種變革是由（D ）引發(fā)的。A、內(nèi)部原因和外部原因B、既不是內(nèi)部原因也不是外部原因C內(nèi)部原因D、外部原因3、由于采用了新的機(jī)器設(shè)備， 員工們就必須掌握計(jì)算機(jī)知識(shí)， 由此帶來(lái)的變革屬于 （ C ） 因素。A、競(jìng)爭(zhēng)B、消費(fèi)者C技術(shù)進(jìn)步D、人口統(tǒng)計(jì)甚至對(duì)員工士氣極具破壞性，4、馬爾登公司由于火災(zāi)帶來(lái)的一系列變革可能會(huì)令員工不安，此時(shí)作為管理層不應(yīng)該（ D ）。A、設(shè)立危機(jī)處理小組B、做工作來(lái)提高員工士氣C積極傾聽(tīng)員工的建議和想法D、裁減人員，以開(kāi)源節(jié)流5、不屬于馬爾登公司在火災(zāi)發(fā)生后實(shí)施的變革的特點(diǎn)是（A ）

7、。A、細(xì)微的B、轉(zhuǎn)變性的C根本性的D、自上而下的案例 38由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好， 2002年麥當(dāng)勞公司第三季的利潤(rùn)比去年 （2001 年）同期下降 11%， 是過(guò)去 8個(gè)季度里的第 7次下降。麥當(dāng)勞的更大危機(jī)來(lái)自?xún)?nèi)部， 顧客不斷抱怨快餐店衛(wèi)生狀 況不佳，員工的服務(wù)態(tài)度粗暴，所提供的食品缺乏口味，而且品種稀少。2003 年初，面對(duì)這種困境，坎塔盧波推出了麥當(dāng)勞宣言，也叫“勝利計(jì)劃”。其目的十分明確 : 為顧客提供更好、更快和更佳就餐環(huán)境的服務(wù)。對(duì)前任格林伯格留下的各種“爛 攤子”予以大刀闊斧的改革。 叫停了格林伯格頗為得意的一項(xiàng)名為“創(chuàng)新計(jì)劃”的工程，同時(shí)擱置了格林伯格另一項(xiàng)大膽的實(shí)驗(yàn)：正式就餐。

8、這次變革有支持者， 也有反對(duì)者，坎塔盧 波在處理復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，善于堅(jiān)持自己的主張。通過(guò)縮短服務(wù)時(shí)間，發(fā)起聲勢(shì)浩大的新品牌宣傳 : “我就喜歡”等措施，使麥當(dāng)勞迅速恢復(fù)了活力。 2004 年上半年，麥當(dāng)勞再次增長(zhǎng) 13%，達(dá) 91 億美元，純利潤(rùn)額更是比 03 年同一時(shí)期增長(zhǎng) 38%，達(dá) 11 億美元。隨著利潤(rùn)的增長(zhǎng)，大家慢慢接受了這樣的改變。根據(jù)以上案例，回答以下各題 。1、麥當(dāng)勞的這次變革屬于（ A ）變革。A、激進(jìn)式B、無(wú)阻礙式C漸進(jìn)式D、內(nèi)部原因引發(fā)式2、 不屬于麥當(dāng)勞實(shí)施這次變革的特點(diǎn)的是（B ）。A、轉(zhuǎn)變性的B、細(xì)微的C根本性的D、自上而下的3、 引發(fā)麥當(dāng)勞這次變革的原因是（D ）。A

9、、內(nèi)部原因B、外部原因C技術(shù)因素D、內(nèi)部原因和外部原因4、關(guān)于麥當(dāng)勞這次變革的原因，說(shuō)法錯(cuò)誤的是（ C ）。A、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，利潤(rùn)持續(xù)下降B 、食品口味缺乏，品種過(guò)少C顧客無(wú)理取鬧D、員工服務(wù)態(tài)度不佳5、組織外部的變革看起來(lái)與組織無(wú)關(guān)，但如果不重視，也會(huì)帶來(lái)毀滅性后果，這些外部因 素不包括（ B ）。A、競(jìng)爭(zhēng)因素B、團(tuán)隊(duì)紛爭(zhēng)因素C科技進(jìn)步因素D、全球化因素案例 39倪先生是一家公司的老總， 他的公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行了很大的變革， 變革的 主要措施有：（ 1）逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力、競(jìng)爭(zhēng) 能力與管理效率， 下屬員工建議在公司里推行事業(yè)部制， 倪先

10、生和公司管理層經(jīng)過(guò)精心研究 和策劃， 做出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制， 而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定， 將廠部的八個(gè)職能部 門(mén)重新合并成八部一室，壓縮分流 50 多名處室人員。在變革的過(guò)程中，倪先生讓員工積極 參與， 讓每個(gè)員工了解變革的具體計(jì)劃， 并要求他們及時(shí)反饋。 最終該公司成功推行了事業(yè) 部制。（2）改革科研體制。 2000 年以前， 該公司將研究所集中于總廠， 負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開(kāi)發(fā)， 由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)， 缺乏市場(chǎng)意識(shí)， 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化， 不能及時(shí)滿足消費(fèi)者的需求。 針對(duì)這一矛盾， 倪先生果斷做出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策， 即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究

11、所， 而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。 這一措施取得 了很好的效果， 消除了科研與生產(chǎn)、 銷(xiāo)售脫節(jié)的弊端， 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用也得以減少。同時(shí)，由于信息技術(shù)的進(jìn)步，倪先生為公司引進(jìn)了一套最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。 根據(jù)以上案例，回答以下各題 。1、 倪先生的公司推行事業(yè)部制時(shí)的變革屬于（C ）變革。A、激進(jìn)式B、混合式C漸進(jìn)式D、緩慢式2、 在改革科研體制時(shí)，該公司的變革屬于（D ）變革。A、平穩(wěn)式B、混合式C漸進(jìn)式D、激進(jìn)式3、 對(duì)推行事業(yè)部制時(shí)所采用的這種變革方式，說(shuō)法正確的是（B ）。A、轉(zhuǎn)變性的B、自下而上的C重大的、根本的D、非連續(xù)的4、 影響該公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行變革的外部因素不包

12、括（A ）因素。A、人口統(tǒng)計(jì)B、競(jìng)爭(zhēng)C消費(fèi)者D、技術(shù)進(jìn)步5、由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化，不能及時(shí)滿足消費(fèi)者的需求，這構(gòu)成引發(fā)科研體制變革的（C ）因素。A、人口統(tǒng)計(jì)B、全球化C消費(fèi)者D、技術(shù)進(jìn)步案例 40莫衷一是。 為了解決這個(gè)問(wèn)題， 當(dāng)時(shí)DB 公司的主要業(yè)務(wù)是向蘇格蘭的客戶(hù)提供電力供應(yīng)以及一些有限的電信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。 英國(guó)政府的放松管制政策使得 DB公司不得不向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手敞開(kāi)自己的市場(chǎng)，同時(shí)也時(shí)刻面臨 著被兼并的危險(xiǎn)。 在這種情況下， 同行的許多企業(yè)都紛紛進(jìn)行了大規(guī)模的結(jié)構(gòu)變革。 企業(yè)未 來(lái)的發(fā)展方向是什么？關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的回答眾說(shuō)紛紜，定要為

13、股東DB的CEO給公司主要部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)了一份備忘錄，征求他們的意見(jiàn)，并希望他們就企業(yè)的 發(fā)展問(wèn)題提出自己的建議。同時(shí)為了保證變革的順利實(shí)施， CEO要求各個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo) 征求部門(mén)員工的意見(jiàn)，尤其是抵制變革的員工的意見(jiàn)，用事實(shí)說(shuō)話，以數(shù)據(jù)為依據(jù)，讓其參 與到變革當(dāng)中。 最終， 領(lǐng)導(dǎo)明確公司的變革目標(biāo)是成為一家國(guó)際化的多種經(jīng)營(yíng)公司； 提供更高的投資回報(bào)率，在未來(lái)五年里把公司的規(guī)模擴(kuò)大為現(xiàn)在的三倍。、混合式、緩慢式A ）。 、細(xì)微的變化 、自下而上的變革1、根據(jù)文中對(duì)變革過(guò)程的描述，該企業(yè)實(shí)施此次變革的類(lèi)型是（C ）。A、漸進(jìn)式BC激進(jìn)式D2、該企業(yè)此次結(jié)構(gòu)變革的特點(diǎn)是（A、自上而下的變革BC自然發(fā)生的變革D 3、引起