企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟案例的分析.docx

1、國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功和失敗案例分析一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念 隨著經(jīng)濟全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展， 越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識到， 單憑企業(yè) 自身的力量很難在這激烈競爭的市場環(huán)境中求得生存和發(fā)展。 20 世紀(jì) 80 年代以 來，西方企業(yè)尤其是跨國公司迫于強大的競爭壓力， 開始對企業(yè)競爭關(guān)系進行戰(zhàn) 略性的調(diào)整， 紛紛從對立競爭走向大規(guī)模的合作競爭； 其中合作競爭最主要的形 式之一就是建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。 戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)組織關(guān)系中的制度創(chuàng)新， 已成 為現(xiàn)代企業(yè)強化其競爭優(yōu)勢的重要手段，被譽為 20 世紀(jì) 20 年代以來最重要的 組織創(chuàng)新。 自從美國 DEC公司總裁簡霍普蘭德 J . Hepland)和管理學(xué)家

2、羅杰奈杰爾(R-NigeI) 提出戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟就成了管理學(xué)界和企業(yè)界關(guān)注的 焦點。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟 (strategicalliance) ，是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn) 各自的某種戰(zhàn)略目的， 通過公司協(xié)議或； 聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式的 聯(lián)合體。如美國的 IBM 、摩托羅拉及蘋果公司之間的聯(lián)盟，目的就是通過減少 競爭和需求的不確定性來開發(fā)和普及 P0。erPc芯片。日本的索尼、松下、東芝 等電器公司通過各種產(chǎn)品不同定位的協(xié)議與合作，各自占領(lǐng)了一定的市場份額。 在我國， 1998 年 8 月，新科、上廣電、熊貓、廣東萬燕 4 家在上海宣布成寺 DVD 聯(lián)合體。 20BB

3、 年 5 月，中國最大的洗衣機生產(chǎn)企業(yè)小天鵝集團和中國最 大的冰箱生產(chǎn)企業(yè)科龍集團宣布結(jié)盟。 在過去的十幾年中，戰(zhàn)略聯(lián)盟的數(shù)量激增， 戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為最廣泛使用的戰(zhàn)略之一， 它可以使來自不同國家的企業(yè)共同分擔(dān) 風(fēng)險、共享資源、獲取知識、進入新市場。戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅包括股權(quán)合資企業(yè)，還 包括生產(chǎn)、營銷、分銷、 RInD 的非股權(quán)協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟與合并或兼并是有區(qū)別 的。美國戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特說：戰(zhàn)略聯(lián)盟是 企業(yè)之間達成的既超出正 常交易，可是又達不到合并程度的長期協(xié)議。 并購意味著投人大量資金，全盤 接受對方企業(yè)的全部各類資產(chǎn)， 操作復(fù)雜、 風(fēng)險很大；而戰(zhàn)略聯(lián)盟卻強調(diào)伙伴之 間的全面相容性， 它所重

4、視的是相互之間某些經(jīng)營資源的共同運用， 對相容的要 求是部分的、有選擇的。它可以根據(jù)不同的選擇，組建不同類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟，具 有快速、靈活、經(jīng)濟等優(yōu)勢，因而受到很多企業(yè)的青睞。二、成功案例分析1. 案例講述 英國羅弗汽車公司與日本本田汽車公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 羅弗公司最初是英國政府擁有的一家汽車廠， 因多年虧損， 英國政府不愿意再向 其提供資助。 此時世界汽車市場經(jīng)過幾年的增長之后達到穩(wěn)定狀態(tài)， 如果要想增 加市場份額，就要有能力生產(chǎn)新車型。羅弗公司曾寄望于 Metr0 車型，但由于 質(zhì)量不穩(wěn)定沒有達到目標(biāo)銷售量。 此后羅弗公司想在它的生產(chǎn)線中增加新品種以 填補中低檔細(xì)分市場中的空白， 但由于缺少必

5、要的資金和時間， 也無法實施這一 計劃。世界汽車產(chǎn)業(yè)進入成熟期以后， 被全球汽車生產(chǎn)巨頭所控制。 大規(guī)模生產(chǎn) 的經(jīng)濟性、 銷售網(wǎng)的強大銷售能力， 再加上對新型車的準(zhǔn)確判斷， 都成了通向成 功之路的條件。 但羅弗公司恰恰缺少這些成功的因素， 被美國政府視為英國工業(yè) 的一只 瘸腿鴨 。本田是一家成功的企業(yè)， 但在世界汽車產(chǎn)業(yè)中， 它仍被視為摩托車制造商。 盡管 本田在 20 世紀(jì) 80 年代中期的營業(yè)額增長了 2 倍，但仍未成為汽車世界中的巨 人，它在歐洲市場的銷售額僅占市場的 1 2 ，羅弗公司為 3 1，而大眾汽 車占到了 15，歐洲福特占了 14 。雖然本田已在美國站穩(wěn)了腳跟，但在歐洲 一直

6、沒有什么發(fā)展。 它們知道歐洲人對汽車的興趣和偏好與美國人不同， 但是不 知道自己對差別的判斷是否正確， 同時也沒有足夠的時間來開發(fā)自己的歐洲車型。 正如本田的一位董事長所說， 當(dāng)時對歐洲的出口受到了限制， 因此無法增加出口， 歐洲的生產(chǎn)能力也嚴(yán)重過剩， 無法在歐洲建廠。 本田公司在產(chǎn)品設(shè)計上具有務(wù)實 的態(tài)度，有足夠的財力與羅弗公司合作。 羅弗公司認(rèn)為未來的發(fā)展需要一個長期合作的伙伴。 因為本田的規(guī)模與羅弗公司 相當(dāng)，羅弗的產(chǎn)品質(zhì)量是最大的問題， 而本田恰好在產(chǎn)品質(zhì)量上具有很高的聲譽， 本田還以先進的管理而著稱，這正是羅弗公司所缺少的。 本田公司與羅弗公司的第一個許可證交易已于 1979 年 1

7、2 月簽署，本田公司允 許羅弗公司在伯明翰的長橋工廠中生產(chǎn)它的 AD 系列中的 TriumphAeelaim 轎 車，此車以本田的 Accord 車為基礎(chǔ)，填補了羅弗產(chǎn)品系列中的空白。長橋工廠 大約生產(chǎn)了 13 萬輛 Acclaim 轎車，盡管該車是本田產(chǎn)品的翻版， 但卻成為英國 十大暢銷汽車之一。羅弗公司的工廠中有大量的閑置生產(chǎn)能力， 本田公司能出售多少， 就能生產(chǎn)多少。 羅弗公司非常了解歐洲人的口味， 因此有利于控制新車型的開發(fā)成本， 把這個重 要因素控制在兩個公司財力所允許的范圍之內(nèi)。 羅弗一本田聯(lián)盟就是從非常有限 的許可證交易開始的， 隨著伙伴之間相互了解、 相互信任的增進， 聯(lián)盟關(guān)系

8、逐漸 擴大到多方面的合作階段，進而發(fā)展到雙方相互交換 20 的股權(quán)。這充分表明 了雙方伙伴關(guān)系將會長期存在。本田一羅弗的合作產(chǎn)品 - 傳奇 牌轎車為本田公司進入歐洲開辟了道路。 羅弗公 司的汽車內(nèi)部裝置設(shè)計能力和對歐洲消費者口味的深入了解對這一產(chǎn)品的成功 起到了很大的作用。 與此同時， 羅夫公司已經(jīng)成為本田公司歐洲戰(zhàn)略的一個有機 的組成部分。這一點也許就是保證羅弗一本田聯(lián)盟存在的主要條件。 針對聯(lián)盟需要作出較大幅度調(diào)整適應(yīng)的是羅弗一方， 它們?yōu)榇烁冻隽撕艽蟮拇鷥r。 它們花了很大努力才從日本人那里學(xué)到了管理大型企業(yè)的成功經(jīng)驗。 在文化差異 上，它們也付出了很大的努力和耐 a 來克服溝通的障礙，包

9、括語言、文化、思考 問題的方式和價值觀念等。 它們知道， 只有克服了這些障礙， 兩家公司的員工才 能形成相互的理解和信任， 并最終建立起朋友關(guān)系。 雙方成立了聯(lián)合設(shè)計小組共 同開發(fā)設(shè)計新車型， 雙方的工廠都在為對方生產(chǎn)汽車， 為了滿足對方生產(chǎn)上的要 求，也各自作如了必要的調(diào)整。 但雙方的目標(biāo)仍是不相同的： 羅弗主要想在歐洲 市場上占據(jù)一定的份額， 而本田的目標(biāo)仍然是全球市場， 好在這兩個目標(biāo)并不沖 突。1984 年羅弗 200 型汽車的問世標(biāo)志著雙方伙伴關(guān)系的第二個階段的開始。 該車 型總共生產(chǎn)了 175 萬輛，是本田公司 Ballade 的姐妹車型。羅弗 200 型汽車 以日本車為基礎(chǔ)，安裝

10、了羅弗公司生產(chǎn)的擋泥板、車輪、保險桿及內(nèi)部裝置。羅 弗 200 型汽車及 Ballade 都在長橋工廠生產(chǎn)，但裝的是不同的牌子，此時的合 作內(nèi)容已經(jīng)不僅僅是許可證交易了。1985 年，本田公司宣布將在斯維頓建立一家工廠。英國媒介擔(dān)心二羅弗一本田 聯(lián)盟套因此而衰落。事實證明并非如此，本田公司計劃開 鬻只生產(chǎn)發(fā)動機，隨 后生產(chǎn)羅弗車和本田車。1986 年，羅弗 800 車型和本田 傳奇 問世，標(biāo)志著雙方的伙伴關(guān)尚系次又上了 一個臺階。這是雙方聯(lián)合開發(fā)生產(chǎn)的第一個車型，雙方在 197 設(shè)計上的緊密合 作極大地促進了兩家公司之問的關(guān)系。 當(dāng)時羅弗公司與本田公司簽署了一項理解 備忘錄來規(guī)范和擴展雙方的關(guān)

11、系，其內(nèi)容包括了一些雙方關(guān)系的準(zhǔn)則。實際上， 雙方在共同工作中建立起來的相互信任遠比任何法律文件更重要。1989 年，雙方推出了羅弗 200 400 和它的姐妹車本田 Concert0 ，使雙方的 關(guān)系又有了進一步的發(fā)展， 因為這是雙方共同開發(fā)、 共同生產(chǎn)、 共同享用零部件 的產(chǎn)品。 1990 年，羅弗公司以日本人接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為本田套司生產(chǎn)了 4 萬輛 Concert0 。雖然現(xiàn)在羅弗公司被寶馬公司兼并， 但羅弗公司與本田公司的合作仍在進行， 這 正說明了戰(zhàn)略聯(lián)盟的力量所在。2. 戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機 就企業(yè)自身的內(nèi)在需要來說，企業(yè)實行戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有以下幾個方面的動因： 開拓市揚本田是一家成功的企

12、業(yè)， 但在世界汽車產(chǎn)業(yè)中仍未成為汽車世界中的巨人， 它在 歐洲市場的銷售額僅占市場的 12 ，而且不知道自己對差別的判斷是否正確， 同時也沒有足夠的時間來開發(fā)自己的歐洲車型。 正如本田的一位董事長所說， 當(dāng) 時對歐洲的出口受到了限制，因此無法增加出口，歐洲的生產(chǎn)能力也嚴(yán)重過剩， 無法在歐洲建廠。所以與羅弗公司合作會開拓本田汽車歐洲市場。.獲取技術(shù)隨著技術(shù)創(chuàng)新及其推廣速度的加快， 企業(yè)在充分利用和改進原核心優(yōu)勢產(chǎn)品的同 時，還必須拓展新的技術(shù)領(lǐng)域， 而先進的技術(shù)是企業(yè)在國際競爭中的關(guān)鍵。 在當(dāng) 今科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展的情況下， 沒有哪個企業(yè)能長期壟斷一切技術(shù)。 并且，技術(shù) 開發(fā)本身帶有很大的風(fēng)險性。

13、 企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟， 不僅可以避免風(fēng)險， 減少不必 要的重復(fù)投資， 而且還可以相互交流信息， 相互傳遞技術(shù)， 加快研究與開發(fā)的速 度。(3)減少風(fēng)險 企業(yè)之間實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以通過下列方法減少一方或雙方的經(jīng)營風(fēng)險： 同合作伙 伴共同分擔(dān)風(fēng)險、產(chǎn)品組合多元化、 更快進入市場和獲取收益、 減少投資成本等。 另外，如果企業(yè)進行跨國聯(lián)盟， 還可以減少政治風(fēng)險。 當(dāng)?shù)毓究赡苡凶銐虻挠?響力使合資企業(yè)免受當(dāng)?shù)卣母深A(yù)， 或者合資企業(yè)本身就是政府產(chǎn)業(yè)政策的結(jié) 果。在后一種情況下，由于政府認(rèn)為合資企業(yè)有助于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展而支持它， 從而使政治風(fēng)險進一步降低。 政府喜歡合資企業(yè)， 不喜歡獨資企業(yè)的情況不僅發(fā)

14、展中國家存在，像日本這種發(fā)達國家也存在。實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很好地將同類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)結(jié)合成為一個整體， 加 深分工，強化技術(shù)進步，使不同企業(yè)之問的資本、技術(shù)、人力、信息資源得以有 效、靈活組合，最大限度地降低產(chǎn)品成本提高規(guī)模經(jīng)濟效益。實行人才交流 本田的規(guī)模與羅弗公司相當(dāng)， 羅弗的產(chǎn)品質(zhì)量是最大的問題， 而本田恰好在產(chǎn)品 質(zhì)量上具有很高的聲譽， 本田還以先進的管理而著稱， 這正是羅弗公司所缺少的。 他們從日本人那里學(xué)到了管理大型企業(yè)的成功經(jīng)驗。3. 戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的原因 信任，是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功最關(guān)鍵的原因。 一個戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理活力取決于合作伙伴 如何看待對方， 聯(lián)盟伙伴的任何一方

15、都有義務(wù)去建立一個基本的相互理解、 相互 尊重的關(guān)系，這種義務(wù)所發(fā)揮的作用是任何管理條文或管理技巧所無法取代的。 根據(jù)一些高級經(jīng)理人員的經(jīng)驗， 若想建立牢固、 堅實的合作基礎(chǔ)， 就必須重視三 條簡單而又重要的原則，即：第一，平等相待；第二，主管領(lǐng)導(dǎo)支持；第三，求 同存異，避免對抗。從案例中，本田公司和羅弗公司之間的信任，是他們成功的關(guān)鍵因素。三、失敗的案例分析 1. 案例講述 對于目前已轉(zhuǎn)危為安的德國安聯(lián)保險集團來說， 20BB 年并購德國第三大銀行德 累斯頓銀行事件最好演變成一場為了忘卻的紀(jì)念。并購之前， 德國乃至全球金融保險業(yè)曾經(jīng)一度為其高唱贊歌。 然而，在并購過程 中，一向以嚴(yán)謹(jǐn)聞名的德

16、國人仿佛并沒有人們想象中的那么注重調(diào)查與研究， 德 累斯頓銀行非但沒有給安聯(lián)帶來經(jīng)濟利益， 反而導(dǎo)致其嚴(yán)重虧損。 當(dāng)時，混業(yè)經(jīng) 營已經(jīng)成為金融寡頭們的共同選擇。 世界最大的保險業(yè)集團安聯(lián)自然拒絕不了成 為世界超級資產(chǎn)管理公司的巨大誘惑，何況是對于安聯(lián)集團 CEO 舒爾特 -諾勒、 一個形象鮮明的強權(quán)者而言他身高 1 米 9 ，臉上有一道疤，對大型收購樂此不 疲。早在 1991 年上任之初，諾勒就通過以 11 億美元買下福來曼基打入美國市 場，六年后又做成當(dāng)年保險業(yè)最大一筆并購： 從對手意大利通用保險股份手中奪 下了建于巴黎的法國 Generale 保險公司。 1999 年他又通過同樣方式大舉進

17、攻 中國、越南和朝鮮等亞洲市場。 為了保障一系列并購順利進行， 舒爾特還啟用原 高盛公司熟悉德國企業(yè)并購的保羅 - 阿赫萊特納作為安聯(lián)的首席財政官。在積累 了豐富的收購經(jīng)驗之后， 安聯(lián)開始打起了關(guān)于德累斯頓銀行的算盤。 諾勒初步認(rèn) 為，未來銀行業(yè)和保險業(yè)之間的界限會越來越模糊： 銀行機構(gòu)將注入更多保險技 能，保險代理機構(gòu)則傳入更多的銀行業(yè)務(wù)技術(shù)。 而時值德國正在進行大規(guī)模的養(yǎng) 老金改革，安聯(lián)希望為客戶提供一份長期的儲蓄計劃。 借助與德累斯頓銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟， 安聯(lián)可以順利開拓德國個人和公司養(yǎng)老金業(yè) 務(wù)以及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等潛在市場，以成就其囊括保險、銀行、證券、基金等業(yè)務(wù) 的全能型金融霸主的地位。

18、 對一直在競爭日趨激烈的銀行業(yè)中尋找合適伙伴的德 累斯頓銀行來說，先后與德國最大銀行德意志銀行和德國第四大銀行商業(yè)銀行尋 求合并卻慘遭失敗的經(jīng)歷也可就此一筆勾銷。20BB 年 7 月，雙方你情我愿地締結(jié)了這場混業(yè)“聯(lián)姻” ：安聯(lián)以 240 億歐元收 購了德累斯頓銀行大部分股份，使其總資產(chǎn)達到了 1 萬億歐元。舒爾特 - 諾勒滿 懷信心地對公眾表示： “我們期望雙方全面合作的第一年就能創(chuàng)出增長收益。安 聯(lián)與德累斯頓銀行合并的優(yōu)勢將在 5 年之內(nèi)完全體現(xiàn)出來。 我們的客戶、 雇員和 股東們會從中獲得長期的收益。 ” 兼并德累斯頓后， 安聯(lián)無可奈何地發(fā)現(xiàn)， 銀行經(jīng)營風(fēng)險對自己來說是一個全新課 題。德

19、累斯頓銀行所借貸的許多小公司在當(dāng)時不景氣的國際環(huán)境下紛紛宣告破產(chǎn)， 安聯(lián)保險不得不用其自有資金去彌補銀行經(jīng)營中的虧損， 從而導(dǎo)致自有資本金下 降，信用等級隨之被下調(diào)。 另外，分屬于保險和銀行兩類客戶互相滲透的方式也 沒有得到德國法律的支持。就在舒爾特 - 諾勒還在執(zhí)迷于他那偉大的交易計劃時，安聯(lián)核心的保險業(yè)務(wù)也遭 遇到了前所未有的打擊。 受世界經(jīng)濟疲軟和突然下滑的國際投資市場及全球性債 務(wù)拖欠浪潮的影響， 20BB 年國際股市普遍大跌，資本市場倍顯冷清，這使得安 聯(lián)保險集團應(yīng)得的傭金、 手續(xù)費等收入明顯減少。 導(dǎo)致安聯(lián)保險集團自身的股價 一年中也下降了 60% 以上。2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機泰吉(T

20、. T. Tyejee)和奧蘭德(G-E . Osland)等人提出了 戰(zhàn)略缺口 假設(shè)，以解 釋企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機。 他們認(rèn)為，企業(yè)在分析競爭環(huán)境和評估自身的競爭 力及資源時， 往往會發(fā)現(xiàn)， 在競爭環(huán)境中它們所取得的戰(zhàn)略績效與它們依靠自有 資源和能力所能達到的目標(biāo)之間存在著一個戰(zhàn)略缺口緘略缺口的存在在一定程 度上限制了企業(yè)走依靠自有資源能力自我發(fā)展的道路， 這就在客觀上要求企業(yè)走 戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路。企業(yè)的缺口越大，參加戰(zhàn)略聯(lián)盟的動力就越大。而且，企業(yè)只 要投入相對較少的資金，就能夠在技術(shù)研究開發(fā)、技能、產(chǎn)品、市場占有、生產(chǎn) 能力等方面實現(xiàn)優(yōu)勢互補， 增強合作雙方的競爭力。 特別是隨著科學(xué)技術(shù)

21、的高速 發(fā)展和全球經(jīng)濟的一體化， 商品、服務(wù)、技術(shù)和資本能跨越國界的流量越來越多， 使世界各國之間生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟的相互依存度越來越高， 這就形成了國際戰(zhàn)略聯(lián)盟 的外部條件。安聯(lián)公司認(rèn)為與德累斯頓銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟順利開拓德國個人和公 司養(yǎng)老金業(yè)務(wù)以及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等潛在市場，以成就其囊括保險、銀行、證券、 基金等業(yè)務(wù)的全能型金融霸主的地位。3.戰(zhàn)略失敗的原因 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個十分復(fù)雜的組織，許多研究發(fā)現(xiàn)，要使戰(zhàn)略聯(lián)盟取得成功， 需要有成功的組織和出色的管理，如果組織管理不當(dāng)，就會招致失敗。據(jù)統(tǒng)計， 令人不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量的 40 %70 %，這些研究的基本結(jié)論 是：單獨從事研究開發(fā)活動比同一個合作伙伴共同研究開發(fā)活動要容易得多； 協(xié) 調(diào)一個獨立的供應(yīng)商的交易關(guān)系比協(xié)調(diào)一組股權(quán)較差的復(fù)雜供應(yīng)商或客戶關(guān)系 要容易得多； 在自己的公司作決策比在合作伙伴中共同作決策要快得多； 在一個 企業(yè)內(nèi)實施決議要比在戰(zhàn)略聯(lián)盟中實施決議要容易得多。 因此，如何管理戰(zhàn)略聯(lián) 盟是非常關(guān)鍵的，如何利用其優(yōu)點、避免其弱點始終是一個值得研究的問題。 業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟環(huán)境分析 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功實施首先取決于我們是否客觀地評價締結(jié)