畢業(yè)論文創(chuàng)業(yè)型企業(yè)核心員工激勵機制探討

1、摘 要創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，人才是其賴以生存發(fā)展的根本，尤其面對國內(nèi)外市場競爭日益加劇的情況，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)是要把核心員工的激勵作為一項長期的持續(xù)的工作來策劃，最大限度的激勵員工，充分挖掘和發(fā)揮其內(nèi)在潛力，只有這樣才能有效的完成企業(yè)的組織遠景、不斷地提高企業(yè)的市場競爭力，在激烈的競爭中扎穩(wěn)腳跟、有所建樹。本課題研究內(nèi)容來源于自選，本文主要針對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的特點，研究創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的激勵機制對核心員工產(chǎn)生影響。論文首先對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和核心員工的概念進行界定，然后通過分析國內(nèi)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的現(xiàn)狀，指出當前創(chuàng)業(yè)型企業(yè)對核心員工激勵存在的問題，最后論文以百度公司的激勵機制為例子，分析提出創(chuàng)業(yè)型企業(yè)完善激勵機制的對策，希望本論文

2、對國內(nèi)激勵機制的研究有所借鑒。關(guān)鍵詞: 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，激勵機制，核心員工，百度公司注：本設(shè)計（論文）題目來源于自選（生產(chǎn)實際）。abstractto entrepreneur corporations, talents are the base of their survival and development, especially in the situation of increasingly fierce competition in both here and abroad. entrepreneur corporations must take the simulation to c

3、ore employee as a constant job, simulate the employee as much as possible, fully sick and function its inside potential. only by this, the company can finish its organize target, promote its competitions in market, and stand firmly，be famous in the environment of survival of the fittest. the researc

4、h comes from on-demand content.this article mainly base on the characters of entrepreneur corporations, study the influence of stimulation mechanism on core employees. this article first entrepreneurial enterprise and the concept of core staff to define, and then through the analysis of entrepreneur

5、ial enterprises in the domestic status quo, pointing out that the current core of entrepreneurial business-to-staff incentive problems, the final papers to the baidu companys incentive mechanism, for example, analysis entrepreneurial incentives of enterprises to improve their response, i hope this p

6、aper incentives for domestic study and learn from.key words: entrepreneur corporation ,stimulation mechanism,core employee,baidu company目 錄1 緒 論11.1課題的背景及目的11.1.1課題的背景11.1.2課題的目的21.2國內(nèi)外的研究狀況21.3課題研究方法和研究內(nèi)容42 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和核心員工的界定62.1創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的特點62.1.1創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)型企業(yè)概述62.1.2創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的階段62.1.3創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的特征72.2核心員工的界定83 國內(nèi)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵

7、機制的現(xiàn)狀103.1企業(yè)激勵機制的內(nèi)容103.1.1對員工物質(zhì)方面的激勵103.1.2對員工精神方面的激勵103.2國內(nèi)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀和問題113.2.1缺乏良好的精神激勵模式113.2.2缺乏有效的集體激勵機制113.2.3缺乏有效的長期激勵機制123.3國內(nèi)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵機制不健全的后果124 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵核心員工的策略144.1在物質(zhì)上對核心員工激勵策略144.2在精神上對核心員工激勵策略165 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的激勵機制-以百度公司為例185.1公司簡介185.2百度公司的激勵機制185.3百度公司的成效196 結(jié) 論216.1結(jié)論和啟示216.1.1創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要重視員工的精神需

8、求216.1.2創(chuàng)業(yè)型企業(yè)應(yīng)該加強人本管理226.2展望23參 考 文 獻24致 謝261 緒 論1.1課題的背景及目的1.1.1課題的背景互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)帶給我們的總是奇跡，伴隨著百度的上市，僅僅一個夜晚的時間，數(shù)百名千萬富翁橫空出世，按照百度招股說明書披露的資料，以及百度股價計算，百度此次ipo（首次公開募股）之后，已成就了包括李彥宏在內(nèi)的7名億萬富翁，同時也造就了200名千萬富翁以及為數(shù)更多的百萬富翁。幾年前，美國對發(fā)展最快的200家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)做了一項調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這200家公司的ceo最關(guān)心的問題是兩個，一是怎么找到最優(yōu)秀的人才來為公司服務(wù)，另一個是如何留住這些最優(yōu)秀的人才1。對企業(yè)的員工來說，

9、企業(yè)通過激勵可以建立和維持與員工良好的人際關(guān)系，從而激發(fā)員工工作積極性，增強對核心員工的歸屬感。通過激勵，員工才能夠在工作中充分發(fā)揮自己的聰明才智，才能全身心地投入到該項活動中去，并取得優(yōu)異的成績，因此，對于企業(yè)來說，能否有效激勵起員工的積極性是做好管理工作的關(guān)鍵。對企業(yè)的經(jīng)營者來說，激勵一直是世界性的難題，激勵是企業(yè)經(jīng)營管理工作的一項職能，并依附于其他職能（如計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制）及其衍生的目標，激勵歸根結(jié)底是在對其他職能履行狀況的評價的基礎(chǔ)上促進其他職能更好地開展的職能。激勵工作的真正科學性在于以企業(yè)經(jīng)營管理工作的性質(zhì)和規(guī)律為依據(jù)，通過設(shè)置合理的激勵機制和約束機制，可以對企業(yè)的經(jīng)營者進行

10、有效的激勵和約束。在當前創(chuàng)業(yè)型企業(yè)實施制度化人力資源管理的同時，極有可能面臨如下困境：（1）既要確保人才的合理流動，又要留住核心員工；（2）既要面對制度化管理的“無情”，又要確保制度操作的“有情”；（3）既要強化現(xiàn)代人力資源管理制度的建設(shè)和實施，又要謹防經(jīng)驗管理的不良影響及管理人員在經(jīng)驗管理道路上的“復歸”；（4）既要吸引、培養(yǎng)、留任企業(yè)核心員工，還要防止其他企業(yè)到本企業(yè)“挖墻腳”等等2。這給我們帶來了一系列的思考，是什么讓我們原來的激勵機制產(chǎn)生巨大的變革，這些激勵機制又是如何影響著這些員工，我們一些正處在創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)應(yīng)該如何更好的激勵核心員工？激勵是現(xiàn)代管理中最重要、最基本，也是最困難的職能

11、，這是以人為本的管理和激勵中牽涉到的信息問題所決定的。隨著管理學、信息經(jīng)濟學、制度經(jīng)濟學的飛速發(fā)展，現(xiàn)代激勵理論出現(xiàn)了一系列突破性的進展，成為令人振奮的現(xiàn)代管理理論和實踐的前沿，對于一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，想吸引人才、留住人才是創(chuàng)業(yè)者最頭疼的問題，許多的風險投資商對于一些項目投資，其看好的不僅是項目本身，更重要的是看好創(chuàng)業(yè)團隊，他們認為一個好的創(chuàng)業(yè)團隊是成功的關(guān)鍵。對于一個新建立的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，吸引人才并留住人才，可能關(guān)鍵到能否很好的成長。1.1.2課題的目的盡管現(xiàn)代科技的發(fā)展日新月異，科技在生產(chǎn)生活中的作用越來越大，但是透過現(xiàn)象看本質(zhì)我們會發(fā)現(xiàn)，科學技術(shù)的發(fā)展、使用和作用發(fā)揮都無法離開人的參與

12、和積極性。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，必須投入各種資源，在這些資源中，只有人是能動的。因此，通過激勵來調(diào)動人的積極性在人們的活動中具有十分重要的作用。目前流行的激勵理論可以分為兩類。一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的激勵理論，這包括默里的需求理論、麥克萊蘭的成就激勵理論、馬斯洛的需求層次論、阿德佛的erg理論、弗雷德里克赫茨伯格的雙因素理論。另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的激勵過程理論。這種理論以系統(tǒng)和動態(tài)的目光來看待激勵，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當斯的公平理論、邁克爾羅斯的歸因理論和軌跡控制理論、斯金納的強化理論3。激勵過程理論體系較

13、之于激勵內(nèi)容理論體系從系統(tǒng)性和動態(tài)性的角度來說是一種巨大的進步，但從根本上來說仍以對人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點。本研究從實踐意義看，有利于企業(yè)管理者科學地制定調(diào)動員工積極性的激勵措施和制度，吸引人才留住人才，通過更好地調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，提高工作績效和市場競爭力，促進企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。就理論價值而言，通過科學的研究方法對影響員工行為的動機的分析，以激勵理論為指導，得出適合創(chuàng)業(yè)型公司員工特點的激勵措施，從而豐富和發(fā)展激勵理論。1.2國內(nèi)外的研究狀況在國際上，美國學者對創(chuàng)業(yè)的研究比較早。德魯克較早的提出：能夠從70年代的世界石油危機中走出來，最重要的原因就是美國人的“創(chuàng)業(yè)精

14、神”。80年代，美國的失業(yè)率處于歷史最低水平，比歐洲國家還低，也在于美國人的創(chuàng)業(yè)精神，他們自己創(chuàng)業(yè)解決的大部分的就業(yè)問題。斯蒂文森認為：覺察機會、追逐機會的意愿及獲得成功的信心和可能性對于創(chuàng)業(yè)是特別重要的。蒂蒙斯認為：創(chuàng)業(yè)是一種思考、推理和行動的方法，不僅要受機會的困擾，還要求創(chuàng)業(yè)者有完整縝密的實施方法和講求高度平衡技巧的領(lǐng)導藝術(shù)4。目前國內(nèi)學者對創(chuàng)業(yè)的系統(tǒng)性研究都還在起步階段。創(chuàng)業(yè)的理論在很大程度上是于“創(chuàng)業(yè)家”這一概念同步發(fā)展起來的。這些新興創(chuàng)業(yè)企業(yè)的普遍特征,就是經(jīng)營方式與風格完全不同于傳統(tǒng)企業(yè),伴隨著這些企業(yè)的興起,一種不同于傳統(tǒng)企業(yè)家的新型企業(yè)家走入了經(jīng)濟學家關(guān)注的視野。他們就是創(chuàng)業(yè)

15、企業(yè)家。在國外文獻中,傳統(tǒng)企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的分界都不明顯。say(1964)認為enterpreneur是經(jīng)理活動過程中資源最有效的使用者。可以說是更傾向于傳送企業(yè)家的功能,而沒有包含創(chuàng)業(yè)企業(yè)家獨有的特征。而sehumpeter(1971)認為enterpreneur是創(chuàng)新者,他們針對經(jīng)濟環(huán)境中各種變動的情勢而創(chuàng)造適宜的反應(yīng)措施,進而帶動經(jīng)濟發(fā)展。casson(1982)認為“創(chuàng)業(yè)者是擅長對稀缺資源的協(xié)調(diào)利用作出明智決斷的人” 。黃群慧(2000)認為“發(fā)現(xiàn)未被利用的機會需要敏感,計算能力無濟于事,節(jié)儉和追求最大產(chǎn)出也不是創(chuàng)業(yè)者所具備的知識,他所需要的就是發(fā)現(xiàn)哪兒的購買者的買價高，哪兒的銷售

16、者的售價低?！睂?chuàng)業(yè)研究的拓展和深入，使學者開始認為創(chuàng)業(yè)精神不僅是個體層面的現(xiàn)象，也是企業(yè)層面的現(xiàn)象。peterson and berger認為創(chuàng)業(yè)精神活動能幫助企業(yè)發(fā)展新的產(chǎn)生現(xiàn)金流的事業(yè)。schollmaer也認為創(chuàng)業(yè)精神是獲取競爭優(yōu)勢與較佳財務(wù)績效的重要元素。李宏貴(2006)認為公司創(chuàng)業(yè)精神是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)成長的關(guān)鍵,公司創(chuàng)業(yè)精神推動公司創(chuàng)業(yè)活動;公司創(chuàng)業(yè)活動在公司創(chuàng)業(yè)機制的支持下不斷地推動企業(yè)成長;企業(yè)通過不斷完善公司創(chuàng)業(yè)機制。加強對公司創(chuàng)業(yè)的支持和管理; 關(guān)于創(chuàng)業(yè)機會的研究，現(xiàn)在基本上沒有規(guī)范的研究體系, 王一丁(2005)認為創(chuàng)業(yè)機會之所以為創(chuàng)業(yè)機會,而不是其他機會,取決于它的特性

17、。高風險,高利潤只是其中之一。創(chuàng)業(yè)不僅僅是創(chuàng)辦新企業(yè),成功企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)也豐富了創(chuàng)業(yè)機會的內(nèi)涵。林嵩,張瑋,姜彥福(2006)認為創(chuàng)業(yè)者所選擇的創(chuàng)業(yè)機會,存在兩個維度的特征: (1)市場層面的特征,主要指創(chuàng)業(yè)者所面臨的市場環(huán)境的特征。(2)產(chǎn)品本身的特征,主要指產(chǎn)品本身的技術(shù)優(yōu)勢。創(chuàng)業(yè)機會不同維度的建立,可以只管地分析和比較不同創(chuàng)業(yè)機會的實際開發(fā)成長過程。創(chuàng)業(yè)中一定會存在各種風險,這些風險是客觀存在的,不確定性的,損益相關(guān)性的,可變的,可預測性的。國內(nèi)對創(chuàng)業(yè)風險也有不少研究的成果，趙光輝(2005)認為人才創(chuàng)業(yè)風險在給定的宏觀條件下,往往來源于這些缺口:融資缺口,研究缺口,信息和信任缺口,資源

18、缺口,管理缺口。而對于人才風險的控制,創(chuàng)業(yè)者更需要關(guān)注的是在面臨每一個風險時刻都有一套完善的防范系統(tǒng),達到所謂的臨危不懼的效果。徐鳴雷,劉彥文(2003)認為創(chuàng)業(yè)風險中財務(wù)風險的特征是:高風險和收益并存,融資難和資金緊張并存,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中無形資產(chǎn)比例高。張玉利認為企業(yè)家精神和創(chuàng)業(yè)風險存在一定的聯(lián)系,企業(yè)家精神并非與生俱來,主要是在創(chuàng)業(yè)與成長過程中形成的。國外對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的激勵模式研究比較早，斯蒂芬p羅賓斯在組織行為學提到：“你試圖激勵知識工作者，必須記住以下原則：給他們提供不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，給他們一定的自主權(quán)去實現(xiàn)他們的興趣，允許他們以自己認為有效的方式工作，提供受教育機會培訓，專題討

19、論會，參加會議獎勵他們，這可使他們了解其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?！?，美國紐約薪酬顧問波爾默伊對美國200家最大公司的調(diào)查中提到：美國核心員工的報酬構(gòu)成：工資21%、短期激勵27%、16%長期激勵和36%以股票為基礎(chǔ)的酬勞5。我國對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵的研究比較晚，不過隨著我國市場經(jīng)濟改革的不斷深入，發(fā)展也比較快。張望軍對知識型員工和非知識型員工的激勵因素進行對比，探討了對知識型員工的激勵模式；有的著重點在對企業(yè)經(jīng)營者的激勵問題研究方面，如張嫘從經(jīng)營者的激勵角度研究企業(yè)改革6；呂亞君提出通過柔性激勵調(diào)動職工積極性7。學者郭玉林認為“要加強對知識型員工的激勵管理，應(yīng)該建立相匹配的激勵制度” 8。1.3課題研究方

20、法和研究內(nèi)容本論文將采用了文獻綜述、對比研究等方法。到圖書館、網(wǎng)上收集各種資料，進行分析和整理分類，找出論點、論據(jù)、論證，同時在整理的過程中，把靈感和想法也記錄在內(nèi)，形成論文的體系。按照從抽象過渡到具體的研究思路，抓住重點，撰寫論文提綱。資料收集：廣泛查閱、收集國內(nèi)外文獻資料，從有關(guān)部門獲取調(diào)查資料?，F(xiàn)場調(diào)查：根據(jù)研究要求，深入調(diào)查研究，在研究理論的同時，聯(lián)系實踐。管理學家得魯克在21世紀的管理挑戰(zhàn)中提到：“今后50年內(nèi)，能最系統(tǒng)最成功地提高員工生產(chǎn)率的國家將占據(jù)世界經(jīng)濟的領(lǐng)導地位?！币簿褪钦f21世紀企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)是員工9。特別是對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，如何更好地激勵創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中的核心員工已是迫切

21、的問題。如何制定激勵機制才能保證創(chuàng)業(yè)型企業(yè)吸引更多更好的人才，才能夠保證讓企業(yè)內(nèi)的核心員工持續(xù)的發(fā)揮最大的潛能，才能最終保證企業(yè)快速的成長？ 本論文以創(chuàng)業(yè)型企業(yè)為研究對象，回答了上面幾個問題。本論文的主要結(jié)構(gòu)情況如下：主要分三個章節(jié)：第一章：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和核心員工的界定，介紹創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的概念，并對核心員工的特點進行了分析。第二章：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)對核心員工的激勵的內(nèi)容和策略，主要介紹了激勵的重要性、激勵的內(nèi)容、最后提出創(chuàng)業(yè)型企業(yè)對核心員工激勵的策略。這一部分是本論文的重點。第三章：最后以百度公司為例，分析了激勵機制對核心員工的影響。2 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和核心員工的界定2.1創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的特點2.1.1創(chuàng)

22、業(yè)和創(chuàng)業(yè)型企業(yè)概述在當今中國乃至全世界,創(chuàng)業(yè)越來越成為經(jīng)濟發(fā)展中的強勁動力,無論是實業(yè)界還是學術(shù)界都對創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象表現(xiàn)出越來越強的關(guān)注和興趣。但如今的創(chuàng)業(yè)是非常廣泛的名詞,對創(chuàng)業(yè)理論研究的學者來自各個領(lǐng)域,如經(jīng)濟學,管理學,社會學,心理學,教育學等等。當代管理大師德魯克(1985)認為, “創(chuàng)業(yè)是一種行為,而不是個人行為特征,成功的創(chuàng)業(yè)者不是去燈靈感的降臨,而是要實際工作”。 singh(2001) 認為以往的創(chuàng)業(yè)研究缺乏清晰的邊界和獨特的變量。國內(nèi)學者張玉利(2004)認為創(chuàng)業(yè)是具有創(chuàng)業(yè)精神的個體與有價值的商業(yè)機會的結(jié)合，是開創(chuàng)新事業(yè)10。綜合來說，長期以來，創(chuàng)業(yè)都被學者和作者們用下列的術(shù)語進行

23、定義：新穎的、創(chuàng)新的、靈活的、有活力的、有創(chuàng)造性的，以及能承擔風險的。許多學者說，發(fā)現(xiàn)并把握機遇是創(chuàng)業(yè)的一個重要部分。創(chuàng)業(yè)包括創(chuàng)造價值、創(chuàng)建并經(jīng)營一家新的營利型企業(yè)的過程，通過個人或一個群體投資組建公司，來提供新產(chǎn)品或服務(wù)，以及有意識地創(chuàng)造價值的過程。國際管理科學學會對創(chuàng)業(yè)的定義：“對新企業(yè)、小型企業(yè)和家庭企業(yè)的創(chuàng)建和經(jīng)營?！?創(chuàng)業(yè)定義中的另一個共同主題是創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)包括變化、改革、改造，以及新方法的引進。從定義可以看出創(chuàng)業(yè)包含最基本的方面，而與其所處的領(lǐng)域無關(guān)。1、創(chuàng)業(yè)包括創(chuàng)造某種有價值的新事物，是一個過程。必須是創(chuàng)造有價值的新事物，要對其開發(fā)的某些目標對象是有價值的。2、創(chuàng)業(yè)需要必要的時間，

24、要付出極大的努力。要完成整個的創(chuàng)業(yè)過程，要創(chuàng)造新的有價值的事物。3、創(chuàng)業(yè)要承擔存在的風險。風險可以說伴隨于創(chuàng)業(yè)的全過程，創(chuàng)業(yè)的性質(zhì)決定極大的風險。2.1.2創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的階段創(chuàng)業(yè)型企業(yè)根據(jù)企業(yè)發(fā)展歷史的階段對特定企業(yè)的描述?？梢园熏F(xiàn)代企業(yè)的生命周期分為四個階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期或再造期。創(chuàng)業(yè)期指企業(yè)創(chuàng)立和誕生的階段。創(chuàng)業(yè)者滿懷抱負，組織系統(tǒng)雖不完善，但很具有活力、創(chuàng)造性和冒險精神，創(chuàng)業(yè)者之間能夠團結(jié)一致，凝聚力強，這時企業(yè)實力弱、生產(chǎn)規(guī)模小、企業(yè)形象未確立，處于這一階段的企業(yè)死亡率比較高，特別是高新技術(shù)企業(yè)，如在美國這類企業(yè)往往只有10%可以生存下來。成長期，企業(yè)開始由小到大，實力

25、逐步增強。企業(yè)發(fā)展的較好，可以使企業(yè)組織保持活力，企業(yè)的創(chuàng)造性、凝聚力不減，創(chuàng)業(yè)者們也愿意為企業(yè)的未來發(fā)展冒一定的險，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)形象開始樹立。擴張期，一般有兩種情況：一種可能是銷量快速膨脹，生產(chǎn)規(guī)模擴大，盈利率雖然不能再提高但利潤額卻是達到最大；另一種情況是，由于企業(yè)生產(chǎn)定位不準、經(jīng)營不得力等原因，產(chǎn)品銷量沒有大幅度提高，反而可降低。衰退期，企業(yè)在成熟期都將面臨下列問題：組織活力下降；資本負責率高；凝聚力和冒險精神降低；組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)發(fā)展的需要等等。關(guān)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，國內(nèi)有學者做過分類，他們把這類企業(yè)分為兩大類：一類是通常意義上的科技型企業(yè)或高新技術(shù)企業(yè)，主要從事信息、電子、生物工程

26、、新材料、新能源、航天航空、核應(yīng)用等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品和新技術(shù)的開發(fā)、應(yīng)用；另一類是以客戶信息和偏好開發(fā)、供應(yīng)鏈管理或特許經(jīng)營、知識密集為特征的公司。二戰(zhàn)以后，在美國及其它一些國家崛起了一批從科技型中小企業(yè)發(fā)展起來的高新技術(shù)公司，如惠普、ibm、英特爾、微軟、思科、雅虎等，還崛起一批基于服務(wù)、市場和管理創(chuàng)新的知識或信息密集型公司，如早期的聯(lián)邦快遞、耐克，80年代以后的星巴克、卡瓦德等公司，這兩類企業(yè)從小到大的周期大為縮短，企業(yè)顯現(xiàn)出更加突出的成長性11。2.1.3創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的特征創(chuàng)業(yè)型企業(yè)具有以下特征：1、技術(shù)知識密度高，高新技術(shù)企業(yè)比普通企業(yè)的涉及面廣，以材料科學為例，涉及固體物理、電子

27、學、精密機械、精細化工、電子和真空等等學科。對于高新企業(yè)來說，人才和科學是第一位的要素。據(jù)有關(guān)專家統(tǒng)計分析，在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，科技人員是傳統(tǒng)企業(yè)的5倍，技術(shù)工人比傳統(tǒng)企業(yè)多70%。2、高風險、高投入、高產(chǎn)出的統(tǒng)一，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)更新速度很快，產(chǎn)品生命周期短，如果不能持續(xù)開發(fā)新技術(shù)，新產(chǎn)品，就不能保持企業(yè)的生命力。所以高新企業(yè)比較有相對高的投資，包括研究開發(fā)投資和風險投資12。3、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的緊密結(jié)合，高新技術(shù)企業(yè)之所以能持續(xù)、高速發(fā)展，就在于它有較強的創(chuàng)新能力，包括技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新等。在高新技術(shù)企業(yè)里，無論是產(chǎn)品還是技術(shù)工藝的生命周期都很短，高度的技術(shù)創(chuàng)新必須要求較強自主開發(fā)能力

28、和科學的管理制度。4、參與競爭的能力較強，高新技術(shù)企業(yè)因為具有自主研發(fā)能力，對自主知識產(chǎn)權(quán)具有一定的自主壟斷性。 2.2核心員工的界定創(chuàng)業(yè)型要建立一個相對理想的激勵機制，了解激勵對象的特點是必不可少的。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的特點是高效益、高智力、高投入、高競爭、高風險和高勢能等。其核心員工一般都是具有高學歷、高素質(zhì)、有一技之長的知識型員工、企業(yè)的高級管理人員和技術(shù)人員，他們是企業(yè)的核心人力資源，具有不可替代性，其人力資本的價值是相當高的。這種核心員工有如下具體特征：1、較高的學歷和技術(shù)素質(zhì)。這些核心員工的年齡在25-35這個年齡段，大部分的員工受過高等教育，他們有他們自己的思想和想法，更加關(guān)注個人發(fā)展和

29、成就，這些核心員工，懂得企業(yè)所在領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展態(tài)勢和應(yīng)用方向，清楚本企業(yè)的技術(shù)特長與弱點，是企業(yè)內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新體系的維護和提升的核心力量。2、重視實現(xiàn)自身價值。對核心員工來說，獲取一定的物質(zhì)資料來滿足較低層次的需求是比較容易的。相對而言，滿足自身價值實現(xiàn)的需求更重要，企業(yè)對知識員工激勵的重點應(yīng)放在員工內(nèi)在價值上，改變傳統(tǒng)的以物質(zhì)激勵為主的機制，建立以目標發(fā)展為導向的激勵機制。通過管理者和員工的雙向溝通，確定雙方認可的目標后，員工就會努力朝著這個目標奮進，體現(xiàn)自身價值，并不斷地為企業(yè)創(chuàng)造財富。3、對企業(yè)影響力較大。專業(yè)技術(shù)的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)，職位并不是決定權(quán)力有無的唯

30、一因素。核心員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司和下屬產(chǎn)生影響，也由于自己在某一方面的特長以及知識本身的不完善性使得他們并不崇尚任何權(quán)力。4、對報酬要求很高。前面說過，這些人員有高管理素質(zhì)和專業(yè)技術(shù)素質(zhì)，這兩種素質(zhì)是通過長時間的正規(guī)教育與實踐鍛煉塑造而成的，對個人來講是以大量的時間與金錢為代價的。所以核心員工與其它人員相比有更高的人力資本投資回報的要求。另外，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)具有高風險和高失敗率的特征。據(jù)統(tǒng)計，美國高新技術(shù)企業(yè)成功者只有5%-20%，受挫率為60%以上，倒閉率為20%以上，中國的情況也相差不遠，所以，這些企業(yè)的核心人員自然會要求更高的薪資，以求對其所承擔的風險以合理的補償。此外

31、，機會成本的提高也是核心人員提高報酬的主要原因之一13。隨著人才的職業(yè)化，經(jīng)營人員的流動性增強，高新技術(shù)企業(yè)的核心員工面臨更多的就業(yè)選擇。另一方面，隨著我國人才市場與世界市場的接軌，國外人才市場的定價對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的核心員工的薪酬將是一個巨大的沖擊，由于這幾種主要原因，使得核心人員對報酬的要求很高。3 國內(nèi)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀3.1企業(yè)激勵機制的內(nèi)容提到激勵，首先要提到馬斯洛的需求理論，馬斯洛認為，這些需要互相聯(lián)系，并按重要性和先后次序排列成一個需要層次，當較低層次的需要被滿足后，其激發(fā)動機的作用隨之減弱或消失，而更高級的需要就成為新的激勵因素。對企業(yè)的經(jīng)營者來說，激勵一直是世界性的難題，以

32、往的激勵理論和實踐中所存在的種種問題就是最好的說明。但激勵是企業(yè)經(jīng)營管理工作的一項職能，并依附于其他職能（如決策、計劃、人力資源開發(fā)、指揮、控制）及其衍生的目標，激勵歸根結(jié)底是在對其他職能履行狀況的評價的基礎(chǔ)上促進其他職能更好地開展的職能14。通常我們把激勵分為二種：3.1.1對員工物質(zhì)方面的激勵 物質(zhì)激勵，通過物質(zhì)為主要的刺激手段，鼓勵員工更好的工作。物質(zhì)激勵有不少表現(xiàn)的形式，比如發(fā)工資、發(fā)獎金、發(fā)補貼等。不過美國著名管理學家皮特曾指出過于重視物質(zhì)激勵會帶來副作用，物質(zhì)激勵的本身也存在一些缺陷。比如，會使群體之間彼此封鎖消息，從而影響了工作的正常開展。在企業(yè)中，應(yīng)該更加重視對思維創(chuàng)新的獎勵，

33、以調(diào)動員工積極性，鼓勵員工進行創(chuàng)新。 企業(yè)對員工進行物質(zhì)激勵時要重點把握兩點：第一點是對員工物質(zhì)的激勵應(yīng)與制度相結(jié)合。物質(zhì)激勵的效應(yīng)要通過相應(yīng)制度的保障來實現(xiàn)。企業(yè)要通過建立一套有效的制度，創(chuàng)造氛圍，使企業(yè)內(nèi)的員工都能以最高的效率為實現(xiàn)企業(yè)的目標多做貢獻；第二點就是對員工物質(zhì)方面的激勵做要公平，公平不代表平均。員工對自己工資報酬滿意與否除了看中絕對值外，更會進行相關(guān)方面的比較，看相對值。員工通過相互的比較，證明是否得到公平的對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。為了做到公正的激勵，必須對所有員工一視同仁，按統(tǒng)一標準，否則將會產(chǎn)生負面效應(yīng)。 3.1.2對員工精神方面的激勵 精神激勵是在較高的層次上

34、調(diào)動職工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長?？梢詼p少物質(zhì)激勵造成企業(yè)中現(xiàn)今受到“一切向錢看”的影響，靠物質(zhì)來實行激勵，忽視了人的需要是有層次的，人首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定和認同，他們還需要通過自己的努力實現(xiàn)其人生價值，得到大眾的認可。精神激勵主要有三種：第一種對員工的目標激勵，企業(yè)的目標是企業(yè)凝聚力核心，企業(yè)的目標可以在理想和信念上激勵員工。通過實施對員工的目標激勵，可以讓企業(yè)的目標和員工的愿望相結(jié)合。讓員工明白，在實現(xiàn)企業(yè)目標的時候?qū)崿F(xiàn)個人目標。這樣的結(jié)果可以讓員工就會對責任心，能更加自覺地關(guān)心企業(yè)的利益和發(fā)展；第二種是對員工工作激勵，企業(yè)的員工力求最大限度地將潛能發(fā)

35、揮，在工作中充分表現(xiàn)出自己的能力，會感到最大的滿足。所以，為了要更好發(fā)揮員工積極性，企業(yè)要考慮使員工工作變成更具有內(nèi)在意義，給員工一種實現(xiàn)感；對員工參與激勵，企業(yè)的員工有參與公司管理愿望，提供一些機會讓員工加入公司管理可以調(diào)動員工的積極性15。通過參與，可以加深員工對企業(yè)的歸屬感和認同感滿足員工自我實現(xiàn)的需要。此外，精神激勵還包括發(fā)展激勵、情感激勵、自我實現(xiàn)激勵等多種方式。3.2國內(nèi)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀和問題從我國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、新科技企業(yè)的實際狀況來看，這些企業(yè)存在的問題主要是激勵機制不健全。許多創(chuàng)業(yè)型、新科技企業(yè)在收入分配機制上仍是實行傳統(tǒng)的薪酬體系，沒有形成新的機制16。這主要表現(xiàn)在以下

36、幾個方面：3.2.1缺乏良好的精神激勵模式美國的著名管理學家皮特曾指出過于重視物質(zhì)獎勵會帶來副作用，物質(zhì)激勵的本身也存在一些缺陷。比如，會使群體之間彼此封鎖消息，從而影響了工作的正常開展。相對而言，精神激勵是在較高的層次上調(diào)動職工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長。但是，在許多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中現(xiàn)今受到“一切向錢看”的影響，靠發(fā)獎金來實行激勵，但他忽視了人的需要是有層次的，人首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定和認同。特別是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中的技術(shù)人員，他們攻克一個難關(guān)，解決生產(chǎn)中的難題，不是單純?yōu)榱霜劷?，他們還需要通過自己的努力實現(xiàn)其人生價值，得到大眾的認可。對這樣一批人，企業(yè)如果給他一次培

37、訓深造的機會，參加一次學術(shù)活動比發(fā)獎金更能激發(fā)他的工作熱情和技術(shù)攻關(guān)能力。 3.2.2缺乏有效的集體激勵機制創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的許多工作都是由集體共同完成，偏重對個人的激勵，就不一定能帶來完美的效果。通過集體激勵，例如成本節(jié)約后的分享計劃、生產(chǎn)價值增值后的分享計劃、利潤分享計劃等方式，可培育員工和諧的人際關(guān)系，加強技術(shù)交流。就目前，許多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的獎勵只與員工個人的業(yè)績掛鉤，而與集體的業(yè)績無關(guān)，企業(yè)內(nèi)無集體激勵機制可言。在現(xiàn)今的企業(yè)中，團隊合作的因素決定企業(yè)能否健康的發(fā)展，由于歷史的原因，國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)比較重視個人的激勵，缺少對整個團隊的激勵，這樣子的結(jié)果會造成企業(yè)中個人業(yè)績突出，而整體業(yè)績落后的局

38、面，不利于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)整體的發(fā)展。3.2.3缺乏有效的長期激勵機制西方許多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，都通過建立科學有效的長期激勵機制，把企業(yè)的前途命運與公司的核心人才和技術(shù)骨干緊密結(jié)合起來。這方面，西方許多發(fā)達國家已經(jīng)作了許多有益的探索，推行許多行之有效的激勵機制，比較常見的方案有員工持股、股票期權(quán)、股票升值權(quán)等等，其中以股票期權(quán)計劃最為普遍?；仡檱鴥?nèi)的情況，目前國內(nèi)多數(shù)的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)還是以實施短期激勵措施，個人薪酬基本上與短期業(yè)績相掛鉤。這種短期的激勵的結(jié)果使企業(yè)的員工缺少長期發(fā)展的動力，工作中容易出現(xiàn)重視短期經(jīng)濟利益，而忽視長期效率的情況。不利于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)人才的穩(wěn)定，最合理的辦法是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)通過建立長效的激

39、勵機制，留住核心員工。3.3國內(nèi)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵機制不健全的后果目前國內(nèi)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵機制不健全帶來的后果，就是核心員工的流失，現(xiàn)在社會的競爭，已經(jīng)演變成人才的競爭，人才是保持企業(yè)競爭優(yōu)勢關(guān)鍵的資源。隨著社會的進步，人才參與市場競爭的意識，越來越被社會和世人所接受，行業(yè)的競爭、市場的競爭說到底是人才之爭，所以人才競爭大戰(zhàn)的硝煙近年來一直彌漫在我們的社會中。俗話說“人往高處走，水往低處流”。許多掌握經(jīng)驗和知識的核心員工，很少在待遇差、無發(fā)展空間的創(chuàng)業(yè)繼續(xù)發(fā)展，造成了優(yōu)秀人才不愿進，原有人才比翼高飛的局面。核心員工所得的薪酬既是對他工作努力的肯定和補償，也是對未來努力工作得到報酬的預期，激勵其努力工

40、作。然而，由于我國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵機制存在的問題，對薪酬所具有的這種激勵作用認識不足，導致激勵機制職能缺位。而影響薪酬的因素，工資制度不能根據(jù)能力、貢獻和實行動態(tài)的管理，一些高素質(zhì)的人才不能獲得與其貢獻相適應(yīng)的報酬，影響了人才的工作熱情，削弱了對職業(yè)的歸屬感。此外，由于缺乏科學、合理、健全、有效的激勵機制，使員工特別是人才的潛能沒有得到發(fā)揮。造成人才缺乏和流失的主要原因：對工資待遇不滿。作為核心人才首先往往是看薪金、待遇的高低、福利的好壞。因此，目前的薪酬體系，缺乏一定的競爭力，人才的價值不能與社會接軌。如果的薪酬制度不能起到激勵人才、穩(wěn)定人才的作用，平均主義、大鍋飯現(xiàn)象使得有能力的人不甘于現(xiàn)狀

41、，而外界高薪及其他優(yōu)厚待遇的誘惑，促使其流動是顯而易見的17。4 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵核心員工的策略4.1在物質(zhì)上對核心員工激勵策略創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要建立科學有效的長期激勵機制，把企業(yè)的前途命運與核心員工的報酬緊密結(jié)合起來，是所有公司特別是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)所面臨的一個現(xiàn)實問題。西方發(fā)達國家已經(jīng)做了許多有益的探索，推行了一些行之有效的激勵機制，除了傳統(tǒng)的工資、獎金、福利的激勵方法外，目前比較成熟的做法有利潤分享、股票期權(quán)和虛擬股票兩種。1、 利潤分享核心員工由于自己的特點，希望可以和公司一起分享利潤，所以，可以考慮員工持股，員工持股從本質(zhì)上承認了員工的勞動力。并且有利于凝聚人心，形成一支富有團隊精神的隊伍，有利于

42、吸引、留住人才?，F(xiàn)在很多外資高科技企業(yè)已采取對核心員工采取持股的方法來吸引、留住員工。例如：世界500強沃爾瑪就非常重視員工這方面的需示，沃爾瑪公司有一個利潤分享計劃，利潤分享計劃中規(guī)定，每一個在沃爾瑪公司呆一年以上或每年工作小時的員工都有資格參與分享公司利潤。這說明一個道理，與員工分享利潤，企業(yè)的利潤就越多。利潤分享計劃也稱分紅制，是指用盈利的變動作為對績效的衡量，超過目標利潤的部分在員工之間進行分配的一種激勵形式。企業(yè)采用分紅制的主要目的是激發(fā)員工付出更大努力和更有合作精神18。國外很多公司利用分紅制將員工的個人利益和公司的利益捆綁在一起。據(jù)國外專家的研究，分紅制對招聘、激勵和留住員工很有

43、幫助。利潤分享計劃一般采取現(xiàn)在支付的方式，即以現(xiàn)金或股票方式把實現(xiàn)利潤按事先規(guī)定的比例分給各個部門，再按一定比例分給其下的員工。獎金應(yīng)當在各部門的全體員工做出努力表現(xiàn)后盡快支付，才能取得最佳激勵效果。如果部門員工努力使企業(yè)的業(yè)績提高了，但要經(jīng)過很長一段時間才能夠得到獎金，除非這筆獎金的數(shù)目很大，否則激勵效果不會很大。此外，獎金應(yīng)當與基本薪金分開，不要將獎金與基本薪金合在一起，因為這樣做會使獎金制度化，使獎金成為既得利益，失去激勵作用。2、 股票期權(quán)制所謂股票期權(quán)（stock options）：是以股票為標的物的一種合約，期權(quán)公司在一定期限內(nèi)有條件地以約定價格出讓或獎勵給經(jīng)營者適當比例的企業(yè)股份

44、和相應(yīng)的股權(quán)（如所有權(quán)、收益權(quán)、表決權(quán)等）。有的企業(yè)是按一定比例再配給經(jīng)營者或員工一定數(shù)量的期股。它的特點有較大的靈活性，規(guī)?？纱罂尚?，通過延期兌現(xiàn)實現(xiàn)長期激勵。這個方案執(zhí)行的出發(fā)點就是股東讓渡收益權(quán)和所有權(quán)，執(zhí)行的期限和規(guī)?？捎善髽I(yè)自己定，由股東大會認可。此項方案的弱點就是該方案從設(shè)計到執(zhí)行、評估容易出現(xiàn)內(nèi)部化傾向，經(jīng)營者長期收益風險很大，股權(quán)流動性差。目前國內(nèi)不少國有控股企業(yè)、一些獨資企業(yè)，將年薪制與期股計劃結(jié)合起來，對經(jīng)營者進行激勵。 在美國，股票期權(quán)有兩種：一種是激勵性股票期權(quán)，另一種是非法定股票期權(quán)。這兩種期權(quán)授予的對象不同：激勵性股票期權(quán)一般授予普通員工，用于激勵員工努力工作，分享

45、公司成長帶來的成果。美國國內(nèi)稅法規(guī)定，個人持有的激勵性股票期權(quán)最高限額為十萬股。這種期權(quán)在稅收方面有優(yōu)惠。非法定股票期權(quán)主要授予公司高層管理人員和技術(shù)骨干，用于調(diào)動他們的積極性，在稅收方面沒有優(yōu)惠，個人收益不可以從公司所得稅稅基中扣除，個人收益部分必須依法繳納個人所得稅。由于股票期權(quán)通常是授予給公司的經(jīng)理層，因此經(jīng)濟學界也將其稱為經(jīng)理股票期權(quán)。經(jīng)理股票期權(quán)作為長期激勵機制，有助于解決股東與經(jīng)營者之間的代理問題，并實現(xiàn)剩余索取權(quán)和控制權(quán)的對應(yīng)，因而能鼓勵經(jīng)理人員克服短期行為，更多地關(guān)注公司的長期持續(xù)發(fā)展。3、虛擬股票虛擬股票(phantom stocks)：企業(yè)給予高級管理人員或者核心員工一定數(shù)

46、量的虛擬股票，獲受的人員沒有所有權(quán)，但是享有與普通股股東一樣的股票升值收益，此時的收入即未來股價與當前股價的差價，并享有分紅權(quán)。虛擬股票，是企業(yè)對員工未來進行支付的一個承諾。公司的員工不需對企業(yè)進行任何資本投資，就可以獲得收益權(quán)。其身份相當于公司的債權(quán)人，因而不具有經(jīng)營決策權(quán)。由此可見，虛擬股票其實更貼近純粹意義上的薪金給付，對企業(yè)的員工來說，風險更小。目前的方式主要有企業(yè)將每年員工獎勵基金轉(zhuǎn)換為公司的“虛擬股票”并由授予對象持有，持有人在規(guī)定的期限后按照公司的真實股票市場價格以現(xiàn)金分期兌現(xiàn)。在年初，董事會與總經(jīng)理、總經(jīng)理與其下屬的激勵對象簽訂協(xié)議，年底按協(xié)議考核確定獎勵基金提取數(shù)額及每個獲獎

47、人員所獲虛擬股票的數(shù)額（按考核情況及市價折算）。員工持有達到一定年限后，可將虛擬股票按一定的速度分階段兌現(xiàn)19。虛擬股票與股票期權(quán)的有一定差別，表示如下：支出不同。采用股票期權(quán)，對于企業(yè)來說，不用支付現(xiàn)金，員工行使權(quán)力，要通過支付一定量的現(xiàn)金來獲得股權(quán)，而虛擬股票持有人的收益是以現(xiàn)金或與之等值的股票方式支付的；激勵性質(zhì)不同：虛擬股票，企業(yè)以現(xiàn)金支付持有人收益，是一次性的經(jīng)營業(yè)績激勵，股票期權(quán)就不同，一般可以提供持續(xù)的經(jīng)營業(yè)績激勵。稅收優(yōu)惠不同。股票期權(quán)有稅收優(yōu)惠，限制性股票期權(quán)尤其如此，而虛擬股票則沒有任何的稅收優(yōu)惠。4.2在精神上對核心員工激勵策略1、 目標激勵通過目標激勵對核心員工激勵，其

48、理論來源自麥克里蘭“成就需要理論”，麥克利蘭的研究指出，員工成就需要與工作績效之間有密切的關(guān)系，并且提出了系列的激發(fā)員工成就需要的方法。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要在精神上激勵核心員工，可以采用目標激勵的方法，每個核心員工都有一個自己的目標。一個人的努力雖然是受著他的目標也就是期望所決定的，但是不同的人所期望的目標的性質(zhì)是不同的。員工通過努力可以取得某種成就，根據(jù)這些成就可取得報酬，但報酬分為兩種，一種是物質(zhì)的，另一種是精神的。不同的員工需要的報酬是不同的。有些員工喜歡物質(zhì)，更多的核心員工更重視精神上的報酬，即勞動成果得到集體和社會的承認。目標作為一種誘因，具有引導和激勵的作用。員工不斷對高目標追求，會啟發(fā)動

49、奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。要知道每個員工都想干一番事業(yè)，并尋找機會施展自己的才能。對核心員工而言，他們工作是為了更好成長，所以，與其它員工相比較，他們更加關(guān)注個人成長。針對這種情況，公司應(yīng)創(chuàng)造一個和公司共同成長的環(huán)境，為員工提供更多的培訓機會，以實現(xiàn)員工的終生就業(yè)能力的提高。例如：美國的google公司在剛剛創(chuàng)業(yè)的時候，就非常重要滿足核心員工這方面的需求，到現(xiàn)在還有許多公司對google的評價是培養(yǎng)工作狂的公司20。 2、發(fā)展激勵針對核心員工的特點，要重視發(fā)展對核心員工的激勵作用，對于那些注重個性的自由發(fā)揮和實現(xiàn)自己人生價值的核心員工來說，單純的經(jīng)濟激勵未必見效。他們更看重的是企業(yè)能否給自己提供發(fā)展

50、和學習的環(huán)境。對核心員工發(fā)展激勵指在可以幫助達成企業(yè)發(fā)展目標前提下，盡可能為企業(yè)的員工提供實現(xiàn)其個人發(fā)展的條件。一方面指導企業(yè)的員工進行職業(yè)生涯設(shè)計，引導企業(yè)的員工把個人的職業(yè)發(fā)展同企業(yè)的發(fā)展目標保持一致。另外一方面為企業(yè)的員工創(chuàng)造培訓的機會，更新公司員工的知識，提高員工個體的競爭能力，促進企業(yè)整體的競爭力。方式：提供核員工研究課題、給員工科研項目，都能使工作富有挑戰(zhàn)性，使員工的個人發(fā)展空間具有延展性。核心員工都明白現(xiàn)在社會是一個競爭的社會，只有不斷的學習才能更好發(fā)展，在遠見的公司會在員工培訓上大量投資，支持員工不斷學習。例如：諾基亞公司最吸引員工的是公司提供給員工的自由度和學習發(fā)展空間。員工

51、對在諾基亞公司工作的評價是，不斷能學到新東西，不斷有機會出現(xiàn)。3、情感激勵創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要重視情感激勵對核心員工的作用，研究表明情感是影響行為最直接的因素，每個人都會有各種情緒的需求，特別是對于企業(yè)內(nèi)的核心員工來說，增加情感溝通是必要的，這就要求國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)型公司在滿足員工物質(zhì)需要的同時，更應(yīng)該關(guān)心核心員工精神生活和心理健康，提高員工的心理調(diào)節(jié)力。通常的情感激勵包括：關(guān)愛激勵，通過關(guān)心愛護來激勵企業(yè)員工，要求把對員工的關(guān)心體貼，讓企業(yè)員工感到真誠，更能激發(fā)出工作熱情；信任激勵，創(chuàng)業(yè)的員工都希望能得到公司的信任。在企業(yè)的管理中，企業(yè)要當給公司員工充分的信任，聽取員工的意見和建議，從而增強并激發(fā)出員工的

52、安全感、自豪感和責任感；贊美激勵，通過贊美能更大地激發(fā)對工作的熱情。贊美要恰當，恰當?shù)馁澝滥芗顔T工，引起員工好感，增強企業(yè)的積極性。尊重激勵，人都自尊心的，希望得到尊重，在企業(yè)里，要與建立和維持與員工良好的人際關(guān)系，前提是尊重員工，從而激發(fā)員工工作積極性，增強對核心員工的歸屬感。上海貝爾公司謝貝爾曾經(jīng)說過：企業(yè)要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工內(nèi)心的需求?！崩纾簢?，許多公司都很重視情感方面的溝通，會為員工安排生日聚會，重視員工的家庭情況等等21。5 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的激勵機制-以百度公司為例5.1公司簡介1999年，李彥宏及徐勇在美國硅谷創(chuàng)建了百度公司，2000年，百度公司回國發(fā)展，從此掀

53、開了中文搜索引擎的新篇章。百度自進入中國互聯(lián)網(wǎng)及軟件市場以來，就一直依靠自身實力為廣大網(wǎng)民提供優(yōu)秀的搜索引擎，為主要中文門戶提供最先進的搜索引擎技術(shù)服務(wù)，為眾多企業(yè)提供新時代最先進的網(wǎng)絡(luò)營銷工具以及擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)級應(yīng)用軟件。每一年，通過對數(shù)十億次搜索的響應(yīng)，數(shù)千萬的網(wǎng)民從百度分享到最純粹的搜索體驗，徜徉信息之海。百度公司是一個比較典型的中國式創(chuàng)業(yè)型公司，至2005年百度公司在美國上市，一夜之間百度公司產(chǎn)生8位億萬富翁，50位千萬富翁，還有240位百萬富翁，還有許多持有公司股票、但收益不到百萬元的員工22。5.2百度公司的激勵機制1.百度公司針對核心員工的物質(zhì)激勵：百度公司對核心員工的期

54、權(quán)激勵制度是百度產(chǎn)生如此之多的百萬富翁原因。百度在創(chuàng)業(yè)之初有一個“2000期權(quán)計劃”。這種期權(quán)制度有很深的硅谷印記，作為高科技公司，百度的發(fā)展依賴核心員工的發(fā)揮，比如核心技術(shù)的開發(fā)、贏利模式的拓展、管理效率的提高等。為了有效留住核心員工和核心管理人才，發(fā)揮核心員工的積極性，“2000期權(quán)計劃”誕生了。在“2000期權(quán)計劃”初期，李彥宏先通過一次性授予管理層和核心員工期權(quán)來進行長期激勵。隨后，李彥宏開始分期授予管理層和核心員工期權(quán)。這樣通過期權(quán)計劃，百度的核心管理層和核心員工通過期權(quán)能夠在未來獲得自己的股權(quán)。通過期權(quán)的激勵，百度很快形成一個核心的團隊。百度公司非常重視對核心員工的激勵，百度創(chuàng)業(yè)時

55、只有1個財會人員5個技術(shù)人員，加上合作伙伴徐勇，總共8人，針對這些員工，百度建立了長期的激勵體制，在期權(quán)上做足了文章，董事和執(zhí)行官持股29.5%、ceo李彥宏25.8%、技術(shù)副總裁劉建國1.1%，首席財務(wù)官王湛生1.1%，首席運營官朱洪波1%，副總裁梁冬0.4%。同時，公司的技術(shù)員工骨干持有5.5的股份。百度公司的核心員工持股形成一種特有的持股文化，形成公司內(nèi)部的平等和穩(wěn)定的氛圍。這樣子結(jié)果是，促使百度公司的核心員工更加的努力工作，將期權(quán)變成財富23。2.百度公司針對核心員工的精神激勵：3.百度公司的目標激勵。百度公司認為讓員工和公司一起實現(xiàn)價值是公司最重要的目標，百度公司章程的提到“你在選擇

56、職業(yè)的時候，考慮的是什么，薪金？福利？頭銜？發(fā)展？是不是覺得有點對，但又不是都對？因為你其實要挑選的是一種生活方式，以及一種價值體現(xiàn)，一種真正可以把自己的歲月、自己的熱情、自己的才華與其融為一體的生活方式，一種可以從物質(zhì)得到升華的價值體現(xiàn)！”。百度公司會給每位員工制訂一個發(fā)展的目標，讓員工通過在實現(xiàn)目標的過程中得到精神的激勵。這些目標是一種誘因，具有引導的作用，百度公司的員工有一種對高目標不斷追求的進取精神。4.百度公司的情感激勵。百度公司總部是一家自信、浪漫的公司。在百度公司的管理中，具體到公司日常管理，都有對員工細小溫暖的體貼。2000年百度公司開業(yè)，辦公室開始提供免費早餐，2004年百度

57、公司搬入辦公大廈，就開始提供免費咖啡。百度公司的企業(yè)文化外在表現(xiàn)為平等、尊重和成長，體現(xiàn)在對員工工作時間的尊重，百度整個公司除了前臺接待工作人員和必須坐班的部門以外，員工全部是彈性工作時間。此外，百度公司為每位員工都建立了個人檔案，在員工的生日，辦公室會代表公司為員工送上生日禮物。通過這些細節(jié)，使百度公司從上到下形成一種很強的凝聚力。5.百度公司的發(fā)展激勵。百度通過創(chuàng)造良好、和諧的工作環(huán)境，讓員工可以自由的發(fā)展。通過好的工作環(huán)境，最大層度的發(fā)揮員工的積極性，實現(xiàn)員工的人生價值14。百度公司技術(shù)員全部是結(jié)果導向管理，技術(shù)員在規(guī)定的時間完成規(guī)定的任務(wù)。在完成任務(wù)過程中，遇到任何問題或有的設(shè)想需要探討，可以與他認為需要交流的同事、部門領(lǐng)導，甚至公司總裁進行討論和交流。百度公司有一種“cc文化”，每一個員工都可以把觀點直接和上司或是組員交流，可以把自己的觀點發(fā)送到所有認為應(yīng)該知道的人的信箱里，還可以組織對觀點感興趣的人，開個討論會，這些人可能包括公司高層、同部門或是不同部門的人。在百度有職位的多種選擇機會，員工可以提出要求交換喜歡的工作崗位。5.3百度公司的成效綜合來說百度公司激勵的特點：1、在激勵的重點上，百度企業(yè)對員工的激勵不只是以金錢為主，而是發(fā)展到以精神激勵為主；2、在激勵的方式上，百度強調(diào)的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結(jié)合；3、在激勵的效應(yīng)上，百度