淺析我國(guó)外派員工管理的問(wèn)題及對(duì)策畢業(yè)論文

1、 畢 業(yè) 論 文題 目 淺析我國(guó)外派員工管理的問(wèn)題及對(duì)策 姓 名 袁友嘉 學(xué) 號(hào) 20118160 系 部 經(jīng)管系 專業(yè)年級(jí) 11級(jí)人力資源管理 指導(dǎo)教師 紀(jì)望書 2015 年 3 月 20 日中南林業(yè)科技大學(xué)涉外學(xué)院本科畢業(yè)論文誠(chéng)信聲明本人鄭重聲明：所呈交的本科畢業(yè)論文，是本人在指導(dǎo)老師的指導(dǎo)下，獨(dú)立進(jìn)行研究工作所取得的成果，成果不存在知識(shí)產(chǎn)權(quán)爭(zhēng)議，除論文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過(guò)的作品成果。對(duì)本論文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體均已在文中以明確方式標(biāo)明。本人完全意識(shí)到本聲明的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。 本科畢業(yè)論文作者簽名：（親筆簽名） 2015 年 3

2、 月 20 日摘 要隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)規(guī)模化、國(guó)際化進(jìn)程也加快。越來(lái)越多的員工需要到異地去工作，然而這些員工大多數(shù)都是企業(yè)的中高層或者是精英核心階層。但實(shí)際上大多數(shù)外派員工的效果并不好，外派失敗的比例也很高，這樣就嚴(yán)重的阻礙了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。本文就是通過(guò)研究我國(guó)企業(yè)外派員工管理出現(xiàn)的主要問(wèn)題，然后進(jìn)行進(jìn)一步的分析研究從中找出其解決對(duì)策。本文開篇介紹其背景及研究意義，并對(duì)國(guó)內(nèi)相關(guān)企業(yè)關(guān)于這方面出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行梳理和回顧，然后進(jìn)行研究和分析，總結(jié)我國(guó)企業(yè)外派員工管理上的主要問(wèn)題，通過(guò)理論和實(shí)證考察，針對(duì)這些問(wèn)題給出相應(yīng)的方案和對(duì)策。 關(guān)鍵詞 外派員工 管理問(wèn)題 相應(yīng)對(duì)策目 錄1 導(dǎo)論 11

3、.1 研究背景和研究意義 11.2 研究?jī)?nèi)容 21.2.1 解讀外派員工的概念 21.2.2 本文的研究?jī)?nèi)容 21.3 研究思路 21.4 研究方法 31.4.1 資料分析法 31.4.2 歸納總結(jié)法 31.4.3 比較研究法 32 國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述 32.1外派員工的甄選和培訓(xùn)環(huán)節(jié) 42.2外派員工的績(jī)效考核和薪酬管理環(huán)節(jié) 42.3 外派員工的職業(yè)生涯發(fā)展和回任安排環(huán)節(jié) 52.4 從其他角度出發(fā)的研究 52.5對(duì)國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)的總結(jié) 63 我國(guó)企業(yè)外派員工管理的問(wèn)題 6 3.1 企業(yè)外派員工的甄選和培訓(xùn)以及目的方面 6 3.1.1企業(yè)外派員工的甄選不合理 7 3.1.2企業(yè)外派員工的培訓(xùn)不到位

4、 7 3.1.3企業(yè)外派員工的目的不明確 7 3.2 企業(yè)外派員工的績(jī)效考核和薪酬管理方面 7 3.2.1企業(yè)外派員工的績(jī)效考核問(wèn)題 8 3.2.2企業(yè)外派員工的薪酬管理問(wèn)題 8 3.3 企業(yè)外派員工自身的管理方面 8 3.3.1 外派回任管理問(wèn)題 8 3.3.2 心理問(wèn)題 9 3.3.3 家庭因素 9 3.4 文化差異對(duì)外派員工的影響 94 我國(guó)企業(yè)外派員工管理的對(duì)策 10 4.1 建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪x拔、培訓(xùn)體系 10 4.1.1建立科學(xué)的甄選機(jī)制 11 4.1.2建立有效完善的培訓(xùn)體系 11 4.2 明確外派的目標(biāo) 11 4.3 完善績(jī)效評(píng)估體系 12 4.4 薪酬福利的科學(xué)合理化建設(shè) 13

5、 4.5 外派員工的心理狀況與家庭 13 4.5.1注重外派員工的心理契約 13 4.5.2關(guān)心外派員工的家庭 14 4.6妥善安置回調(diào)員工 14 4.7跨文化管理 15結(jié)論 16致謝 17參考文獻(xiàn) 181 導(dǎo)論1.1研究背景和研究意義 隨著全球化和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，因此產(chǎn)生新的國(guó)際分工形式。我國(guó)也隨之出現(xiàn)了一些跨地緣、跨國(guó)界的新公司。當(dāng)一個(gè)企業(yè)決定加入全球性的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，企業(yè)就不得不在全球各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)（子公司）。所以，海外公司員工的管理也越來(lái)越重要。海外公司人員大致由外派員工、東道國(guó)人員和第三國(guó)人員組成，因此，人力資源管理也相應(yīng)的變得更加繁瑣和復(fù)雜。而外派員工是作為母子公司溝通的橋梁，信息

6、、技術(shù)的傳遞者，所以他們的工作成果是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。為此，母公司必須要根據(jù)不同地區(qū)不同國(guó)家的情境因素，發(fā)展出一套適應(yīng)其戰(zhàn)略目標(biāo)，適應(yīng)其公司文化，適應(yīng)其組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的管理系統(tǒng)。對(duì)于外派員工的選拔、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效以及個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃的發(fā)展也制定相應(yīng)的管理系統(tǒng)。這些都影響著外派人員的工作效率以及公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要因素。但是，從近些年的研究和實(shí)踐表明，10%20%的外派人員由于無(wú)法勝任工作，以及對(duì)新環(huán)境新文化新工作方式的不滿而提前歸國(guó)；而在完成外派期內(nèi)的人員中，近1/3無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。在tung的研究中也得到證明，在美國(guó)有16%40%的外派人員都會(huì)提前回國(guó)，而那些沒(méi)有回國(guó)的也有高于50%的

7、人工作效率低下。更有甚者，離開自己的公司加盟到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司。由此可見，外派人員的失敗管理給公司帶來(lái)的損失將是巨大的，也不利于外派員工個(gè)人的事業(yè)發(fā)展。 所以，所以母公司良好的員工外派政策將決定整個(gè)企業(yè)的發(fā)展和方向。再加上外派員工一般都是整個(gè)企業(yè)的拔尖人才和中堅(jiān)力量，是企業(yè)財(cái)富的最大貢獻(xiàn)者。因此，外派員工的管理是整個(gè)企業(yè)的重中之重，管理好了他們也就管理好了自己，擁有了他們也就擁有了未來(lái)。1.2研究?jī)?nèi)容1.2.1解讀外派員工的概念外派員工（expatriates）是指由母公司任命的在東道國(guó)工作的母國(guó)公民或第三國(guó)公民，也包括在母公司工作的外國(guó)公民，其中以在東道國(guó)工作的母國(guó)公民為主。外派員工通常扮演母

8、公司政策，管理形態(tài)，技術(shù)水平，企業(yè)文化的執(zhí)行者和傳播者的角色，在信息和經(jīng)濟(jì)全球化的當(dāng)今，跨國(guó)公司對(duì)外派人員的需求越來(lái)越大。1.2.2本文的研究?jī)?nèi)容本文以我國(guó)企業(yè)外派員工為研究對(duì)象，對(duì)我國(guó)企業(yè)員工管理各個(gè)方面的現(xiàn)狀及問(wèn)題進(jìn)行分析，然后通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)資料，研究案例進(jìn)行分析改進(jìn)，從而提出相應(yīng)的對(duì)策和建議。首先，本文的導(dǎo)論部分將對(duì)研究的背景和研究的意義，以及外派員工的定義和一些相關(guān)概念進(jìn)行了闡述；然后，通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)的運(yùn)用和分析找出相關(guān)的內(nèi)容和問(wèn)題；大致可以把問(wèn)題分為以下幾點(diǎn)：外派員工的甄選和培訓(xùn)、外派員工的薪酬和績(jī)效、外派員工個(gè)人的發(fā)展以及其他角度的問(wèn)題。最后，給出相應(yīng)的建議和對(duì)策，作出結(jié)論

9、。1.3研究思路本論文分為五個(gè)部分。第一部分闡述研究的背景和研究的意義、以及外派員工的相關(guān)定義、研究的內(nèi)容和研究的思路、研究的方法；第二部分，介紹關(guān)于本文研究對(duì)象的相關(guān)研究成果及文獻(xiàn)資料；第三部分，我國(guó)外派員工管理出現(xiàn)的各種問(wèn)題；第四部分，通過(guò)研究和分析對(duì)相應(yīng)的問(wèn)題作出解決的方法和對(duì)策；第五部分，對(duì)本論文作出總結(jié)。本文具體研究如圖1.1 研究背景和內(nèi)容 研究思路和方法 國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)綜述 我國(guó)企業(yè)外派員工管理存在的問(wèn)題 外派員工管理的相關(guān)內(nèi)容 對(duì)策和建議 理論研究和資料收集1.4研究方法1.4.1資料分析法通過(guò)搜索各種文獻(xiàn)資料，搜集國(guó)內(nèi)外對(duì)跨國(guó)企業(yè)人力資源，外派管理的相關(guān)資料，在進(jìn)一步的閱讀和

10、整理分析，得出論文研究的主題，幫助課題研究，作為論文的學(xué)術(shù)和理論基礎(chǔ)。1.4.2歸納總結(jié)法 對(duì)文獻(xiàn)資料進(jìn)行分析后，對(duì)本課題的研究有幫助的資料進(jìn)行提取和歸納，并作出相應(yīng)的總結(jié)。1.4.3比較研究法 比較法，是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，把相關(guān)的事物放在一起考察，對(duì)比其異同，以把握事物特有的質(zhì)的規(guī)定性的研究方法。通過(guò)相關(guān)資料可以了解不同企業(yè)間所出現(xiàn)的管理問(wèn)題的異同進(jìn)行研究。2 國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述2.1外派員工的甄選和培訓(xùn)環(huán)節(jié)黃樂(lè)（2014）在a公司研究外派人員管理方案一文中把企業(yè)外派員工的甄選放在第一模塊來(lái)進(jìn)行分析，其文章首先在公司內(nèi)部以及全國(guó)高校進(jìn)行宣講會(huì)來(lái)進(jìn)行招聘，接著通過(guò)面試、專業(yè)技術(shù)能力測(cè)試、心理能力測(cè)試

11、、語(yǔ)言能力測(cè)試以及通過(guò)幾種員工甄選的方法和三種不同員工的配置模式來(lái)進(jìn)行甄選。劉暢（2013）通過(guò)對(duì)跨文化勝任力理論為基礎(chǔ)研究企業(yè)外派員工的甄選問(wèn)題。主要從外派員工的個(gè)性特征、跨文化認(rèn)知能力、跨文化適應(yīng)能力、跨文化人際交際能力以及跨文化管理能力五個(gè)方面，做為外派員工甄選的要素，并建立了外派員工的甄選模型。于素文（2012）在選與留一文中提到，外派員工的選擇標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)方面：第一，員工本人不安于現(xiàn)狀有很強(qiáng)的進(jìn)取心。第二，員工家庭的支持。第三，本人的性格與情商很重要。第四，員工對(duì)企業(yè)的文化認(rèn)同和忠誠(chéng)度。主要從員工個(gè)人角度進(jìn)行甄選。朱峰（2011）其研究的關(guān)注點(diǎn)放在了外派的首要環(huán)節(jié)甄選，其文章企業(yè)外派人

12、員甄選的灰色關(guān)聯(lián)度評(píng)價(jià)模型及實(shí)證研究中以灰色系統(tǒng)理論為基礎(chǔ)建立外派人員甄選的灰色關(guān)聯(lián)度評(píng)價(jià)模型。文章通過(guò)對(duì)外派員工所涉及的八個(gè)因素進(jìn)行了具體分析和整理，及“專業(yè)技術(shù)、溝通能力、關(guān)系建立能力、跨文化適應(yīng)能力、處理心理壓力能力、國(guó)際動(dòng)機(jī)、家庭狀況、個(gè)人特質(zhì)”通過(guò)這八因素建立灰色關(guān)聯(lián)度評(píng)價(jià)模型，并進(jìn)一步量化了其指標(biāo)評(píng)價(jià)問(wèn)題。楊軍社（2013）在外派人員管理研究一文中，對(duì)外派員工的傳統(tǒng)集體培訓(xùn)和現(xiàn)實(shí)個(gè)體培訓(xùn)進(jìn)行了比較，認(rèn)為外派員工在跨文化問(wèn)題上更適合于個(gè)體培訓(xùn)。個(gè)體培訓(xùn)與傳統(tǒng)培訓(xùn)比較有以下特點(diǎn)：高度個(gè)性化、任務(wù)導(dǎo)向化以及保密性，更節(jié)省時(shí)間和成本。carden,burnell(2010)對(duì)研究的方向放在

13、外派人員的培訓(xùn)上，通過(guò)對(duì)各種案例的分析和總結(jié)，得出了這樣一個(gè)疑問(wèn)：“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)課程真的適合每一個(gè)人嗎？”正如他所言：“培訓(xùn)是外派中成功適應(yīng)文化的良好指標(biāo)，卻不是在外派工作上取得成功的良好指標(biāo)?！?.2外派員工的績(jī)效考核和薪酬管理環(huán)節(jié)徐蔓（2012）在我國(guó)外派人員績(jī)效評(píng)估現(xiàn)狀研究一文中先簡(jiǎn)單地介紹績(jī)效評(píng)估以及績(jī)效評(píng)估的目的與意義，接著對(duì)我國(guó)企業(yè)外派員工的績(jī)效評(píng)估現(xiàn)狀進(jìn)行講解。認(rèn)為我國(guó)企業(yè)外派員工的績(jī)效評(píng)估存在三方面的問(wèn)題：即績(jī)效管理缺乏系統(tǒng)性、績(jī)效評(píng)估指標(biāo)設(shè)置存在缺陷以及信息不對(duì)稱導(dǎo)致的溝通低效。劉斌（2012）在中國(guó)企業(yè)外派人員績(jī)效考評(píng)問(wèn)題研究一文中，通過(guò)研究國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)資料以及科學(xué)調(diào)查，設(shè)

14、計(jì)了一套用于外派人員的績(jī)效考評(píng)方法，結(jié)合硬指標(biāo)和軟指標(biāo)利用加權(quán)集值進(jìn)行處理，然后再利用優(yōu)化迭代法對(duì)個(gè)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重，最后結(jié)合情境指標(biāo)對(duì)無(wú)量綱化后接著對(duì)綜合指標(biāo)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行檢查，從而得到外派人員的最終績(jī)效考核成績(jī)。林業(yè)（2012）通過(guò)研究四家知名跨國(guó)企業(yè)外派績(jī)效管理的做法，以文獻(xiàn)為基礎(chǔ)，理論為進(jìn)入點(diǎn)，最后以論文的形式表達(dá)了我國(guó)企業(yè)外派人員績(jī)效管理的問(wèn)題以及相應(yīng)的建議和對(duì)策。周勁波（2015）在前段時(shí)間發(fā)表的跨國(guó)公司外派人員的薪酬設(shè)計(jì)研究中認(rèn)為跨國(guó)公司的薪酬體系中出現(xiàn)的主要問(wèn)題有六個(gè)方面：即薪酬未能起到真正的激勵(lì)作用、薪酬體系針對(duì)性太強(qiáng)、薪酬體系的制定缺少員工的參與、薪酬設(shè)計(jì)存在同工不同薪酬

15、的現(xiàn)象、外派員工薪酬的發(fā)放不透明和薪酬與績(jī)效不掛鉤的考核。并針對(duì)這幾個(gè)方面的問(wèn)題給予一定的建議和對(duì)策，保證外派員工薪酬的科學(xué)化、合理化。王舒平（2013）在外派員工的薪酬管理文章中簡(jiǎn)明扼要的對(duì)外派員工薪酬出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行了提煉和說(shuō)明以及對(duì)外派員工的薪酬構(gòu)成進(jìn)行了列舉，最后講解五種外派員工的薪酬確定方法，并提出“平衡定價(jià)法”比較適用于外派員工的薪酬確定。 金明（2012）主要的研究對(duì)象放在關(guān)于外派人員的薪酬管理體系。其研究從國(guó)內(nèi)外企業(yè)案例著手。根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段，制定相應(yīng)的薪酬管理制度；并且針對(duì)外籍員工的國(guó)籍以及職位，工作能力，定位不同的薪酬。針對(duì)外派員工的回任失敗，制定企業(yè)員工的回任職業(yè)規(guī)劃

16、，實(shí)行科學(xué)合理的企業(yè)外籍員工薪酬管理體系。2.3外派員工的職業(yè)生涯發(fā)展和回任安排環(huán)節(jié) 李文靜（2014）對(duì)我國(guó)跨國(guó)公司外派員工回任過(guò)程出現(xiàn)的問(wèn)題及原因進(jìn)行了分析。本文針對(duì)外派回任的三個(gè)方面問(wèn)題進(jìn)行了闡述，然后對(duì)這些問(wèn)題的出現(xiàn)作出最實(shí)際的分析。認(rèn)為公司外派回任要站在員工的角度考慮，做到以人為本，充分了解員工的需求，制定合理的外派員工管理制度。 李文靜（2013）對(duì)提高我國(guó)跨國(guó)公司外派員工回任管理水平進(jìn)行研究分析。作者認(rèn)為可以從五個(gè)方面提高外派員工回任管理水平。即：制定系統(tǒng)的外派管理制度、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、把外派員工納入職業(yè)生涯管理體系、注重外派期間的情感支持和有效溝通以及對(duì)外派員工家屬進(jìn)行合理安置。

17、吳雨才（2012）通過(guò)調(diào)查研究對(duì)我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)外派員工回任后流失率高和工作能力低下等問(wèn)題進(jìn)行了分析，并進(jìn)一步給出建議和對(duì)策。通過(guò)對(duì)“員工個(gè)人的適應(yīng)能力，文化，工作環(huán)境，母公司信息掌握”這四方面問(wèn)題剖析講解，再?gòu)慕M織和外派員工兩者的視角，制定一系列機(jī)制，來(lái)實(shí)現(xiàn)外派員工重新融入母公司。2.4從其他角度出發(fā)的研究楊波，唐恒毅，金子迦（2014）在基于心理契約理論的案例中研究外派員工組織歸屬感的影響因素。本文得出以下幾個(gè)方面的結(jié)論：即公平、溝通和穩(wěn)定預(yù)期、公平和穩(wěn)定預(yù)期、溝通和員工關(guān)懷對(duì)外派員工的組織歸屬感產(chǎn)生重要影響。關(guān)雪薇（2011）在個(gè)案中從心理契約角度出發(fā)，得出企業(yè)外派管理中組織策略，工作環(huán)

18、境，文化背景和實(shí)踐能力都會(huì)對(duì)員工的心理契約產(chǎn)生沖擊，是影響外派員工管理失敗的主導(dǎo)因素，并且一直作用于外派管理的三個(gè)階段。龐龍（2014）在其研究的跨文化人力資源管理的文章中，認(rèn)為我國(guó)企業(yè)在跨文化管理上還是有一些問(wèn)題，對(duì)于跨文化的管理需要整合資源和發(fā)展階段，求同存異，相互包容，發(fā)展一定特色的企業(yè)文化。harvey,michael(2012)用關(guān)系契約理論研究外派人員營(yíng)銷管理，進(jìn)一步探索了人力資源管理評(píng)價(jià)/支持體系的設(shè)計(jì)，用來(lái)提高外派營(yíng)銷經(jīng)理對(duì)公司預(yù)期的實(shí)現(xiàn)。除了以上心理契約角度，跨文化管理角度，人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理角度以及組織支持水平外，還有從外派人員個(gè)人角度的考慮，以及外派人員的家庭等角度出發(fā)的研

19、究。2.5對(duì)國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)的總結(jié) 結(jié)合以上文獻(xiàn)，在外派員工管理方面，大多數(shù)學(xué)者的研究都關(guān)注在外派的一個(gè)或某些環(huán)節(jié)上，沒(méi)有綜合整個(gè)外派員工的管理問(wèn)題進(jìn)行研究。然而，外派的失敗是跨國(guó)公司國(guó)際化道路上的重要阻礙之一，客服外派失敗立足國(guó)際市場(chǎng)、獲得進(jìn)一步發(fā)展有著重要的意義。所以，外派員工管理上的每一個(gè)環(huán)節(jié)都至關(guān)重要，細(xì)節(jié)決定成敗，只有全方位，多角度的去分析解決外派員工的管理問(wèn)題，才能提高員工外派的成功率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的海外戰(zhàn)略。因此，本文就結(jié)合以上文獻(xiàn)，多方位淺析外派員工管理的主要問(wèn)題，并作出相應(yīng)的對(duì)策和方法。3 我國(guó)企業(yè)外派員工管理的問(wèn)題3.1企業(yè)外派員工的甄選和培訓(xùn)以及目的方面3.1.1企業(yè)外派員工的

20、甄選不合理通過(guò)研究表明海外外派員工的失敗率在15%-70%之間，在總結(jié)外派員工失敗原因時(shí)，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，甄選環(huán)節(jié)是外派成功與否的決定因素。很多跨國(guó)企業(yè)在甄選外派員工的時(shí)候，主要考慮專業(yè)能力和東道國(guó)的工作需求，而沒(méi)有考慮到該員工對(duì)異國(guó)文化的接受能力，和他自身的調(diào)整能力和適應(yīng)能力。另一項(xiàng)研究表明，僅有11%左右的人力資源經(jīng)理曾有在國(guó)外工作的經(jīng)歷，大多數(shù)的人力資源經(jīng)理對(duì)于外派東道國(guó)的工作缺乏足夠認(rèn)識(shí)。所以，在這樣的思想指導(dǎo)下，選拔過(guò)程不盡科學(xué)，選拔的衡量標(biāo)準(zhǔn)也著重在業(yè)務(wù)技術(shù)能力上，而對(duì)人際關(guān)系能力和家庭因素等其他因素關(guān)注不充分，有甚者完全忽略其他因素。 所以，外派員工的甄選環(huán)節(jié)管理主要問(wèn)題是管理層

21、缺乏外派工作的深刻認(rèn)識(shí)，帶有主觀隨意性，沒(méi)有建立合理規(guī)范，科學(xué)的選拔機(jī)制；對(duì)于選拔者個(gè)人也沒(méi)有深刻認(rèn)識(shí)東道國(guó)工作的復(fù)雜性和困難性；管理者和外派員工個(gè)人對(duì)于家庭、人際關(guān)系、跨文化適應(yīng)能力等因素考慮的不充分。3.1.2企業(yè)外派員工的培訓(xùn)不到位 外派工作的失敗，很大一部分原因是由于跨國(guó)公司對(duì)外派員工的培訓(xùn)不到位。tung在過(guò)去的一項(xiàng)調(diào)查研究顯示，只有32%的公司有正式的對(duì)外派員工的培訓(xùn)計(jì)劃，68%的公司沒(méi)有任何計(jì)劃。在其1995年的調(diào)查研究顯示，盡管已有90%的公司認(rèn)為跨文化培訓(xùn)有重大價(jià)值，但實(shí)際中仍有38%的公司沒(méi)有任何的培訓(xùn)計(jì)劃，32%的公司有針對(duì)整個(gè)家庭的培訓(xùn)，27%的公司有針對(duì)外派人員及其配

22、偶的培訓(xùn)，3%的公司只有針對(duì)外派人員個(gè)人的培訓(xùn)。由此可見，無(wú)論是外派員工個(gè)人還是其家人在跨文化帶來(lái)的種種困難中，其有效的培訓(xùn)和幫助是必不可少的。然而，外派前的培訓(xùn)不僅僅只是跨文化培訓(xùn)，對(duì)于今后在異國(guó)的生活、學(xué)習(xí)和工作，還得有語(yǔ)言訓(xùn)練、模擬訓(xùn)練和體驗(yàn)式訓(xùn)練。3.1.3企業(yè)外派員工的目的不明確外派員工一般都是經(jīng)過(guò)層層甄選，嚴(yán)格挑選的精英階層。所以外派員工的目的無(wú)外乎就是：處理子公司的事務(wù)，拓展海外市場(chǎng)，培養(yǎng)自己獲得更大的管理能力和變相受罰去偏遠(yuǎn)國(guó)家。對(duì)于外派員工而言，他們都代表著母公司的技術(shù)、管理等方面的人才。所以他們自身接受外派的目的無(wú)非是：展示自己的能力，獲得更多的工作經(jīng)驗(yàn)，豐厚的報(bào)酬，或者是

23、為自己的職業(yè)生涯打好基礎(chǔ)等。顯然易見，外派企業(yè)與外派員工在外派接受的動(dòng)機(jī)和目的具有相當(dāng)大的差異。所以說(shuō)，外派員工在接受外派任務(wù)后，并不明確自己被公司安排的目的，到達(dá)東道國(guó)工作后，發(fā)現(xiàn)自己的想法和公司意愿有很大差距，從而造成心理的不滿，最終不能按時(shí)完成公司給予的任務(wù)。3.2企業(yè)外派員工的績(jī)效考核和薪酬管理方面3.2.1企業(yè)外派員工的績(jī)效考核問(wèn)題據(jù)調(diào)查表明，海外派遣失敗率達(dá)到了25%40%，在發(fā)展中國(guó)家的失敗率竟然高達(dá)70%。影響外派失敗的一個(gè)重要因素就是外派員工的績(jī)效不佳。一般企業(yè)認(rèn)為，績(jī)效的評(píng)估目的就是評(píng)價(jià)外派員工的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，因而許多跨國(guó)公司只簡(jiǎn)單地把外派員工的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)單一的作為外派人員的績(jī)效

24、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。然而就是這種單一的評(píng)估方法對(duì)于外派員工的海外工作和任務(wù)的完成是非常不利的。此外，受文化差異的影響，跨國(guó)公司外派員工績(jī)效管理模式在實(shí)施過(guò)程中，跨國(guó)公司在制定外派員工績(jī)效目標(biāo)時(shí)，可能出現(xiàn)過(guò)高或過(guò)低的現(xiàn)象。又由于各國(guó)的文化不同，導(dǎo)致績(jī)效規(guī)劃風(fēng)格、傳達(dá)理念不同，從而使績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程復(fù)雜化，溝通質(zhì)量和效率降低等現(xiàn)象。在績(jī)效的考核中，各國(guó)跨國(guó)公司的側(cè)重點(diǎn)和考核偏好不同，不可能適應(yīng)所有的外派員工。另外，在外派員工績(jī)效管理的過(guò)程中，由于母公司和績(jī)效管理者的因素，臨時(shí)出現(xiàn)新的績(jī)效管理問(wèn)題，如果這些臨時(shí)的問(wèn)題得不到及時(shí)、準(zhǔn)確的溝通和解決，都將影響跨國(guó)公司外派員工績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.2.2企業(yè)外派員工薪

25、酬管理問(wèn)題 目前許多跨國(guó)企業(yè)海外派遣員工的薪酬包括國(guó)內(nèi)原有薪酬和境外補(bǔ)貼兩部分。但這種薪酬體系設(shè)計(jì)存在一定的不合理之處。由于各地的境外補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)不容易確定，缺乏相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。其次，由于境外補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)不容易把握，薪酬水平與當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ牟罹?，所以才?dǎo)致外派員工的離職率居高不下。還有就是，薪酬設(shè)計(jì)缺乏激勵(lì)性。外派東道國(guó)薪酬水平的差異也使得外派員工前往海外機(jī)構(gòu)發(fā)達(dá)的地區(qū)的積極性高。同時(shí)，外派員工的薪酬管理沒(méi)有與績(jī)效考核有效的結(jié)合，較少發(fā)揮對(duì)外派員工的激勵(lì)作用。另外，外派員工的薪酬體系與國(guó)內(nèi)的薪酬體系脫節(jié)，外派員工回國(guó)后的薪酬難以與國(guó)內(nèi)薪酬體系銜接，從而嚴(yán)重影響外派員工的職業(yè)生涯發(fā)展。3.3企業(yè)外派員工自身的

26、管理方面3.3.1外派回任管理問(wèn)題 外派員工的回任問(wèn)題一直都是外派員工本身感到最有壓力的階段。通過(guò)對(duì)過(guò)往回任外派員工的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在回國(guó)后的三個(gè)月里，有33%的員工仍舊承擔(dān)臨時(shí)性工作任務(wù)，75%以上的員工感覺(jué)回任后他們的固定工作與他們的外派工作相比是降低了，有61%的員工感到他們沒(méi)有機(jī)會(huì)運(yùn)用他們?cè)谕馀晒ぷ髦兴玫降慕?jīng)驗(yàn)，而且在回國(guó)后三個(gè)月內(nèi)，有大約25%的外派回任員工辭掉了他們的工作。其主要問(wèn)題體現(xiàn)在：國(guó)家之間的信仰、價(jià)值觀、生活習(xí)慣和工作方式都有較大差異。如果外派員工不能很好的適應(yīng)和調(diào)整，使自己盡快融入東道國(guó)，將會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的焦慮感和抵觸情緒。所以，有不少外派員工在任期內(nèi)就申請(qǐng)回任。然而，有些外

27、派員工適應(yīng)了東道國(guó)的一切，但任期又到，又不得不重新適應(yīng)母國(guó)的文化、工作和生活；或者從員工個(gè)人考慮，認(rèn)為子公司更符合自己的職業(yè)生涯規(guī)劃；亦或是從家庭考慮，認(rèn)為子女的教育和生活在東道國(guó)更適合。這些原因就會(huì)讓外派員工選擇任期結(jié)束后不會(huì)回任，而選擇繼續(xù)留任亦或是辭職。第三種情況就是，外派員工在回到母公司后，發(fā)現(xiàn)母公司對(duì)自己的安排與自己期望有偏差，進(jìn)而對(duì)工作懈怠或者是離職。3.3.2心理問(wèn)題外派員工從母公司到東道國(guó)工作這一變化過(guò)程，不僅外部的環(huán)境有變化，而且心理狀態(tài)也會(huì)產(chǎn)生沖擊。由于對(duì)預(yù)期收益的不確定性、環(huán)境壓力、職業(yè)生涯的擔(dān)憂、對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不良印象甚至誤解等。這些會(huì)使得外派而自怨自艾，外派員工的心智、態(tài)

28、度、能力等受到?jīng)_擊。另一種情況是，外派員工在接受外派任務(wù)后，其心理契約會(huì)逐漸出現(xiàn)變化，如：權(quán)利期望值增高、溝通期望值增加、生涯發(fā)展預(yù)期提升、經(jīng)濟(jì)期望增高。所以，外派員工成功完成任務(wù)后，希望職位晉升，希望加薪，希望獲得從母公司更多的財(cái)務(wù)、人事和管理權(quán)力。在這種潛移默化的影響下，其員工的期望值劇增，然而公司卻沒(méi)有給他相應(yīng)的心理契約，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生大量消極行為。最終導(dǎo)致外派員工心理失衡。因此，外派后員工心理契約的呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)發(fā)展過(guò)程，主要是心理沖擊、期望增加和心理失衡三方面。3.3.3家庭因素 家庭因素是指“配偶和家人對(duì)外派員工的支持，主要包括家庭的適應(yīng)能力、家庭的溝通能力和家庭的支持”。對(duì)于一些家屬留在母

29、國(guó)的外派員工就面臨著工作與家庭的沖突。在任職中，由于時(shí)間和空間的限制，外派員工無(wú)法顧及家庭，家庭成員的不理解和不支持給外派員工帶來(lái)了生活壓力，影響了其工作情緒和能力。而對(duì)于一些陪同家屬而言，家庭成員的工作和教育問(wèn)題也會(huì)直接影響外派員工的工作。3.4文化差異對(duì)外派員工的影響 母國(guó)文化同東道國(guó)文化之間的差異，這是造成外派失敗的主要原因。其文化差異的主要體現(xiàn)在東道國(guó)與母國(guó)之間，政治環(huán)境差異，社會(huì)人文差異與語(yǔ)言差異。這些差異會(huì)給外派員工的工作和生活帶來(lái)巨大的影響。主要表現(xiàn)在，外派員工過(guò)去在母國(guó)的工作經(jīng)驗(yàn)和管理方法，可能在東道國(guó)毫無(wú)用武之地。在政治環(huán)境的影響下，外派員工需要同東道國(guó)的智能管理部門以及行政

30、長(zhǎng)官建立良好的互動(dòng)，以更好的了解當(dāng)?shù)氐恼叻结?。在社?huì)人文的影響下，要適時(shí)的掌握同客戶，批發(fā)商的相處模式。在語(yǔ)言差異的影響下，要加強(qiáng)溝通，促進(jìn)交流，減少生活和工作帶來(lái)的壓力。 4. 我國(guó)企業(yè)外派員工管理的對(duì)策4.1建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪x拔、培訓(xùn)體系4.1.1建立科學(xué)的甄選機(jī)制企業(yè)外派員工的甄選機(jī)制一般涉及三方面的內(nèi)容：一是人員范圍界定，二是甄選標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，三是甄選方法選擇。對(duì)于外派員工的界定，要綜合考慮工作的需要，也要考慮是否給公司人力資源帶來(lái)無(wú)畏的浪費(fèi)，當(dāng)然還有公司成本問(wèn)題。對(duì)于公司的一些核心員工，比如：總經(jīng)理，人力資源總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)，技術(shù)總監(jiān)。這些人是一個(gè)公司的心臟，而對(duì)他們的使用特別是外派而言，

31、這些人是能夠?qū)ψ庸镜墓芾眢w系帶去活力的，能夠給整個(gè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展奠定基礎(chǔ)?？茖W(xué)的甄選標(biāo)準(zhǔn)，有利于選拔更合適外派的員工。通過(guò)對(duì)朱峰的企業(yè)外派人員甄選的灰色關(guān)聯(lián)度評(píng)價(jià)模型及實(shí)證研究一文研究發(fā)現(xiàn)，專業(yè)技術(shù)能力，溝通能力，關(guān)系建立的能力，跨文化適應(yīng)能力，處理心理壓力能力，國(guó)際動(dòng)機(jī)，家庭狀況以及個(gè)人特質(zhì)把這八點(diǎn)作為甄選的標(biāo)準(zhǔn)，然后建立灰色關(guān)聯(lián)度評(píng)價(jià)模型，通過(guò)一系列權(quán)重的計(jì)算，甄選出最適合外派的員工。甄選方法的選擇運(yùn)用，有利于體現(xiàn)參選員工的公平，當(dāng)然更能體現(xiàn)出員工應(yīng)有的素質(zhì)和能力。一般的甄選方法有：簡(jiǎn)歷和面試，技能與情景模擬，智力與心理測(cè)試、評(píng)價(jià)中心等都是當(dāng)今較為普遍采用的方法，每個(gè)企業(yè)的性質(zhì)不同，其甄

32、選外派員工的職位、管理幅度、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、也會(huì)有不同，所以每個(gè)企業(yè)因按照自己的模式選擇不同的組合方法，完成甄選。4.1.2建立有效完善的培訓(xùn)體系一般情況下，提供行前培訓(xùn)的最佳時(shí)間是在離開自己公司前的三到五個(gè)星期。karen hamamdy建議，最適宜的培訓(xùn)時(shí)間是離開母公司前的三個(gè)星期到一個(gè)月，如果時(shí)間隔得久，受培訓(xùn)員工會(huì)很快忘記培訓(xùn)的內(nèi)容，如果時(shí)間隔得太近，受培訓(xùn)員工會(huì)顯得過(guò)于緊張。從企業(yè)的角度考慮，在資金和時(shí)間允許的情況下，建議為外派員工提供長(zhǎng)達(dá)五個(gè)星期的培訓(xùn)。外派員工與陪同人員可以有一個(gè)星期的實(shí)地訪問(wèn)時(shí)間，兩個(gè)星期的語(yǔ)言適應(yīng)時(shí)間，以及兩個(gè)星期的其他項(xiàng)目訓(xùn)練時(shí)間。時(shí)間確定好以后，就開始要選定培訓(xùn)

33、對(duì)象以及培訓(xùn)專家小組的建立。一般情況下，企業(yè)會(huì)任命上級(jí)主管部門管理人員一名，東道國(guó)的管理人員一名，商業(yè)人員一名，以及歸國(guó)外派人員一名。而對(duì)于培訓(xùn)人員，不應(yīng)該只注重外派前對(duì)外派員工本身的培訓(xùn)。一些外派員工的家屬一會(huì)隨同去東道國(guó)生活，因此他們的培訓(xùn)也應(yīng)該重視。其次，那些管理外派員工表現(xiàn)的母公司員工也應(yīng)該得到培訓(xùn)。所以，培訓(xùn)對(duì)象應(yīng)該包括三方面：外派員工本身，外派員工家屬以及相應(yīng)的母公司員工。主要的培訓(xùn)方法：閱讀背景資料、授課、看錄像、角色模擬、與有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理交談、案例討論、或是去東道國(guó)實(shí)地學(xué)習(xí)。通過(guò)這些方法，讓外派員工能更好的學(xué)習(xí)其外派的內(nèi)容。主要的外派內(nèi)容有以下幾點(diǎn)：第一，體驗(yàn)式訓(xùn)練，熟悉環(huán)境；第

34、二，語(yǔ)言訓(xùn)練；第三，技術(shù)業(yè)務(wù)及管理能力的培訓(xùn)；第四，跨文化適應(yīng)性訓(xùn)練。其中，以跨文化適應(yīng)性訓(xùn)練為培訓(xùn)的重點(diǎn)。4.2明確外派的目標(biāo)企業(yè)外派員工，是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)，耗資巨大且對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著深遠(yuǎn)影響的活動(dòng)?？鐕?guó)公司有可能是因?yàn)橐_發(fā)業(yè)務(wù)市場(chǎng)，所以需要外派員工；也有可能是通過(guò)外派員工在母公司和子公司之間建立傳播信息的紐帶；還有可能是建立信息技術(shù)，管理子公司，為公司培養(yǎng)有戰(zhàn)略眼光的，跨文化管理的人才。所以，在外派前，公司就應(yīng)當(dāng)告知外派員工個(gè)人企業(yè)外派的目的，使企業(yè)與員工個(gè)人目標(biāo)相一致，減少由于目標(biāo)沖突而導(dǎo)致的外派失敗。另外還要準(zhǔn)確定位，跨國(guó)公司要考慮選拔員工的前景，現(xiàn)在不代表未來(lái)，要充分考慮員工未來(lái)前景的

35、發(fā)展，所以選拔員工就必須科學(xué)合理。4.3完善績(jī)效評(píng)估體系對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，針對(duì)外派員工專門建立一套科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)是非常有必要的，對(duì)外派員工的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)應(yīng)包括：選擇正確地績(jī)效管理系統(tǒng)、績(jī)效評(píng)估者、績(jī)效頻率以及績(jī)效反饋四個(gè)方面。企業(yè)要正確選擇外派員工的績(jī)效管理系統(tǒng)就要考慮幾方面的因素：第一，外派員工的績(jī)效考察者要充分了解公司的戰(zhàn)略和公司人力資源戰(zhàn)略，并且要交接每個(gè)階段外派員工績(jī)效管理的重點(diǎn)；第二，外派員工的管理者還要仔細(xì)研究每種績(jī)效管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)，以及在實(shí)施過(guò)程中的注意事項(xiàng)；第三，績(jī)效管理系統(tǒng)的選擇必須要考慮外派員工的職業(yè)生涯發(fā)展，要讓每個(gè)外派員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和績(jī)效管理系統(tǒng)有機(jī)的融合；第

36、四，要了解和分析東道國(guó)的實(shí)際情況，給予績(jī)效管理系統(tǒng)一定的調(diào)整余地和選擇，提高績(jī)效管理系統(tǒng)的可行性。結(jié)合以上四點(diǎn)企業(yè)作出相應(yīng)的績(jī)效管理系統(tǒng)，并要對(duì)其發(fā)展趨勢(shì)和可能產(chǎn)生的問(wèn)題，做好充足的準(zhǔn)備。作為績(jī)效的評(píng)估者，是外派員工績(jī)效反饋和交流的首要對(duì)象，因此應(yīng)提高績(jī)效管理的能力，強(qiáng)化績(jī)效監(jiān)督，及時(shí)地排除績(jī)效管理中的問(wèn)題。而對(duì)于績(jī)效評(píng)估者自身而言，既是評(píng)估者也被評(píng)估者，他們的績(jī)效就有必要接受母公司和子公司的雙重考核。而對(duì)于外派的監(jiān)事，由于其工作性質(zhì)，他們只能接受母公司的考核。員工的績(jī)效評(píng)估一般分為三個(gè)階段：定期評(píng)估、半年評(píng)估、以及年度評(píng)估。對(duì)于定期評(píng)估而言，他可以讓管理者看到影響員工任務(wù)是哪方面起的變化，是

37、評(píng)估進(jìn)展的良機(jī)。而半年評(píng)估是對(duì)任務(wù)的正式評(píng)估，員工可以通過(guò)這個(gè)評(píng)估認(rèn)識(shí)自己的進(jìn)度，離績(jī)效目標(biāo)還有多少。最后一個(gè)，年度評(píng)估是讓評(píng)估者和員工了解這一年任務(wù)的完成情況，并作出總結(jié)，對(duì)來(lái)年的任務(wù)做一個(gè)計(jì)劃?？?jī)效反饋，作為外派員工一個(gè)跟管理者交流，溝通的機(jī)會(huì)，一次解決問(wèn)題的面談。應(yīng)該增加績(jī)效面談的互動(dòng)性。我國(guó)企業(yè)的績(jī)效反饋面談大多數(shù)都是單向的，所以導(dǎo)致外派員工很多問(wèn)題得不到解決，管理者也不知道是哪些問(wèn)題。所以，應(yīng)該轉(zhuǎn)變面談的氛圍，增加其互動(dòng)性，雙方就可以對(duì)績(jī)效結(jié)果、職業(yè)發(fā)展以及公司制度等多方面問(wèn)題展開探討。另一方面，管理者的績(jī)效反饋面談應(yīng)該與外派員工的職業(yè)生涯發(fā)展結(jié)合起來(lái)。公司應(yīng)該在績(jī)效反饋的過(guò)程中看到

38、員工的需求和不足，然后再較短的時(shí)間里給予支持和承諾，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供一個(gè)良好的環(huán)境。4.4薪酬福利的科學(xué)合理化建設(shè)在整個(gè)薪酬管理體系中，外派員工的管理及薪酬支付都是一個(gè)有相當(dāng)難度的問(wèn)題。而外派員工的公平性要求是外派員工薪酬管理中的一個(gè)關(guān)鍵性因素。具體表現(xiàn)在，外派員工與母公司同事之間的公平，外派員工與東道國(guó)同事之間的公平；以及母公司外派員工與第三國(guó)外派員工之間的公平。所以，就要求跨國(guó)公司在薪酬發(fā)放方面要公平透明化。透明化的薪酬體系可以讓員工了解自己的實(shí)力和付出能力，進(jìn)而更加努力工作。當(dāng)然，薪酬設(shè)計(jì)人員也要把各子公司所處國(guó)家的經(jīng)濟(jì)水平、稅收等等各種情況收集起來(lái)，給員工一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，他們就可以參

39、考這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)比自己的薪酬水平，從而實(shí)現(xiàn)基本公平透明化。對(duì)于外派員工工作積極性問(wèn)題，薪酬體系就得有一定的激勵(lì)作用。公司可以通過(guò)任務(wù)的形式下達(dá)給外派員工，即在一定時(shí)間內(nèi)完成一定的任務(wù)量，則給與一定的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，時(shí)間和任務(wù)量的設(shè)定都是在一定科學(xué)依據(jù)和員工能力要求達(dá)得到的情況下。公司還可以讓外派員工參與薪酬體系的設(shè)計(jì)，員工可以提出他們的需求，激勵(lì)他們?cè)谝院蟮墓ぷ髦懈优?，從而達(dá)到他們想要的。外派員工薪酬體系的設(shè)計(jì)需要全面化。設(shè)計(jì)人員不應(yīng)只考慮東道國(guó)的生活水平和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)結(jié)合母國(guó)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和工資水平，使外派員工的薪酬水平不脫節(jié)（即平衡定價(jià)法）；還得考慮外派員工的住宿、孩子的教育、配偶的工作安排等等

40、問(wèn)題，對(duì)于沒(méi)有家屬的外派員工也得考慮他們的心理平衡感。所以，薪酬設(shè)計(jì)者可以針對(duì)不同類型的員工設(shè)計(jì)一套薪酬體系。比如，有家屬的可以給予一定的教育津貼，沒(méi)有帶家屬的可以安排同成本的旅游或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于薪酬的考核方面，外派公司可以從外派員工的決策效能、用人效能、辦事效能、時(shí)間效能和整體效能等方面進(jìn)行考核，并且不斷的審視標(biāo)準(zhǔn)給予適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。外派公司對(duì)于外派員工也要有不同的考核方式，可以通過(guò)子公司的整體業(yè)績(jī)、子公司員工的技術(shù)以及員工的積極性等等方面來(lái)考核外派技術(shù)員工或者是高層管理員工的績(jī)效。4.5外派員工的心理狀況與家庭4.5.1注重外派員工的心理契約外派員工在東道國(guó)的心理契約有心理失衡、期望增加、心理

41、沖擊這三方面的變化。企業(yè)要把握好外派員工心理契約的特點(diǎn)進(jìn)行外派效果改善，這樣有助于降低心理契約破裂與違背的預(yù)期。就目前研究而言，外派效果改善的研究范圍從模式探討到路徑選擇，模式探討包括理論模式和激勵(lì)模式，而大部分的研究人員偏向于路徑選擇，其主要內(nèi)容包括選拔、培訓(xùn)和考核。4.5.2關(guān)心外派員工的家庭 跨國(guó)公司應(yīng)幫助外派員工找到一個(gè)家庭和工作之間的平衡點(diǎn)，工作家庭兩不誤。所以，企業(yè)除了在提高員工工作績(jī)效和企業(yè)營(yíng)業(yè)額之外，企業(yè)還需要更多地關(guān)心外派員工的生活。因此，對(duì)于那些家屬不在身邊的外派員工，企業(yè)應(yīng)該增加員工的通訊和異地間的交通費(fèi)用，以促進(jìn)員工與家屬的親密感，減少因時(shí)間和空間的差距導(dǎo)致家庭的不和諧

42、。而對(duì)于那些家屬隨同的外派員工，企業(yè)應(yīng)當(dāng)幫助其家屬解決在東道國(guó)的工作、生活以及教育等問(wèn)題。4.6妥善安置回調(diào)員工外派員工在接受外派任務(wù)的時(shí)候，通常都有很大的抱負(fù)，希望能夠升職。在外派結(jié)束時(shí)，母國(guó)公司為了不打消員工的積極性，留在人才，母國(guó)公司就得妥善安置回調(diào)人員。這種安置不僅包括一定數(shù)額的安家費(fèi)，也包括通過(guò)培訓(xùn)幫助歸國(guó)員工及其家屬克服逆文化造成的種種困難，更包括歸國(guó)員工工作的安排。歸國(guó)前培訓(xùn)。由于長(zhǎng)時(shí)間在東道國(guó)工作和生活，外派員工已經(jīng)適應(yīng)了東道國(guó)的文化習(xí)慣和生活習(xí)慣，國(guó)內(nèi)的社會(huì)環(huán)境和企業(yè)文化以及業(yè)務(wù)活動(dòng)在他們離開后也發(fā)生著較大的變化，外派員工歸國(guó)后難免會(huì)對(duì)本國(guó)的生活方式、行為禮儀產(chǎn)生不適應(yīng)，也就

43、是會(huì)經(jīng)歷逆文化沖突。因此跨國(guó)公司在歸國(guó)前的逆文化培訓(xùn)就相當(dāng)重要?？鐕?guó)公司應(yīng)向外派員工提供母國(guó)公司信息以及母國(guó)一些顯著的變化情況，對(duì)其家人也要進(jìn)行培訓(xùn)，幫助歸國(guó)員工及其家屬重新融入母國(guó)文化以及母公司環(huán)境中。職業(yè)的回任安排。在外派前，母公司就與外派員工簽訂相關(guān)協(xié)議，保證外派員工回國(guó)后的崗位安排，打消其外派員工的顧慮。其次，在海外工作結(jié)束前，母公司就應(yīng)與外派員工進(jìn)行交涉，并做好回任準(zhǔn)備。mosanto公司在這方面就有成功的經(jīng)驗(yàn)，在任期前的6個(gè)月，外派員工應(yīng)向母公司提交一封自我評(píng)價(jià)表以及在東道國(guó)的業(yè)績(jī)還有自我對(duì)未來(lái)職業(yè)的規(guī)劃。待母公司人力資源部評(píng)估后，再根據(jù)母公司的職位空缺，以確定外派員工的回任工作安

44、排。當(dāng)然，這一切都是在外派員工任滿期結(jié)束前就完成。中興通訊外派的離職率在10%-15%之間。所以，該公司就規(guī)定，外派員工在任滿期后可以按意愿回國(guó)?；厝魏?，優(yōu)先照顧安排工作地；同時(shí)，可以自由競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)的空缺崗位；或者，給予外派員工1-3個(gè)月的修養(yǎng)調(diào)整期，但如果超過(guò)規(guī)定時(shí)間，公司會(huì)依法解除勞動(dòng)合同，并會(huì)給予外派員工一定的補(bǔ)償。華為公司在外派員工回任管理問(wèn)題上也有相應(yīng)的對(duì)策。華為公司為外派員工設(shè)定了“緩沖地帶”。即設(shè)置內(nèi)部專家體系，對(duì)歸國(guó)等待安排合適崗位的外派員工，在暫時(shí)沒(méi)有合適的崗位之前，享受比較高的崗位級(jí)別，維持相應(yīng)的待遇，以體現(xiàn)企業(yè)對(duì)外派員工價(jià)值的認(rèn)可。4.7妥善做好跨文化管理文化沖擊是導(dǎo)致外派

45、失敗的主要原因，跨文化管理是外派成功的本質(zhì)因素。如果跨國(guó)企業(yè)無(wú)法協(xié)助外派員工適應(yīng)東道國(guó)的環(huán)境和要求，會(huì)使外派員工在異文化中遭遇極大的障礙，影響他們的工作績(jī)效，并最終導(dǎo)致外派失敗?？鐕?guó)公司只有充分研究、分析和了解其東道國(guó)的文化特性，根據(jù)這些特性與母公司所在國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行文化特性對(duì)比分析，對(duì)外派員工行前進(jìn)行針對(duì)性的跨文化培訓(xùn)，提高外派員工的跨文化悟性及認(rèn)同能力、跨文化交際能力、跨文化心理認(rèn)知能力和管理能力，同時(shí)在外派期間和歸國(guó)之后都給外派員工有效的支持和指導(dǎo)，保證外派員工的跨文化管理的有效性，從而幫助跨國(guó)企業(yè)完成其戰(zhàn)略目標(biāo)也幫助跨國(guó)員工完成其跨國(guó)使命和職業(yè)生涯發(fā)展。結(jié) 論隨著經(jīng)濟(jì)全球化和貿(mào)易全球化

46、的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)的外派管理也將面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，所以外派員工首當(dāng)其沖的將面對(duì)更加復(fù)雜和困難的工作、生活環(huán)境，特別是文化環(huán)境的差異。本文通過(guò)分析跨國(guó)企業(yè)外派失敗的原因，以及在外派過(guò)程中所顯示出來(lái)的問(wèn)題，總結(jié)出降低和避免外派失敗及其相關(guān)問(wèn)題的方法和對(duì)策?？鐕?guó)公司在實(shí)際管理中也應(yīng)該結(jié)合自身的管理特點(diǎn)來(lái)制定合理有效的外派員工工作管理體系。對(duì)于我國(guó)企業(yè)外派員工的管理問(wèn)題，我們自身的研究還是較少，本文也大多數(shù)結(jié)合國(guó)外企業(yè)外派管理的問(wèn)題進(jìn)行分析，其相應(yīng)的對(duì)策和方法則是結(jié)合我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行分析說(shuō)明。希望在今后的研究中，能夠多加強(qiáng)對(duì)我國(guó)企業(yè)外派員工管理上的研究。為我國(guó)企業(yè)走出國(guó)門，走向世界提供更有價(jià)值和

47、針對(duì)性的研究成果。 致 謝行文至此，整篇論文也接近尾聲，白駒過(guò)隙，我的本科生活也接近尾聲。四年的涉外學(xué)院的學(xué)習(xí)生活，讓我獲得很多。在此，我要衷心的感謝我的父母，我的母校，我的老師和同學(xué)以及我的朋友。四年的本科生活，感謝父母，親人們，他們無(wú)時(shí)無(wú)刻的關(guān)懷，他們給予了我最無(wú)私的愛(ài)，讓我一步步成長(zhǎng)，父母之年，不可不知，一則以喜，一則以懼，只愿我的父母健康長(zhǎng)壽。還要感謝我的老師們，您們的含辛茹苦，孜孜不倦才有我們的今天。他們毫無(wú)保留的把知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳授給我們，認(rèn)真仔細(xì)的解答我們的每一個(gè)問(wèn)題，只為了讓我們獲得有用的知識(shí)。在這里特別要感謝給我論文指導(dǎo)的紀(jì)望書老師。他有著深厚的學(xué)術(shù)知識(shí)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，悠久的教學(xué)經(jīng)歷，并且在思想、思維領(lǐng)域也有不俗的表現(xiàn)，這些人格魅力對(duì)我影響深遠(yuǎn)。本文也是在紀(jì)老師的每一步指導(dǎo)下完成的，傾注了老師大量的心血。為此，我向紀(jì)望書導(dǎo)師表示我深深的謝意。最后，我要感謝陪我四年的小伙伴們，雖說(shuō)來(lái)日方長(zhǎng)，但今朝還是要分離。感謝大家這四年的幫助，無(wú)論是我的室友，牌友，還是球友，酒友。感謝大家陪我度過(guò)這歡快的大學(xué)時(shí)光，大家的鼓勵(lì)，關(guān)