管理及其決策-信息時代的管理

1、管理及其決策第二十四輯 信息時代的管理 第三部分1、1996 年， INTEL 的葛魯夫提出了“未來的 INTERNET 之 爭是眼球之爭” ，后并被形象地描述為“注意力經(jīng)濟” 。這個 名詞使我們意識到了我們在網(wǎng)頁上的“停留時間”遠比“點 擊率”更重要。眼睛在網(wǎng)站上停留的時間越長，這個網(wǎng)站也 就越值錢。一句話，網(wǎng)絡時代，我們的視線成了價值無限的 稀缺資源。如今在浩如煙海的網(wǎng)絡世界中，信息極大地過剩了，信 息的無限膨脹、無限豐富與接受信息的“眼球”的注意力的 有限滯留之間形成了巨大的矛盾。 如何“獲取” 到更多的“注 意力”，保持和擁有人們 “注意力的忠貞” 成了“稀缺資源” 。 這個崛起中的以

2、網(wǎng)絡為基礎的“新經(jīng)濟”的本質(zhì)就是“注意 力經(jīng)濟“，在這種經(jīng)濟形態(tài)中，最重要的資源既不是傳統(tǒng)意 義上的貨幣資本，也不是信息本身，而是注意力。像當年工業(yè)文明可以通過貨幣價值調(diào)節(jié)，輕易剝奪農(nóng)業(yè) 財富一樣，信息文明今天同樣在通過信息調(diào)節(jié)（如股價調(diào) 節(jié)），輕易地剝奪著工業(yè)文明的財富。財富之所以被成為財富，就因為人們對其有需求，沒有 了需求，也就無所謂財富。工業(yè)財富與其說是被掠奪了，不如說是自身貶值了。傳統(tǒng)的工業(yè)文明已經(jīng)造成了嚴重的生產(chǎn)過剩，正是這種空前的供大于求，使得工業(yè)文明在消費者面前變得老氣橫秋，風光不在。而消費者也在工業(yè)廠商爭先恐 后的叫賣聲中變得無所適從，他們迫切需要甄別好與壞，發(fā) 現(xiàn)值得消費得

3、新亮點，于是這種迫切成了新得需求，注意力 經(jīng)濟興起了，它成了傳統(tǒng)經(jīng)濟和未來經(jīng)濟的分水嶺。股市上發(fā)生的財富轉(zhuǎn)移， 雖然從短期看， 不排除 “虛火” 和“泡沫”的成分，但從長期過程看，其中包含著信息資產(chǎn) 對貨幣資產(chǎn)的支配，信息資產(chǎn)按照自己的邏輯，創(chuàng)造了自己 的市場和財富。而在這個過程中，貨幣資本將無可避免地交 出自己的財富，信息資本將不可阻擋地成為財富的新主人。 “注意力經(jīng)濟”將是重新分配傳統(tǒng)財富的一把利刃。因為在注意力成為硬通貨的時代里，埋頭苦干、默默無 聞可能意味著自殺；通過一鳴驚人或嘩眾取寵贏得短暫的注 意力也許并不困難，但也只能是曇花一現(xiàn)；只有贏得廣泛持 久的注意力，才能創(chuàng)造真正的奇跡。2

4、、戰(zhàn)略前景規(guī)劃不應該由最高管理層守護的一個秘密，而 是關于未來可能性的激動人心的觀點，所有員工都能共享， 并為之做出貢獻。只有將前景規(guī)劃轉(zhuǎn)化為行動時，它才是有價值的。每一 位管理人員都必須相信它，并按照它的要求行動。員工必須 相信前景規(guī)劃，并被激發(fā)按企業(yè)前景規(guī)劃的要求行動，根據(jù) 他們做得如何來進行評價。企業(yè)前景規(guī)劃必須不斷進行再述 和加強；否則它將被人忘卻。檢驗一個企業(yè)前景規(guī)劃的標準是它對整個企業(yè)的影響 程度，對或大或小的每一個決策的指導。3、管理者問，如果小組自我管理，那要我干什么？管理者 授權給小組，確保恰當?shù)男〗M成員在一起，并以最好的方式 對他們進行衡量和獎勵， 確保他們受到激勵的， 精

5、力充沛的 管理者可以幫助小組獲得正確的信息并保證消除取得成功 的障礙。管理者不再“擁有”他們所收集、控制和綜合統(tǒng)一的信 息。相反，經(jīng)計算機處理的信息隨便地提供給每位員工。管 理人員不再為保護自己的地盤或為幫助實現(xiàn)下月預算而隱 藏信息。為價值流小組設計的數(shù)據(jù)庫保證小組能夠擁有在自 己領域中所必須的各種信息。管理者需要監(jiān)視價值流小組的 全部結(jié)果， 而不是監(jiān)視相互獨立、 相互制約的各部門的預算。 管理者能夠建立各種價值流效力的測量方法，如提供結(jié)果的 速度、 顧客滿意度、 每單位提供結(jié)果的成本、 顧客再訂貨率、 缺陷率等。4、“舊世界企業(yè)”有一套精心建立起來的等級制度，許多員 工為在這個制度里得到提升

6、而努力工作著。 “新世界企業(yè)” 更加水平化、更具流動性，但它還是需要一種結(jié)構棗等級制的替代物而不是無政府主義現(xiàn)在，工作變得越來越復雜了（部分原因是由于形勢多 樣的技術）。產(chǎn)品也變得很復雜。部件分散在各處。變化的 速度大大地提高了，使許多決策制定地局部化非常必要。自 動化使機器能夠做一些簡單的工作，而把那些精細的工作留 給人來做。以數(shù)據(jù)和規(guī)則（有時是許多規(guī)則）為基礎的決策 正逐漸由軟件來完成，因此企業(yè)不再需要計劃和中間管理層 次了。員工有必要懂得他們在做什么、想要什么，并且知道怎樣取悅顧客。員工們被授權做這些工作。由于過程的復 雜性，必須綜合了所需技能的小組執(zhí)行這種過程。許多行業(yè)在過去變化得實在

7、太慢，以至一代管理者在其 任期內(nèi)并不會變成技術落伍者。現(xiàn)在技術更新速度是如此之 快，以至管理更新循環(huán)落在了技術更新循環(huán)的后面。這時， 公司就有了一個落伍的管理隊伍。公司會有意或無意地努力 強化它幾年以前學過的東西，但是，游戲已經(jīng)變了。當標準 模式發(fā)生轉(zhuǎn)變時，人們堅守已知的和已被證明的東西的自然 本能成了管理致命的陷阱。許多行業(yè)現(xiàn)在正在開始經(jīng)歷巨大的轉(zhuǎn)變棗颶風般的轉(zhuǎn) 變。一個知識社會從來不是停滯不前的，它不斷發(fā)展變化。 企業(yè)要努力地比競爭者學得更快一點。傳統(tǒng)的等級制不能學 習得很快。為了能用一切可能的方式學習，并把所有學的知 識迅速地運用到經(jīng)營中去，企業(yè)需要重組。5、近年來，在許多企業(yè)的等級管理

8、中層次的數(shù)量有所下降。 每個管理人員管理著更多的人員，因此等級制變得更加扁 平。企業(yè)削減了它們的管理層。在一個管理等級制中，層次的數(shù)量減少，控制的幅度就 越大。當企業(yè)使用自我管理的小組時，這個幅度就會變得非 常大，信息系統(tǒng)使得一個更大的控制幅成為可能。如果控制的幅度是 5，換句話說，如果每個經(jīng)理有 5 個 下屬，四個管理層可以管理最多不超過 625 名職工。如果控制幅度是 25，四個管理層可以管理最多不超過390,625 名員工。至少在原則上，世界上最大的企業(yè)可以用 四個層次來管理。6、扁平式等級制：更少的中間管理者，更寬的控制幅度采用自我管理小組授權熟練員工來管理他們自己的工作并承擔責任大多

9、數(shù)工人是知識工人 有知識的員工擁有計算機化的知識、決策支持系統(tǒng)、專 家系統(tǒng)和有力的工具。網(wǎng)絡式組織：所有員工都可得到任何信息信息從底層枝節(jié)傳到頂部知識工人能在世界范圍內(nèi)相互影響 小組能夠被分布在不同的地方 知識工人發(fā)展高度專業(yè)化的技能，能被運用到很遠的地 方7、僅減少等級制里的層次數(shù)量本身是不夠的。許多企業(yè)已 經(jīng)那樣做了，它們并沒有把生產(chǎn)力提高到可能的水平。員工 們依然向上看著老板，而不是向外看著顧客；他們的忠誠與 承諾只是針對自己在公司顧客取向目標。當垂直結(jié)構變?yōu)樗?平結(jié)構時，企業(yè)會發(fā)生一個更加根本性的變化，企業(yè)會被組 織成價值流小組。價值流小組完全關注價值流顧客、關注與 顧客滿意相關的衡量

10、、關注為顧客提供結(jié)果的盈利能力的衡 量。職能導向的等級制運行其內(nèi)部機制上，如果管理部門間 關系、控制由交接引發(fā)的問題、在等級制中上下傳遞信息、 控制與顧客毫不相關的政治活動等等。浪費了巨大的能量。 價值流小組消除了大部分類似的任務，將其精力傾注于價值 流顧客身上。即使有了價值流組織，也還需要像財務控制、人力資源 和信息技術基礎結(jié)構建立這樣的中央支持職能。某些支持職 能本身就應是價值流。有些公司，例如百事可樂公司，已經(jīng)徹底地將其傳統(tǒng)的 金子塔似的組織圖顛倒過來。百事可樂公司將直接與顧客打 交道的人員置于組織結(jié)構圖的頂部；組織的其余部分就是為 支持他們而存在的。8、“舊世界企業(yè)”是有許多管理層次的

11、等級組織。 “新世界 企業(yè)”有自我管理小組，不太需要中層管理者。 “舊世界企 業(yè)”被組織成了職能“領地” 。而“新世界企業(yè)”被組織成 了價值流，它需要新世界信息技術，具有企業(yè)范圍的網(wǎng)絡， 分散于各處的計算以及敏捷、容易轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)，而不是難以 轉(zhuǎn)變的主機。9、銷售人員和服務人員總是在學習，因為顧客們正在不斷 談論產(chǎn)品以及企業(yè)怎樣才能滿足他們的需求，但產(chǎn)品設計者 卻可能得不到這些信息。工程師們也會在工作中碰到有趣的 事情，但這些事情可能不會被引導以幫助企業(yè)。管理者同樣 也學習如何解決問題，但他們可能一再地解決同樣的問題而 沒有進而思考并記下問題的原因。企業(yè)應以多種方式學習并 將學習的結(jié)果記錄下來。

12、10、經(jīng)驗學習要求將學習結(jié)果反饋給學習者，但由于下列原 因，反饋過程可能會出現(xiàn)錯誤。延遲太長無法反饋后果遙不可測因果關系出乎預料決策產(chǎn)生了無法觀察的效果11、研究開發(fā)決不能限制在試驗室里，它必須貫穿于整個企 業(yè)。整個企業(yè)要不斷地發(fā)明、改進和記錄其知識，并且要立 即把這些發(fā)明應用到工作中去。12、在舊世界組織中，許多員工對提成抱有希望。當?shù)燃壷?大部分被舍棄并代以水平結(jié)構時，攀登企業(yè)階梯的機會很 少。也許令員工更為恐慌的是與企業(yè)階梯相聯(lián)系的工資等 級一去不復返了。一個水平型企業(yè)的報酬方案與一個垂直型 企業(yè)的報酬方案是非常不同的。在“新世界企業(yè)”中，員工不能期望自動地爬上某個等 級或自動地升到更高

13、地報酬水平。相反，報酬會盡可能地與 員工貢獻相掛鉤。員工們通過使自己更有價值棗如增加知 識、能力或?qū)Ω偁幍呢暙I等方式來提高報酬。在新世界里，常規(guī)性的工作是由機器來做的，競爭十分 激烈，所需的員工技能在迅速變化。在 90 年代不僅員工規(guī) ?？s減，而且需要不同類型的員工。工作混合迅速變化，現(xiàn) 在這種變化在加速。許多具有不解雇政策的企業(yè)，試圖通過諸如提前退休的 辦法來縮減其員工隊伍。企業(yè)給員工金錢以誘惑他們離職。 這種做的問題是：優(yōu)秀的員工會傾向于拿走錢包并且離職， 而那些不是那么優(yōu)秀的員工，他們可能難以在別的地方找到 有安全感的工作，因而留下來。事實上，“新世界企業(yè)”對員工們說： “因為舊的等級制

14、 已經(jīng)不復存在了，所以升遷的希望很低。我們不能保證周期 性地加薪。企業(yè)中也不會再有工作保障；我們必須自由地縮 減 ，自由地解雇我們不再需要其技能的人，當經(jīng)營不景氣 時，自由地收縮。 ”當績效有壓力時，尤其是當績效影響到每個人的報酬 時，員工們會對他們的無績效者感到不耐煩，他們希望管理 者對懶惰的人采取措施。“新世界企業(yè)”的報酬政策與“舊世界企業(yè)”的是截然 不同的。許多企業(yè)，尤其是美國公司，已經(jīng)在重建它們的報 酬系統(tǒng)，并且已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這是一個異常危險的轉(zhuǎn)變。其它公司 已經(jīng)避免了面對這種轉(zhuǎn)變。它們已經(jīng)再建了工作過程，使它 沒有邊界、具有創(chuàng)造性、被授權、呈現(xiàn)水平結(jié)構，但它們?nèi)?然奉行著為過去的等級制所設

15、計的報酬結(jié)構。舊世界報酬系統(tǒng)常常建立再這樣一個基礎之上，這個基 礎是由愛德華 .海半個世紀以前設計的。 它具有 2040 個工作 等級，這反映出它是多重等級制，每個等級都有嚴格的工資 范圍。這套系統(tǒng)根據(jù)工作在等級制中的層次，給每個工作分 配一定的分數(shù)。 員工們都渴望在等級制中升遷，并以某種 方式保護著他們的領域，在這種方式下再建工作會自取滅 亡。新報酬體制具有如下特征：大部分獎金建立在個人或小組績效的基礎上大部分的獎金建立在結(jié)果的基礎上，這個結(jié)果可能涉及許多工作群體公司利潤分紅認股權或股權基本工資與知識相聯(lián)系，技能和能力相聯(lián)系沒有相應的員工價值增加，就沒有自動地基本工資的增 加。許多員工希望工

16、資能夠浮動，從而使它能夠反映企業(yè)的 財富。如果獎金是報酬中的重要部分，這樣，當經(jīng)營不景氣時就不太需要 解雇員工。13、在“新世界企業(yè)” 里，每個員工需要盡可能地發(fā)揮作用 即使他們小組中的某些成員不在時，小組也應能教好地履行 工作。在一條裝配線上，為確保操作的連續(xù)性，員工們可能 會被訓練去做他們崗位以外的上道工序或下道工序的工作。 一般而言，工作分配富有彈性是較為理想的。為鼓勵員工學習能使他們更有價值的各種技能棗當員 工提高技能時，企業(yè)要給員工加薪。按知識付酬方案把基本 工資與知識相掛鉤。這樣，員工們會渴望有更多的知識或技 能，而不是渴望攀登等級；他們知道當他們的價值增加時， 他們的報酬也會增加

17、。14、如果員工擁有公司的一部分，他們可能就會對公司的成功有更大的興趣在“新世界企業(yè)”中，員工要盡可能多地了解企業(yè)競爭 戰(zhàn)略，股票所有權鼓勵員工這樣做，員工們成了公司地財務 合作者。15 、 一個社會的文化是由成千上萬的具體細節(jié)組成的行為 系統(tǒng)。行為規(guī)則的大部分都沒有人記下；只有當這些規(guī)則被 打破時，我們才知道這些規(guī)則的存在?！拔幕[藏的東西比它所展現(xiàn)的東西要多得多，它所掩 蓋得東西足以讓人感到驚奇。它極為有效地將大部分東西瞞 過參與者。”許多管理者非常關心轉(zhuǎn)變，但他們卻不注重轉(zhuǎn)變中的文 化問題；作為結(jié)果，他們所計劃的轉(zhuǎn)變并沒有按照期望的那 樣發(fā)上。員工們變得氣憤和沮喪；他們常變成情感的受傷害 者。對轉(zhuǎn)變的管理是對文化轉(zhuǎn)變的管理。 16、企業(yè)把自己保護起來以防御新奇的事物、 “為變化而變 化”以及轉(zhuǎn)變企業(yè)總體交流模式的任何努力，這種總體交流 模式是企業(yè)的文化。在某些方面上，企業(yè)體由點類似于生物 體，它有三種方式保護自己。如果能夠的話，它們會使它喪 失活動能力。企業(yè)體竭力阻止外部文化的進入；如果某種文 化進入了企業(yè)體內(nèi)，它就會設法殺死它；如果它不能殺死外 部文化，它就會尋找辦法壓制它。當授權小組或高績效工作群體被放進一個傳統(tǒng)的等級 組織中，它們可能像一種外界生命形勢。有官僚意識的等級組織不接受它們。等級制組織探測到它們的出現(xiàn)，并努力摧 毀它。當一個