知識人假定與企業(yè)管理創(chuàng)新

1、知識人假定與企業(yè)管理創(chuàng)新進入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代， 知識成為最有價值的財富， 如何更加有 效地進行對知識主體的管理成為新的研究視角，“知識人”假 設(shè)，開啟了新的管理理論研究領(lǐng)域， 并形成了以知識管理為主體 的當(dāng)代管理理論體系。一、知識人假定管理理論的發(fā)展， 實際上是沿著一條主線展開， 這條主線就 是不同的人性假設(shè)。 不管管理研究的對象是人是物， 都是以人性 假設(shè)為基本出發(fā)點和前提的。 從管理思想史出發(fā)， 我認(rèn)為管理理 論以次走過了五個主要的人性假定， 即經(jīng)濟人、 社會人、復(fù)雜人、 文化人和知識人。與此相對應(yīng)，形成了古典管理理論、行為管理 理論、多元管理理論、 比較管理理論和以知識管理為主的當(dāng)代管 理理

2、論五階段。我們得出結(jié)論認(rèn)為：當(dāng)今管理以知識人為假定， 形成了以知識管理為主 , 包括跨文化管理、虛擬管理、戰(zhàn)略管理 等在內(nèi)的當(dāng)代管理群落。 之所以強調(diào)是一個群落， 是因為當(dāng)代管 理理論表現(xiàn)出強烈的發(fā)散狀態(tài)， 前沿學(xué)科層出不窮， 已很難用單 一的理論來概括豐富多彩的管理理論現(xiàn)狀。這里，我為知識人做了初步的界定， 即知識人是指受過高等 教育，掌握一定的專業(yè)知識和技能，具有開拓創(chuàng)新精神的群體。 它包含三層含義： 一是知識人不同于普通員工， 他們是具有較高 文化素養(yǎng)的勞動者； 二是知識人具有把理論知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)技能 的能力；三是知識人是善于創(chuàng)新、勇于開拓的群體，知識人的價 值不僅僅是他們掌握了前沿的高

3、科技知識， 而更重要的是他們具 有不斷創(chuàng)新和創(chuàng)造新知識的能力。 知識人是一個新概念， 國內(nèi)還 沒有看到有人提出，但在國外的一些網(wǎng)站上，已出現(xiàn)了KNOWLEDGE 組合詞，另外德魯克也曾提出“知識工作者” 概念，他們在含義上應(yīng)該是吻合的。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，知識化成 了這一時期的重要特征， 擁有知識的個人在知識的開發(fā)、 更新和 應(yīng)用過程中具有特殊的作用。知識人是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的主導(dǎo)力 量，企業(yè)的管理活動成為一種圍繞調(diào)動人的主動性、 積極性和創(chuàng) 造性的活動。 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代管理的終極目標(biāo)是實現(xiàn)人的全面的自 由的發(fā)展。二、知識人的特點和傳統(tǒng)意義上的員工不同， 由于知識人特殊的價值及工作方 式，決定了知識人具

4、有非常明顯的個性特點。其一，知識人具有 很強的獨立性和自主性。 知識人是企業(yè)的中堅力量， 他可以帶給 企業(yè)巨大的價值，也可能會導(dǎo)致整個企業(yè)的衰敗。其二，知識人 具有流動性特點。 知識型員工富有創(chuàng)新精神和挑戰(zhàn)意識， 總是希 望在一種探索過程中實現(xiàn)自己的價值，并且由于創(chuàng)新的多向性， 使其總會不停地尋找適合自己的核心技術(shù)生長的環(huán)境。 其三， 知 識人的非理性化傾向。 正如上面提到的， 知識人具有自主性和流 動性的特點， 而知識人的工作又不象傳統(tǒng)意義的生產(chǎn)線那樣規(guī)范 的運作， 知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控， 工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復(fù)雜和非理性化。其四，知識 人的民主化理念。知

5、識人不是企業(yè)中被動的客體， 而是企業(yè)的核 心力量。在知識型企業(yè)中，知識人廣泛參與企業(yè)的大政方針的制 訂、重大產(chǎn)品項目的開發(fā)和管理、企業(yè)形象設(shè)計等重要工作，他 們已不是被雇傭者，而是企業(yè)的主人（實際上許多的知識人通過 大量持有企業(yè)股票，已成為企業(yè)舉足輕重的股東）。領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng) 導(dǎo)的界限變得模糊，知識正變成最高的權(quán)威，一個人對企業(yè)的價 值不再僅僅取決于其在管理職務(wù)上的高低，而是取決于其擁有的知識和信息量。領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系演變成了對話、溝通、 合作的民主方式。三、以知識人為核心的管理是一種以人為本的管理傳統(tǒng)的以物為中心的管理，強調(diào)的是如何使物的效用最大 化，即便是重視人的作用，其出發(fā)點也是為了更

6、好地為物服務(wù)。 隨著對人性假設(shè)認(rèn)識的突破， 人們已開始接受新的管理理念， 即 人是企業(yè)管理的發(fā)起者， 又是企業(yè)管理的核心對象。 管理的目的 不再是物的價值的最大化，而是如何才能最大程度的調(diào)動人的積 極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)人的全面發(fā)展。從物到人的改變， 是現(xiàn)代企業(yè)管理最有價值的變化。西方企業(yè)的管理實踐已經(jīng)證 明，以人為本更加有助于企業(yè)接收新鮮的思想和理念，有助于廣納人才和培養(yǎng)新人，有助于設(shè)計生產(chǎn)出新的產(chǎn)品，不斷地優(yōu)化企 業(yè)的成分和提高企業(yè)的品質(zhì)。以知識人為中心的管理是一種全新的管理理念，它繼承了當(dāng)代人本管理思想的精髓，又結(jié)合網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟這一新的經(jīng)濟形態(tài)的特 點予以創(chuàng)新。這種管理模式的核心是從知識

7、人的特點出發(fā)，創(chuàng)建一種機制和氛圍，使企業(yè)員工的能動性能夠最大限度地發(fā)揮出 來，并形成一種集體的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力。 這需要尋求一種激勵 機制，既不同于以往的精神激勵（贊賞、表彰、榮譽等）也不同 于一般物質(zhì)激勵，而是賦予知識人更大的權(quán)力和責(zé)任， 使被管理 者意識到自己也是企業(yè)的主角，進而更好地發(fā)揮自己的自覺性、 能動性和首創(chuàng)性，充分挖掘自己的潛能以實現(xiàn)其自身的人生價 值。以知識人為中心的管理還要求建立能夠為企業(yè)員工進行交 流的設(shè)施和環(huán)境，要逐步做到企業(yè)內(nèi)部的管理手段和設(shè)施的電腦 化、網(wǎng)絡(luò)化，為知識人創(chuàng)造良好的信息交換和開發(fā)平臺。我國現(xiàn) 在每年有數(shù)百萬臺電腦被安裝到企事業(yè)單位，國家及許多部門都啟動了

8、各項信息網(wǎng)工程。 這一事例表明，中國社會的信息化進程 明顯加快，同時，由于人力成本快速上漲及電腦價格大幅度降低 的雙重經(jīng)濟驅(qū)動，使得中國企業(yè)能夠在與發(fā)達國家并不太大的差 距下，逐步跨入電腦網(wǎng)絡(luò)時代。以知識人為中心的管理要重視企業(yè)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)方面的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，是嚴(yán)格按照剛性管理的要求設(shè)計， 等級森 嚴(yán)、缺乏溝通。而當(dāng)代管理要求減少中層管理層，把垂直的管理 變?yōu)槠叫泄芾恚訌姏Q策層與員工的對話與交流。此外，對領(lǐng)導(dǎo) 的決策要求透明、公平、民主化，哈佛管理雜志提出，要籠絡(luò)員工的心，公平、透明的決策過程比加薪更有效。對于管理者 來說，怎樣留住人才發(fā)揮所長成為工作的重點，管理者不是控制者，不是

9、發(fā)號施令的人，更多地是協(xié)調(diào)、溝通、交流、激勵，創(chuàng) 造出一種共同工作的環(huán)境， 設(shè)計出靈活的組織結(jié)構(gòu)，在企業(yè)形成 相互尊重和信任的氣氛和積極向上的企業(yè)文化。以知識人為中心的管理要加強全員的職業(yè)培訓(xùn)。當(dāng)代管理的核心在于強調(diào)每一個員工一一知識創(chuàng)造者的價值和作用。從領(lǐng)導(dǎo)者到普通工人，都存在著提高專業(yè)技能和文化素質(zhì)的問題。 提倡、 鼓勵、促進形成企業(yè)成員的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新欲望，將員工個人知識轉(zhuǎn) 變?yōu)槠髽I(yè)知識，從而建立企業(yè)屬于自己的智力優(yōu)勢，最終使企業(yè)經(jīng)濟的增長從依靠資本積累轉(zhuǎn)向知識的積累與創(chuàng)新。之所以強調(diào)全員培訓(xùn)，是得益“木桶原理”的啟示，一個企業(yè)好比一個大木 桶，每一個員工都是組成這個大木桶的不可缺少的一塊木

10、板。這個企業(yè)的最大競爭力往往不只取決于某幾個人的超群和突出，更取決于它的整體狀況，取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。 當(dāng)市場競爭不激烈時這一點恐怕還不明顯，但隨著市場競爭不斷加劇，某些薄弱環(huán)節(jié)的瓶頸作用就會表現(xiàn)得越來越突出。有不少企業(yè)受培訓(xùn)經(jīng)費所限，只對生產(chǎn)工人進行培訓(xùn)，忽視對管理人員 的培訓(xùn)，更忽視對企業(yè)經(jīng)營者的培訓(xùn)； 有的企業(yè)則只對閱歷較淺 的年輕職工進行培訓(xùn)，忽視對資深老職工的培訓(xùn)。這些做法都是 與木桶原理相違背的。當(dāng)今世界，經(jīng)濟、社會、科學(xué)技術(shù)的進步 都極為迅速，忽視對管理人員、經(jīng)營者、老職工的培訓(xùn)將使這些人在不知不覺中變成企業(yè)大木桶上最短的木板，從而制約了企業(yè)整體競爭力的提高。因此，企業(yè)員工培訓(xùn)的對象應(yīng)全員化。近年 來，企業(yè)培訓(xùn)的對象更進一步從本企業(yè)的員工擴展到了與企業(yè)相 關(guān)的非本企業(yè)人員，例如合作廠商的員工、顧客等等，以使自己 的產(chǎn)