銀行排隊問題的長期性及其治理研究

1、銀行排隊問題的長期性及其治理研究摘要銀行排隊難問題有其深刻的經(jīng)濟根源，具有長期性的特點。由于小額客戶的利潤貢獻度低、客戶轉(zhuǎn)換成本的客觀存在以及銀行在atm等硬件設(shè)備上的投入產(chǎn)出比失調(diào)，使商業(yè)銀行積極解決銀行排隊難問題的意愿較低，而銀行內(nèi)部管理水平低則加重了這一問題。提高內(nèi)部管理水平有利于縮短排隊時間，允許atm投資機構(gòu)收取跨行查詢費是解決問題的重要經(jīng)濟手段，而政策引導(dǎo)則是彌補市場失靈的必要補充。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 排隊難 利潤貢獻度 轉(zhuǎn)換成本 市場失靈銀行排隊難問題一直以來存在于我們的日常生活中，近年來，又由于股票市場的火爆造成基金認(rèn)購熱潮、央行加息造成大量轉(zhuǎn)存和提前還貸等原因而愈發(fā)嚴(yán)重，給百姓

2、帶來了極大的不便。近期，得益于媒體的跟蹤報道，飽受消費者責(zé)議的這一問題成為熱點，受到了社會各界的廣泛關(guān)注。據(jù)盛世指數(shù)數(shù)據(jù)管理有限公司在調(diào)查了北京、上海、廣州等10個城市的1680名客戶后發(fā)布的中國銀行服務(wù)滿意度指數(shù)報告，78.2%的消費者經(jīng)常在銀行中遇到排隊的情況，消費者在銀行排隊等待的最長時間平均為40分鐘，平均等待時間約為14分鐘。銀行排隊難問題也引起了金融管理當(dāng)局的重視，中國人民銀行于今年5月20日出臺了關(guān)于改進個人支付結(jié)算服務(wù)的通知要求商業(yè)銀行能夠采取有效措施解決排隊難的問題。排隊難問題的原因何在，如何解決這一問題，能否在短期內(nèi)真正解決？我們將從經(jīng)濟學(xué)、財務(wù)學(xué)、管理學(xué)等角度，深入分析問

3、題產(chǎn)生的根源，說明問題的長期性特征，有針對性地提出有效對策。一、銀行排隊難問題具有長期性 通過分析我們可以發(fā)現(xiàn)銀行排隊難問題具有長期性，要在短期內(nèi)徹底解決存在一定的困難。（一）商業(yè)銀行徹底解決銀行排隊問題動力不足，能力有限1、商業(yè)銀行缺乏徹底解決客戶排隊難問題的積極性。商業(yè)銀行是一種特殊的企業(yè)，作為經(jīng)濟社會中的一個經(jīng)濟單位，需要實現(xiàn)利潤的最大化。商業(yè)銀行向社會提供金融服務(wù)的目的在于最大限度地獲取利潤。（1）低利潤貢獻度導(dǎo)致銀行不重視為小額客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)金融服務(wù)具有固定成本（如業(yè)務(wù)管理費用、折舊費）和變動成本（如職員工資、存款利息支出）。金融產(chǎn)品的成本構(gòu)成中，大約有50%80%的成本由眾多的共

4、同項目構(gòu)成，分?jǐn)偟酱箢~客戶和小額客戶身上的成本差異不大。因此單個客戶的業(yè)務(wù)量越大，單位成本就會被分?jǐn)偟迷叫?，同樣價格下的利潤也就越高?？梢姡箢~客戶的邊際貢獻度遠大于小額客戶。銀行根據(jù)這種貢獻度的差異，一般將客戶分為黃金客戶、優(yōu)質(zhì)客戶、重要客戶和一般客戶四類。依照傳統(tǒng)成本理論的二八原則，即80%的利潤來源于20%的客戶，銀行的大部分利潤來源于擁有大業(yè)務(wù)量的黃金客戶，相比之下小額客戶的利潤貢獻度是微不足道的。另一方面，與無差異的服務(wù)方式相比，銀行更多地為大額客戶提供服務(wù)，可以為銀行帶來更大的利潤。在銀行人力、物力資源有限、總體服務(wù)水平不變的情況下，差異化服務(wù)在使大額客戶福利增加的同時必然導(dǎo)致小額

5、客戶的福利損失。由此可見，銀行缺少主動采取措施彌補小額客戶的損失的內(nèi)在動力。（2）轉(zhuǎn)換成本的客觀存在使銀行不畏懼客戶的不滿情緒所謂轉(zhuǎn)換成本是指當(dāng)客戶從一個供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到另外的供應(yīng)商時，產(chǎn)生的能被客戶覺察到的經(jīng)濟和心理上的成本的等價貨幣值（jones，motherbaugh and beatty，2000）。burnham,frels和mahajan（2003）認(rèn)為轉(zhuǎn)換成本包括三種類型，即（1）程序性轉(zhuǎn)換成本，主要指消費者在時間和努力上的損失，（2）財務(wù)性轉(zhuǎn)換成本，即消費者在財務(wù)上可計量的資源損失，（3）關(guān)系轉(zhuǎn)換成本，主要指由消費者于喪失身份和中斷聯(lián)系而引起的心理和情緒上的不舒服。guiltina

6、n（1989）和klempler(1987)等認(rèn)為轉(zhuǎn)換成本包括連續(xù)成本、學(xué)習(xí)成本和沉沒成本三類。連續(xù)成本是指損失繼續(xù)支持原來的供應(yīng)商所能得到的利益和特殊待遇的程度和可能性。學(xué)習(xí)成本包括花費在信息的獲取、交換和評估上的時間和努力，并可以進一步根據(jù)發(fā)生時間（在轉(zhuǎn)換前還是后）或是跟客戶相關(guān)還是跟服務(wù)供應(yīng)商相關(guān)進行區(qū)分。沉沒成本是指盡管在經(jīng)濟上無關(guān)但在心理上比較看重的先前在交易關(guān)系上的一種投資。jones等（2000）將這三大類成本又發(fā)展為六種成本。見表-1：表-1 轉(zhuǎn)換成本的分類及其定義轉(zhuǎn)換成本的分類及其定義種類定義連續(xù)成本績效損失成本由于轉(zhuǎn)換引起的利益和特權(quán)的損失不確定性成本由于轉(zhuǎn)換引起的績效降低

7、學(xué)習(xí)成本轉(zhuǎn)換前搜索和評估成本在轉(zhuǎn)換前搜集和評估信息所花費的時間和努力轉(zhuǎn)換后行動和認(rèn)知成本轉(zhuǎn)換后學(xué)習(xí)新的服務(wù)路徑所花費的時間和努力創(chuàng)建成本轉(zhuǎn)換之后傳遞信息和需求引起的時間、努力和支出沉沒成本沉沒成本建立和維持原關(guān)系的已花費投資和成本資料來源：jones，motherbaugh，beatty（2000），轉(zhuǎn)引自：施繼元，2007，轉(zhuǎn)換成本下借記卡年費策略初探 j 2007年第5期對我國大部分客戶而言，其轉(zhuǎn)換成本存在且不會太低。對中老年人、退休人員和低收入階層等客戶來講，他們一般具有充足的時間和很強的節(jié)儉意識，往往愿意為節(jié)約跨行取款手續(xù)費等費用而花費一定的等待時間。因此，商業(yè)銀行利用轉(zhuǎn)換成本作為留住

8、客戶的“屏障”，不會擔(dān)心客戶僅因不滿情緒而流失。（3）投入產(chǎn)出比的嚴(yán)重失調(diào)使銀行不愿加大硬件投入在國外，以atm為代表的電子銀行的普及，為客戶最常需要的存取款等基本業(yè)務(wù)提供了便利。來自atm產(chǎn)業(yè)協(xié)會及英國零售銀行研究公司（rbr）的資料顯示：2005年西歐atm安裝量達到32.8萬臺；美國atm 數(shù)量2005年為39.6萬臺，2006年底略有下降，為39.5萬臺；日本2006年atm數(shù)量達到14萬臺。而中國截至2006年僅擁有10.2萬臺。以每百萬人擁有的atm數(shù)量為單位，北美和日本都超過1200臺，而中國只約為50臺，比亞洲平均水平54臺還要略低。這種情況無疑成為了銀行排隊問題發(fā)生的“催化劑

9、”。經(jīng)初步計算，atm機在投入使用后每天的運營總成本合計約為200元（包括折舊費、維護費、通訊費、人員費、電費、保安費等）。因此銀行對atm機的投資并不是一個小數(shù)目。在國外，商業(yè)銀行通過在atm上開發(fā)出存取現(xiàn)、外匯及證券買賣、中間業(yè)務(wù)、小額貸款、動態(tài)廣告等數(shù)十種功能，每年通過atm經(jīng)營獲得的各種中間業(yè)務(wù)收入遠遠高于atm的折舊支出和運行成本，atm已經(jīng)成為銀行獲利的一種工具，因此銀行樂于加大對atm的投入。然而在中國，由于atm起步較晚，atm業(yè)務(wù)單一，銀行通過中間業(yè)務(wù)實現(xiàn)盈利的能力還很弱，大部分利潤來源于少量的手續(xù)費，加上跨行查詢費的取消，機具行回收成本的難度進一步加大，銀行投資硬件設(shè)施的熱

10、情進一步降低，客觀上造成電子銀行作為渠道的作用不明顯，不利于解決排隊問題。2、商業(yè)銀行管理水平較低，使商業(yè)銀行缺乏短期內(nèi)解決銀行排隊問題的能力受體制、機制等因素的制約，我國商業(yè)銀行長期在近乎壟斷的環(huán)境中經(jīng)營、缺乏外部競爭，經(jīng)營管理水平仍然較低。體現(xiàn)在銀行網(wǎng)點管理上的問題有：（1）客戶分類問題。目前銀行對客戶細分的標(biāo)準(zhǔn)不夠恰當(dāng)，并且忽視了客戶細分的動態(tài)性，不注重跟蹤客戶需求。隨著居民生活水平的不斷提高，居民金融服務(wù)的需求也在逐年增加。過去居民到銀行基本就是存錢和取錢，而現(xiàn)在理財、基金、國債、社保、銀證轉(zhuǎn)賬、匯款、繳費、按揭等種種業(yè)務(wù)競相出臺，幾年前的客戶細分標(biāo)準(zhǔn)顯然無法適應(yīng)現(xiàn)在日趨復(fù)雜的理財需求

11、。（2）業(yè)務(wù)流程問題。業(yè)務(wù)流程片斷化是中國商業(yè)銀行最大的軟肋。目前我國的銀行仍然實行傳統(tǒng)的職能式組織體系，把整個業(yè)務(wù)流程細分為很多步驟，同時各部門間業(yè)務(wù)流程銜接不當(dāng)，存在重復(fù)交叉和空隙，缺乏維持服務(wù)質(zhì)量所需的整體觀念，效率低下，造成了客戶辦理業(yè)務(wù)的時間被人為延長了。隨著金融產(chǎn)品的綜合性和復(fù)雜性日趨提高，業(yè)務(wù)流程方面的弱點日益暴露，銀行排隊現(xiàn)象就是其危害性的集中反映，亟待解決。（3）人員配備問題。不少中資銀行為爭奪市場份額，不顧市場服務(wù)情況，深挖“高端”客戶，迅速建立起一支龐大的“客戶經(jīng)理”隊伍，大力抽調(diào)網(wǎng)點人力資源用以增設(shè)貴賓室、開設(shè)金卡客戶專用窗口，人為地減少儲蓄服務(wù)窗口，使得原本不多的對私

12、窗口更加捉襟見肘，助長了客戶排長隊現(xiàn)象。（4）網(wǎng)點設(shè)置問題。在發(fā)展定向上，網(wǎng)點布局沒有前瞻性的總體規(guī)劃，網(wǎng)點功能和格局缺乏通盤考慮，目光過分集中于追求網(wǎng)點的短期效應(yīng)，導(dǎo)致網(wǎng)點不同程度上出現(xiàn)了綜合利用率低和地區(qū)飽和度失衡的狀況，從而在一定程度上造成了銀行資源的浪費。（5）時間選擇問題。由于銀行營業(yè)時間與其他單位基本在同一個時間段，一般客戶在工作日無法去銀行辦理業(yè)務(wù)，導(dǎo)致周末銀行窗口前排起了長龍。同時，銀行營業(yè)時間與業(yè)務(wù)高峰時段也存在一定沖突。例如中午很多上班族趕午休到銀行辦事，而有的銀行卻午休時暫停營業(yè)。（二）客戶支付習(xí)慣短期內(nèi)難以完全改變，解決排隊現(xiàn)象需要時間隨著我國經(jīng)濟社會發(fā)展、人民生活收入

13、水平的提高和消費方式的多樣化，越來越多的個人支付需要通過銀行辦理。當(dāng)前由于商業(yè)銀行在個人支付結(jié)算服務(wù)方面還存在薄弱環(huán)節(jié)，許多居民仍然習(xí)慣于現(xiàn)金支付，對非現(xiàn)金支付工具和新興電子支付方式接受程度不高，導(dǎo)致個人支付結(jié)算需求與商業(yè)銀行所提供的支付結(jié)算服務(wù)之間存在一定的矛盾，“銀行排隊現(xiàn)象”正是這一矛盾的具體反映。1、我國客戶對銀行柜臺服務(wù)有明顯偏好，導(dǎo)致對銀行服務(wù)需求的增加以及柜臺壓力的增大，不利于解決排隊問題。消費者經(jīng)常辦理的銀行業(yè)務(wù)均能通過多種渠道來辦理，但目前消費者由于服務(wù)認(rèn)知度、安全性還不高仍較少使用電子渠道。此外，電子渠道操作復(fù)雜、經(jīng)常出故障以及取款金額受限制等原因也促使了消費者選擇銀行柜臺

14、辦理業(yè)務(wù)。根據(jù)ctr市場研究發(fā)布最新中國消費者銀行渠道使用研究報告中的數(shù)據(jù)顯示，在過去半年內(nèi)，幾乎100%的銀行業(yè)務(wù)使用者都去過柜臺，與自助設(shè)備78%、網(wǎng)上銀行25%、電話銀行低于20%的使用率相比，擁有絕對的優(yōu)勢。2、客戶現(xiàn)金支付的習(xí)慣短期內(nèi)很難有很大改變。盡管近年來我國銀行卡支付的比重不斷提高，銀行卡持卡消費金額年來增長了近4倍，但與發(fā)達國家相比仍有很大差距。2004年底，我國銀行卡發(fā)行總量7.62億，總交易金額26萬億元，但消費交易僅6000億元，只占不到3的份額，其余97都是現(xiàn)金存取和轉(zhuǎn)賬。2006年，我國銀行卡支付的消費交易額為1.89萬億元，占全國社會消費品零售總額的比重達到17%

15、（剔除批發(fā)性的大宗交易和房地產(chǎn)交易因素），離發(fā)達國家3050%的水平依然有較大差距。（三）規(guī)管當(dāng)局處置不力是銀行排隊問題加劇的重要原因監(jiān)管當(dāng)局對銀行排隊難問題的處置不力主要體現(xiàn)在兩方面，一是取消atm跨行查詢收費，不利于銀行加大硬件投入。以每年30億次查詢，每次兩角計，則一年可為銀行帶來6億元的收入。盡管銀行如此收費不盡合理，但簡單的一禁了之也不是符合經(jīng)濟原則的做法。如此必然產(chǎn)生投入atm少的銀行占便宜，投入多的銀行反而吃虧的現(xiàn)象，不利于銀行增加硬件投入，從而無法使消費者更多地通過使用自助設(shè)備來替代排隊使用銀行服務(wù)，加劇了排隊難問題；二是監(jiān)管當(dāng)局沒有及時通過必要的行政手段對排隊難問題加以約束、

16、引導(dǎo)。銀監(jiān)會在消費者排隊難的問題上反應(yīng)遲鈍，在媒體大量關(guān)注后才表態(tài)，出臺的意見也缺乏能夠?qū)︺y行產(chǎn)生實際制約的制度和措施，無法對銀行產(chǎn)生強大的壓力。二、銀行排隊難治理需要多管齊下根據(jù)上述分析，造成銀行排隊問題的原因是多方面的，因此解決問題也必須多管齊下，針對性的提出解決問題的對策。從銀行角度看，可以通過開足現(xiàn)有窗口、增設(shè)彈性窗口、配齊大堂經(jīng)理等措施降低客戶的等待時間，增加機具投入、增設(shè)網(wǎng)點、進行網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程再造則是銀行應(yīng)當(dāng)采取的重要應(yīng)對策略。從監(jiān)管角度看，則允許atm投資機構(gòu)收取跨行查詢費是解決問題的重要經(jīng)濟手段，政策引導(dǎo)則是彌補市場失靈的必要補充。（一）加強綜合規(guī)劃，推進網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程再造首先，

17、商業(yè)銀行的營業(yè)網(wǎng)點以及atm機等自助設(shè)備布局需要進行有總體和長遠規(guī)劃的綜合調(diào)整。銀行可以根據(jù)各地區(qū)不同的情況，從功能著手，按照不同客戶需求設(shè)置專門區(qū)域，將傳統(tǒng)的營業(yè)網(wǎng)點統(tǒng)一改造成功能差異型營業(yè)網(wǎng)點，以滿足不同需求的客戶分別在不同的區(qū)域辦理業(yè)務(wù)，減少相互干擾，減輕柜臺壓力，減少排隊時間，提高服務(wù)效率。第二，加強業(yè)務(wù)流程再造，使網(wǎng)點服務(wù)趨于程序化、規(guī)范化。業(yè)務(wù)流程再造是對業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程的優(yōu)化，業(yè)務(wù)流程再造旨在改善原來業(yè)務(wù)流程脫節(jié)、交叉等情況，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的連貫、高效。國外優(yōu)秀銀行通過簡化與整合網(wǎng)點交易與后臺處理流程，如建立集中的客戶服務(wù)中心處理客戶服務(wù)、賬戶查詢與簡單交易等，提高

18、了網(wǎng)點運營效率并加強了風(fēng)險控制。當(dāng)前，我國商業(yè)銀行在營業(yè)網(wǎng)點流程再造上存在著很大的空間，以大堂迎賓流程為例，在客戶排隊細分管理、客戶業(yè)務(wù)咨詢、自助設(shè)備使用輔導(dǎo)等方面都有進一步優(yōu)化的空間。網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)鍵在于做好對商業(yè)銀行現(xiàn)有流程的分析，做好業(yè)務(wù)流程的“畫圖”工作，找出導(dǎo)致業(yè)務(wù)效率低下的癥結(jié)所在，據(jù)此設(shè)計新的業(yè)務(wù)流程。根據(jù)建行成都分行等行的實踐經(jīng)驗來看，網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程再造能夠在較大程度上緩解客戶排隊難問題。（二）發(fā)揮市場力量，增加atm投放允許atm投資機構(gòu)收取跨行查詢費是解決問題的重要經(jīng)濟手段。關(guān)于跨行查詢費要不要收、如何收、收多少應(yīng)該由商業(yè)銀行自己決定，由市場競爭決定。允許atm投資機構(gòu)

19、收取跨行查詢費有助于提升銀行對硬件設(shè)施的投資積極性，從而有利于通過電子渠道實現(xiàn)柜臺分流，縮短排隊時間。（三）加強政策引導(dǎo)，用“有形之手”解決市場失靈問題政策引導(dǎo)則是彌補市場失靈的必要補充。監(jiān)管部門可以將客戶滿意度、顧客排隊時間等定量指標(biāo)作為對商業(yè)銀行考核、評價的指標(biāo)之一，并將之與商業(yè)銀行新開業(yè)務(wù)、新增網(wǎng)點等掛鉤，促使商業(yè)銀行提高解決問題的意愿，增加解決問題的投入。其實類似的做法在國外也是屢見不鮮，如美聯(lián)儲為解決小企業(yè)融資難問題，開展“對小企業(yè)友善銀行”的評比，并將評比結(jié)果與銀行開設(shè)新機構(gòu)、開辦新業(yè)務(wù)掛鉤，促使美國各大商業(yè)銀行加大小企業(yè)信貸力度。90年代中后期后產(chǎn)生的大銀行并購優(yōu)質(zhì)小銀行的熱潮就與此規(guī)定有很大關(guān)聯(lián)。 總之，銀行排隊難問題