【企業(yè)管理】科龍：百天技術(shù)突圍

1、科 ：百天技 突 本刊 者 羊格中外管理* 忽然冷淡 “ ” *“我 一直在 我 是 個行 中人，我 一直在 個行 中走?！倍尾?，他再次 句 ，他 句 有很豐富很豐富的內(nèi)涵“ 明我 入科 后，一直有一個很清晰的目 在做著?！?笑容可鞠。三年后，科 的冰箱 能要達(dá)到 500 萬臺，空 達(dá)到 400 萬臺。 使人不得不 疑，在全球 低迷，家 需求 量 于平 而 能卻 剩的大 下，科 依靠什么來消化 大的 能呢？ 一次， 卻 了我 一個天大的意外。春 前， 入科 董事會，就一再 的重要性，并且提出一個 點(diǎn)， 更多的是 ，而不是科學(xué)。而 和副 裁劉從夢 入科 后，也將主抓 。而 隔半年， 卻 家

2、花 繁多的 手段和策略毫無 的 致，只是 自己是 在在做事， 策略上他不太看重，并承 科 是生 型企 而非 型企 ?？?的一切，要靠 品 ?！拔?子并沒有 火火的 ，但西 子是最 得尊重和敬畏的企 ，也是我最擔(dān)心的企 ?！?真而 地 一 。* 國 化初 端倪*一 水后，本刊 者不得不刺激一下 ：“科 真是神 首不 尾?！?哈哈大笑，他 ：“我肯定不會擔(dān)心我的 能消化不了。我已 想好了怎么消化。但到底怎么做，我 目前不會 ，因 家 企 爭太激烈了。三年以后你 會聽到科 在國外很多很高明的 略。 在 出去很容易被模仿。” 保守商 秘密的意 真的很 ，不知道是不是看了本刊“當(dāng)心商 克格勃”文章后，加

3、 了商 防 。 內(nèi)人士指點(diǎn)，本刊 者又 通科 某高 人士的手機(jī)后，得到 ，科 將和某些跨國家 企 合作。因 正在 判中，所以不能公開信息。同 ，我 也得知，科 已在美國建立了 售公司，美國科 裁是 在加拿大聘 來的一位高人。看來，神 之尾已露端倪，科 一方面 某些跨國企 做 oem，一方面通 某家 供 商在全世界的網(wǎng) 售科 品。在未來的二三年，科 將在國內(nèi)形成 大的生 基地。海 國 化是將大旗插在當(dāng)?shù)兀?仕是 行 牌生 ，而科 是 求以 本并 的方式參股國外的 秀品牌，融入國 化大市 ?？?的國 化之路，正 原來信心來源于此，作 st 科 ， 不得不將此信心及 公之于眾。* 技 突 并不悲壯

4、*某些 家 “在 低迷、人 消 能力和消 情 的情況下， 行技 突 是一件悲壯的事，除非他有 有力的 金支撐到大 好 ”。 種 點(diǎn)卻 不已。 的三大“運(yùn) ” 入科 后 了三個運(yùn) ，名曰“高科技運(yùn) 、高素 運(yùn) 、精美化運(yùn) ”。高科技和精美化運(yùn) ，都是 品做文章。高科技運(yùn) 追求的是 品技 新， 品技 含量要向歐美靠 。精美化運(yùn) 追求的是在技 上已 先的基 上 , 外 、工 上也要 先并向日本、 國靠 。整個生 程要 格控制，所有的 要做得精致。科 的兩 王牌 兩 運(yùn) ，已初 成效。科 今年打出兩 王牌。第一 王牌：分立多循 冰箱。據(jù)了解， 的冰箱 品采用的是串 循 系 ，各室溫度無法由用 ，溫區(qū)

5、以多元化，而科 運(yùn)用的“分立多循 技 ”克服了以上弊端。 王牌一打出，科 冰箱于今年5 月已完成去年一年的 量。第二張王牌：雙效王空調(diào)。在顧雛軍親自主持下，科龍技術(shù)人員通過49 天的努力而推出的“雙效王”產(chǎn)品成功問世。3 月科龍推出雙高效空調(diào)產(chǎn)品，該產(chǎn)品制冷制熱功率都是世界上最高水平，制冷比日本高40%，制熱高 30%。中國節(jié)能中心和消費(fèi)者協(xié)會也開始推廣科龍的高效能空調(diào)。空調(diào)方面，科龍半年已完成去年全年的銷量，預(yù)計全年將同比翻番。* 曾經(jīng)不相信有王牌*飽受非難的顧雛軍于 2001 年 12 月 23 日進(jìn)入科龍， 2 個月沒在公開場合、全體員工及部分中層干部面前露面。這兩個月他潛入技術(shù)系統(tǒng)，研

6、究兩個問題：一看科龍到底有多少專利，二看科龍的技術(shù)到底有多先進(jìn)。當(dāng)時他收購科龍時，他認(rèn)為自己是這個行業(yè)中最牛的人。科龍一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)能有多少領(lǐng)先技術(shù)？他懷疑。但讓他始料不及的是，科龍在冰箱技術(shù)上確實(shí)走到了中國的前列。當(dāng)三個技術(shù)人員給他講解分立多循環(huán)技術(shù)時，他并沒有聽明白，因?yàn)檫@三名技術(shù)人員都不是發(fā)明人。顧雛軍說：你們這是扯蛋，騙人。我是專家，你們騙不了我。當(dāng)顧雛軍得知該技術(shù)發(fā)明人是吳世慶時，吳世慶已經(jīng)定好第二天要出國到加拿大了。吳世慶緊急受命來到顧面前，作為一個技術(shù)人員，吳無法充分表達(dá)自己的理論和想法，吳說：“我不給你講了，我給你畫張圖吧”。結(jié)果這個圖畫了一半，顧雛軍興奮地拍了吳的腦袋：“你小子

7、真聰明，我明白了。”顧雛軍第二天獎勵了吳 50 萬獎金，緊接著提拔吳為主管冰箱技術(shù)的副總。以后還專門舉行了一個支票獎勵儀式。顧雛軍此時才感慨地認(rèn)為，自己收購科龍：值！關(guān)于分立多循環(huán)的理論五十年代就有了，分立多循環(huán)技術(shù)本身是科龍早已有的技術(shù)，但為什么科龍在顧入駐前，一直沒有將其成果化、市場化呢？因?yàn)樵讫埲藳]誰在技術(shù)上具有前瞻性，無法判斷這個技術(shù)的商業(yè)價值。技術(shù)人員更不懂得用什么形式的產(chǎn)品能將這個技術(shù)發(fā)揮到最佳。雖然開發(fā)成產(chǎn)品了，但只稱為九段養(yǎng)鮮冰箱。顧雛軍一眼識破其巨大的商機(jī)后，起名為分立多循環(huán)冰箱，“分立”即分時控制獨(dú)立運(yùn)行。* 技術(shù)王牌的力量*該技術(shù)進(jìn)入的壁壘到底怎樣呢？科龍品牌傳播科負(fù)責(zé)

8、人劉偉湘說：目前，科龍已就該技術(shù)向中國知識產(chǎn)權(quán)局申請發(fā)明專利，并已向美國、日本、德國、法國、英國等十幾個歐美發(fā)達(dá)國家遞交了發(fā)明專利申請。 雖然有 1 年的查證期，但是誰也做不了，因?yàn)楹芏鄶?shù)據(jù)是經(jīng)驗(yàn)值，比如冷凍液的灌注量等。在柏林那次世界家電展上，英國的一家公司獨(dú)家代理了以分立多循環(huán)技術(shù)為主的ak系列冰箱在歐洲的市場，買下了四臺 ak 系列準(zhǔn)備在歐洲巡回路演。西門子中國區(qū)總監(jiān)在柏林新聞發(fā)布會上說：西門子也有雙循環(huán)技術(shù)，但科龍真正實(shí)現(xiàn)了多循環(huán)技術(shù)。* 抓技術(shù)意在高端*雙高效技術(shù)是顧雛軍帶來的，在空調(diào)概念滿天飛的情況下，顧雛軍堅持提出效率概念。他認(rèn)為高效才是好空調(diào)。其實(shí)高效的空調(diào)一定是節(jié)能的。但為什

9、么科龍沒有打節(jié)能的算盤呢？顧雛軍認(rèn)為，節(jié)能是一般老百姓關(guān)注的，打節(jié)能的算盤久了會損壞科龍的品牌。因?yàn)榭讫埖钠放埔庠诟叨耸袌?，高端市場里的人更具有品位更時尚，他們追求的是效率。顧認(rèn)為空調(diào)就是空氣的搬運(yùn)工，把搬運(yùn)工效率提高，這就需要系統(tǒng)優(yōu)化。* 中國只有三年的機(jī)會*顧雛軍也有行業(yè)整合之心。近幾年，中國的空調(diào)業(yè)中將有大批中小企業(yè)虧損，面臨退出市場的局面，這正是他們擴(kuò)張的時機(jī)?？讫堈J(rèn)為空調(diào)今天之所以出現(xiàn)優(yōu)不勝、劣不汰的局面，很重要原因就在于空調(diào)業(yè)偏離了其核心技術(shù)方向，大家都在炒價格，搞概念營銷，結(jié)果行業(yè)門檻越來越低，加上空調(diào)業(yè)零部件社會配套能力相當(dāng)完善，造就了一大批建立在低價低質(zhì)上的雜牌空調(diào)廠家。如果

10、空調(diào)業(yè)回歸到應(yīng)有的技術(shù)方向，其實(shí)門檻是相當(dāng)高的，相信空調(diào)業(yè)的雜牌軍也是難有生存余地的。顧雛軍最后對記者說的話，還是讓我們感動了一下。他說他在這個行業(yè)行走這么多年，身價過億，唯一的理想是將我國的制冷業(yè)帶入世界主流。像 ge這樣的公司不會在利潤微薄的產(chǎn)業(yè)中還繼續(xù)有所作為，這個產(chǎn)業(yè)一定會轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家。中國有三年的機(jī)會，如果科龍抓到了，他可能會帶領(lǐng)科龍冰箱、空調(diào)進(jìn)入世界主流行列。這三年惠爾浦和榮事達(dá)的美方撤資原因，就在于他們一直對中國市場很猶豫。但一旦他們下不了決心，怎樣去打開這個市場，不管什么樣的決心，都對我們是巨大的沖擊。所以，我們只有三年時間。 責(zé)任編輯：孔龍*附 : 來者不“善的營銷科龍”

11、*本刊記者鄧羊格有人說，顧雛軍從來不按常理出牌?；蛟S，是國內(nèi)曾有過的失敗與國外的成功這雙重的經(jīng)歷造就了他，使他能游離于一般見識外運(yùn)作一件事。他的思維是跳躍的，這顯得他說話既不嚴(yán)密又缺乏邏輯，和他爽聲而略顯輕率的笑聲倒相得益彰。所以，記者無法相信，科龍只是一個專注于產(chǎn)品的企業(yè)。手里握有兩張王牌，何時打出？怎樣打出？最能體現(xiàn)持牌者的智慧。運(yùn)籌渠道2001 年年底，因?yàn)橐字鞲窳挚聽?，科龍空調(diào)在北京的定貨會上沒收到一分錢。今年年初，經(jīng)銷商對科龍也表現(xiàn)得非常差，一般是走完貨再進(jìn)，根本不敢囤貨。包括各分公司經(jīng)理也在觀望，他們不知道等待科龍的是什么樣的命運(yùn)。這兩個月可以說是科龍的真空地帶，即收不到錢又出不了

12、貨。3 月份，顧雛軍從技術(shù)系統(tǒng)抽出身后，又一頭扎向水深浪猛的銷售渠道。經(jīng)銷商那時都在“要挾”科龍降價，顧很倔強(qiáng)地說：憑什么降？科龍的品牌就值這些！但在市場轉(zhuǎn)了一圈，顧發(fā)現(xiàn)競爭對手的終端策略后，回到公司后，馬上將華寶降了30-40%。 3 月份時，美的、格力、海爾等大量屯貨，但到了6 月天還沒熱，貨都壓在經(jīng)銷商那里。而科龍因?yàn)樵诮?jīng)銷商那兒無庫存，沒有補(bǔ)差壓力，所以敢大幅降價。而那些屯貨的企業(yè)如果大幅降價必然要給這些經(jīng)銷商補(bǔ)差，這個損失太大了。華寶一降價，在市場上競爭力突現(xiàn)，因此，兩個月的真空地帶反而救了科龍。方陣重組可以說，科龍今年市場上最成功的策略就是多品牌策略，真正地把華寶和科龍分開了，華寶

13、是策略性品牌，跟著競爭對手走。華寶以 1 線的品牌、 3 線的價格打壓了 3 線品牌。而科龍的品牌在高端市場以高附加值獲得了高利潤。原科龍不是一直在實(shí)行多品牌策略嗎？品牌傳播科科長劉偉湘說，因?yàn)槿A寶成本一直沒有降下來，所以，華寶和科龍價格差始終難以拉開距離?？讫埡腿A寶用的鑼絲釘都不一樣。顧進(jìn)來后，要求科龍和華寶配件要標(biāo)準(zhǔn)化。同時，華寶產(chǎn)品只滿足質(zhì)量和基本功能需求，將其他附加功能去掉。顧雛軍笑起來很憨，但嚴(yán)厲起來也顯得特狠。顧一進(jìn)入科龍就將科龍老關(guān)系的配套廠基本殺掉。因?yàn)檫@些廠家長期依靠科龍，和科龍形成了穩(wěn)定的裙帶關(guān)系，成本一直降不下來，而顧從外地來，在當(dāng)?shù)貨]任何關(guān)系。任何改革都是利益的再分配，

14、顧可以在利益再分配時毫不留情地使科龍利益最大化。因?yàn)椋讫堈业搅苏嬲闹魅撕拓?zé)任人，這個主人將自己的幾個億身家投了進(jìn)去。直指終端劉偉湘認(rèn)為，原科龍營銷副總裁屈云波談理論談得很好，布局也很到位，然而就是執(zhí)行不利。一個理論再好，如果沒有執(zhí)行下去，最后的結(jié)果是反而讓人對該理論產(chǎn)生懷疑。顧雛軍抓執(zhí)行抓得很緊。新科龍已建立起了信息反饋系統(tǒng)，每個科龍直控終端的導(dǎo)購在當(dāng)晚6 時，要將當(dāng)天的銷售數(shù)據(jù)及競爭對手的市場策略，統(tǒng)計給各地分公司。各分公司要在晚810 時將匯總來的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析后反饋給顧雛軍和嚴(yán)友松，每天晚上二人都要針對市場情況及時做出反應(yīng)。原科龍雖然也有信息反饋，但做得很假也反應(yīng)很慢。顧雛軍是個殺氣很

15、重的人，如果發(fā)現(xiàn)一次數(shù)據(jù)是假的，反饋人將再無機(jī)會翻身。最讓科龍導(dǎo)購驚異的是，他們?yōu)榭讫埞ぷ髁? 8 年時間，沒見過部長以上領(lǐng)導(dǎo)，但顧雛軍作為科龍的董事長卻親自分別在8 個省進(jìn)行導(dǎo)購培訓(xùn)，一講就要講4 個小時?？梢哉f，顧雛軍抓營銷一抓到底的傻勁和狠勁，讓人們懷疑其只玩資本不做實(shí)業(yè)的戒備之心，可以松弛了。責(zé)任編輯：孔龍*終究還須文化科龍*本刊記者鄧羊格在顧雛軍身上，我們發(fā)現(xiàn)他具備領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)：大度。一是因?yàn)槭召徔讫埱埃櫜⒉恢揽讫堧娖鞴煞莨竞腿莨疰?zhèn)政府有 12.6 億的關(guān)聯(lián)交易。顧了解后，并沒有埋怨和鬧事，沒有像同在順德的某些上市公司，和政府互相謾罵。其二， 6 月 30 日，科龍中層干部會

16、上，顧雛軍發(fā)表了講話，他說：科龍還將以原科龍人為主，原則不會用空降兵，只要員工能跟得上他的思路，對企業(yè)忠誠，企業(yè)也會忠誠于員工，科龍將在人員素質(zhì)上進(jìn)行內(nèi)部挖潛改造。這種穩(wěn)定人心的話，的確讓人感到很溫暖。半年多來，顧雛軍只帶來3 個人?？讫埮f部只有技術(shù)副總裁黃小池等個別人離去。黃小池的離去很多人認(rèn)為是感情因素，因?yàn)楫吘垢藢幋蛱煜露嗄炅耍蝗灰粋€外來人做起她的老板，其復(fù)雜心情可以想見?？讫埖娜诵杂^念很強(qiáng)，與海爾的軍事化管理相去甚遠(yuǎn)。講人性很容易就變成講人情，怎么去把握和控制，是對顧雛軍的考驗(yàn)，因?yàn)槿饲槭且环N力量，把控不好就會有很大的負(fù)作用。在這種文化的磨合中，有些中層干部還是非常清醒地看到了資本的力量。他們認(rèn)為，科龍已換了三代領(lǐng)導(dǎo)人了，每一個領(lǐng)導(dǎo)的方式都不一樣，必須學(xué)會適應(yīng)。所以，科龍人也希望在這種磨合中，盡快適應(yīng)顧雛軍的旋風(fēng)式的速度。據(jù)媒體消息，科龍近期一次性招收了 420 名本科畢業(yè)生，創(chuàng)下科龍歷史上單批人員招聘的新紀(jì)錄。招收的 420 人中將有 300 多人充實(shí)科龍的營銷隊伍。這種從基層抓起的顧氏舉措，比王國端高層震蕩更具有安全價值。大學(xué)生就像一塊海綿，你給他們什么他們可能就會吸取什么。而且大學(xué)生的理想主義正可以給科龍舊部帶來創(chuàng)業(yè)的熱