X房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略地圖的繪制

1、X房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略地圖的繪制一、X房地產(chǎn)公司簡介X房地產(chǎn)公司自成立之處，經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)形成了相對(duì)成熟 的、穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢(shì)，建立了明確的整體發(fā)展戰(zhàn)略，積累了多種的類 型的開發(fā)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也產(chǎn)生了良好的社會(huì)效應(yīng)和品牌效應(yīng)， 形成 了具有獨(dú)具特色的企業(yè)文化，通過多年運(yùn)營成長，建立起了一支專業(yè) 化高、忠誠度高的隊(duì)伍，為公司的長久發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。隨著 我國整體政策環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境的變化，各大房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局也 在不斷變化，作為有長足發(fā)展戰(zhàn)略的房地產(chǎn)企業(yè)， 尤其更加重視各個(gè) 房地產(chǎn)項(xiàng)目的運(yùn)營效率和開發(fā)，在新的政策環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境下， 抓住 機(jī)遇，建立和提升房地產(chǎn)企業(yè)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)

2、勢(shì)。二、戰(zhàn)略地圖簡介戰(zhàn)略地圖作為管理會(huì)計(jì)中戰(zhàn)略管理的管理工具和方法，其發(fā)展要追溯到1992年卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表的第一篇關(guān)于 平衡計(jì)分卡的論文，為了解決戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題，基于不能描述就不能衡量”的背景，在2004年，卡普蘭和諾頓又出版了一本關(guān)于平衡 計(jì)分卡的新著戰(zhàn)略地圖，該書就如何把組織的戰(zhàn)略可視化，使用 戰(zhàn)略地圖來描述組織的戰(zhàn)略，用簡潔的圖表將戰(zhàn)略規(guī)劃清晰直觀的展 現(xiàn)出來，由此，清晰的直觀的描述企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略得到了解決。戰(zhàn) 略地圖的意義在于能幫助企業(yè)更全面、 系統(tǒng)地描述戰(zhàn)略，促進(jìn)管理者 之間及管理者與員工之間進(jìn)行有效溝通， 從而能對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，同 時(shí)強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行中的協(xié)同。對(duì)于房

3、地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)來說，近年來市場(chǎng) 環(huán)境日趨嚴(yán)峻，供需面發(fā)生明顯轉(zhuǎn)變，行業(yè)集中度 ？ m步提高，企 業(yè)運(yùn)營壓力逐漸增大，對(duì)企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)如何有效貫徹和執(zhí)行方面提 出了新的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略地圖能幫助 X房地產(chǎn)企業(yè)更全面、系統(tǒng)地描述企業(yè)戰(zhàn)略，分解企業(yè)戰(zhàn)略，在公司內(nèi)部達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，同時(shí)強(qiáng)化戰(zhàn)略的執(zhí)行管控； 使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)在了具體的行動(dòng)舉措上， 而且這些行動(dòng)舉措可 以層層分解到每個(gè)項(xiàng)目、部門及崗位的具體責(zé)任人。三、X房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略地圖的繪制（一）X房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度分析首先，需要明確X房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)愿景和企業(yè)規(guī)劃， X房地 產(chǎn)企業(yè)明確了管理目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，其中財(cái)務(wù)目標(biāo)著眼未來三年：1、2019年實(shí)

4、現(xiàn)銷售額XX億元，利潤XX億元，凈資產(chǎn)收益率XX% ；2、2020年實(shí)現(xiàn)銷售額XX億元，利潤XX億元，凈資產(chǎn)收益率XX% ；3、2021年實(shí)現(xiàn)銷售額XX億元，利潤XX億元，凈資產(chǎn)收益率XX% ；為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，首先要對(duì) X房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度進(jìn)行分 析，可從兩方面展開：第一，指標(biāo)分解與承接方面的準(zhǔn)備度（側(cè)重財(cái)務(wù)指標(biāo)）公司財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成，需要所有在開發(fā)項(xiàng)目和新發(fā)展項(xiàng)目的支 撐，財(cái)務(wù)指標(biāo)的分解需要項(xiàng)目公司的承接。 從當(dāng)前項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)人提 交的事業(yè)目標(biāo)承諾書看，并未在財(cái)務(wù)指標(biāo)方面有具體體現(xiàn)與合理支 撐；管理目標(biāo)方面也未能做到系統(tǒng)分解與承接。 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人層面這樣， 項(xiàng)目班子與經(jīng)理團(tuán)隊(duì)層面更是如此，

5、還有個(gè)別項(xiàng)目中層經(jīng)理不了解集 團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和項(xiàng)目事業(yè)目標(biāo)，也就無法有效制定基于組織目標(biāo)要求 的行動(dòng)計(jì)劃。這種戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的脫節(jié)， 說明公司在指標(biāo) 分解與承接方面的戰(zhàn)準(zhǔn)備度是相對(duì)不足的，是需要提升的。第二、基于戰(zhàn)略執(zhí)行要求的運(yùn)營體系準(zhǔn)備度（側(cè)重管理目標(biāo)）公司管理目標(biāo)的達(dá)成，需要公司各級(jí)組織的支撐，尤其需要公司 總部的行動(dòng)支撐。公司總部需要梳理構(gòu)建運(yùn)營管控體系，并逐步完善 其中各個(gè)管理模塊。整體講，X房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)前在指標(biāo)分解與承接方 面的準(zhǔn)備度（側(cè)重財(cái)務(wù)指標(biāo)）、運(yùn)營體系的準(zhǔn)備度（側(cè)重管理目標(biāo)） 均未達(dá)到優(yōu)秀的層面，一方面是因?yàn)椴糠止芾碚叩墓芾硪庾R(shí)尚待提 升，另一方面則是因?yàn)楣芾砉ぞ吲c方法

6、的欠缺。所以，X房地產(chǎn)企業(yè)需要通過戰(zhàn)略地圖這一管理工具，強(qiáng)化戰(zhàn)略目標(biāo)的描述與分解，強(qiáng)化 行動(dòng)轉(zhuǎn)化，強(qiáng)化執(zhí)行結(jié)果評(píng)價(jià)，切實(shí)幫助公司實(shí)現(xiàn)中短期戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）戰(zhàn)略地圖繪制1戰(zhàn)略地圖目標(biāo)描述。X房地產(chǎn)企業(yè)的中短期戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在兩 份備案文本：X房地產(chǎn)企業(yè)董事長事業(yè)目標(biāo)承諾書、X房地產(chǎn)企 業(yè)資本收益率提升三年行動(dòng)綱要。X房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略落地，首先 從中短期戰(zhàn)略的描述開始，包括核心戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)和管理目標(biāo)。目標(biāo)即差距?；趹?zhàn)略地圖的分析方法，上述兩份戰(zhàn)略文本可以分解 出核心戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、管理目標(biāo)和戰(zhàn)略行動(dòng)要素。公司管理層 對(duì)以上戰(zhàn)略目標(biāo)必須達(dá)成共識(shí)，這是所有戰(zhàn)略執(zhí)行動(dòng)作的溝通基礎(chǔ)與 前提條件。

7、2戰(zhàn)略地圖繪制分解。X房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略地圖分為年度戰(zhàn)略地 圖和三年戰(zhàn)略地圖，三年戰(zhàn)略地圖每年滾動(dòng)繪制。根據(jù)戰(zhàn)略地圖的分 析方法，參考戰(zhàn)略地圖模型框架，戰(zhàn)略目標(biāo)厘清后，公司需要明確戰(zhàn) 略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的兩條戰(zhàn)略線：基于短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的戰(zhàn)略線和基于長期財(cái) 務(wù)目標(biāo)的戰(zhàn)略線?；诙唐谪?cái)務(wù)目標(biāo)，公司應(yīng)傾向于生產(chǎn)率戰(zhàn)略，主要定位在當(dāng)前 開發(fā)項(xiàng)目（或地塊），通過提升資產(chǎn)利用效率和改善成本結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)。 戰(zhàn)略行動(dòng)主題包括提升項(xiàng)目開發(fā)效率、 加快項(xiàng)目開發(fā)節(jié)奏、全成本管 控、強(qiáng)化產(chǎn)品品牌推廣、強(qiáng)化銷售、存量資產(chǎn)（存貨）盤活、融資與 稅務(wù)籌劃、信息化支持的運(yùn)營管控和績效考核、關(guān)鍵能力培訓(xùn)等。基于長期財(cái)務(wù)目標(biāo)，公司應(yīng)傾向于營收

8、增長戰(zhàn)略，主要定位在后 續(xù)新開發(fā)項(xiàng)目（或地塊），通過新增收入機(jī)會(huì)和提升客戶價(jià)值來實(shí)現(xiàn)。 戰(zhàn)略行動(dòng)主題包括發(fā)展新項(xiàng)目、挖掘產(chǎn)品與客戶價(jià)值、加強(qiáng)產(chǎn)品系列 研發(fā)、構(gòu)建服務(wù)品牌、提升競(jìng)爭(zhēng)力、住宅產(chǎn)業(yè)化研究應(yīng)用、培養(yǎng)結(jié)構(gòu) 合理的人才隊(duì)伍等。3戰(zhàn)略內(nèi)容主體責(zé)任。整體的戰(zhàn)略地圖繪制完成后，還必須對(duì)戰(zhàn) 略主題和行動(dòng)要素進(jìn)行縱向?qū)I(yè)的責(zé)任劃定， 以確保各專業(yè)線明晰各 自對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐點(diǎn)。4戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略行動(dòng)。戰(zhàn)略地圖的內(nèi)容在劃定責(zé)任主體后，公司各專業(yè)線即可以在運(yùn)營管理部門的統(tǒng)籌下， 根據(jù)平衡計(jì)分卡 的方法，梳理本專業(yè)線的總目標(biāo)、行動(dòng)子目標(biāo)、kPI指標(biāo)、kPI目標(biāo)值（評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）以及相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。經(jīng)審定匯總

9、，形成公司基于戰(zhàn) 略地圖分解的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃總表。（三）戰(zhàn)略地圖指標(biāo)體系不能衡量，就不能管理。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的建立是戰(zhàn)略執(zhí)行管控的前提。 戰(zhàn)略目標(biāo)通過描述與分解后，如何建立戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)（即評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)），至關(guān)重要，它是戰(zhàn)略執(zhí)行管控與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的前提條 件。X房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)前對(duì)項(xiàng)目公司的幾項(xiàng)主要經(jīng)營考核指標(biāo)，可以總體衡量一個(gè)項(xiàng)目的主要業(yè)績成果，但從 X房地產(chǎn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展看， 需要執(zhí)行更能平衡反應(yīng)一個(gè)項(xiàng)目公司綜合業(yè)績成果的指標(biāo)體系，即基于戰(zhàn)略地圖的指標(biāo)體系。公司重點(diǎn)指標(biāo)經(jīng)討論確認(rèn)，即形成運(yùn)營指標(biāo)體系庫。在項(xiàng)目運(yùn)營 管理中，即可根據(jù)項(xiàng)目的不同階段和實(shí)際情況， 從指標(biāo)庫選取針對(duì)性 的運(yùn)營指標(biāo)。為規(guī)范管理標(biāo)準(zhǔn)，建立總部和項(xiàng)目之間統(tǒng)一的認(rèn)知與溝 通代碼，公司需要逐步完善每一個(gè)指標(biāo)的具體要素， 建立結(jié)構(gòu)化的指 標(biāo)卡片。統(tǒng)籌下，根據(jù)平衡計(jì)分卡的方法，梳理本專業(yè)線的總目標(biāo)、 行動(dòng)子目標(biāo)、kPI指標(biāo)、kPI目標(biāo)值（評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）以及相應(yīng)的行動(dòng)計(jì) 劃。經(jīng)審定匯總，形成公司基于戰(zhàn)略地圖分解的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃總表。四、小結(jié)為