2021管理者五項原則體會

1、管理者五項原則體會 最近上了許多M6的課程，尤其是其中的第四個能力，即能力，其中有一個環(huán)節(jié)，如何分解目標下去，有的管理者感覺特別困難，一直想寫一下這方面的資料。正好今天郵件時有一篇類似的文章，供大家參考!王毅于深圳家中。 從目標分解到戰(zhàn)略執(zhí)行 對企業(yè)而言，每年年底，分解銷售目標是最頭疼的事情，管理層幾乎每天都沉浸在文山會海之中，把很多精力消耗在這個環(huán)節(jié)上。然而，我們遺憾的看到，不少企業(yè)所投入的精力并沒有能產(chǎn)生預(yù)期的效果，在他們 _盡頭得到的卻是蒼白無力的執(zhí)行。 目標分解中的斗志斗勇 每當(dāng)分解明年的銷售目標時，在企業(yè)營銷體系里，幾乎見不到幾個“好臉色”，見誰都是唉聲嘆氣，見誰都是哭天喊地。其中，

2、最緊張、最難受的不外乎為銷售總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。 尤其區(qū)域經(jīng)理們，為了少接任務(wù)、多接費用，精心準備當(dāng)?shù)厥袌龅睦щy和問題，拼命夸大競爭對手的規(guī)模和實力，聽上去，那個市場馬上就屬于競爭對手的，沒我們什么份兒。掛在他們嘴邊的“口頭禪”大概是：競爭對手投放多少導(dǎo)購員、投放了多少促銷品、上了幾個新產(chǎn)品、買斷了多少貨架、客情關(guān)系如何的好、還準備出多少錢來開發(fā)特殊通路、勢頭多么的咄咄逼人等等。 其實，想想也能理解。銷售經(jīng)理也是人，從人的本能上看，誰都會這么做的。尤其在一個管理不太完善的企業(yè)，磨磨嘴皮子，就能減輕銷售任務(wù)或增加銷售費用，何樂而不為呢？ 然而，銷售總監(jiān)就慘了，2030個區(qū)域經(jīng)理都這樣“對付

3、”他，加上8-9個大區(qū)經(jīng)理在旁邊“煽風(fēng)點火”，沒有足夠的數(shù)據(jù)分析和證據(jù)是難以說服他們的。 有些銷售總監(jiān)是“海龜派”，他會很耐心的展示各種數(shù)據(jù)和分析來說服銷售人員；而有些銷售總監(jiān)卻是“土鱉派”，著急了就會來一句“想接就接，不想接就走人”。不管怎么說，這塊難“啃”的“骨頭”，那些銷售總監(jiān)們也不得不“啃”下去，也不得不年復(fù)一年地在這“與人性較勁”的舞臺上與他們斗志斗勇，因為這就是他們的職責(zé)。 目標分解中的三大誤區(qū) 正因為分解目標有很大難度，管理層往往把所有注意力都集中在“搞定人”，很容易陷入“細枝末節(jié)”之中，往往把具體的分解工作交給那些剛剛參加工作的小姑娘、小伙子們來做。這對戰(zhàn)略執(zhí)行而言，不得不說是

4、一種風(fēng)險。筆者看到，由于這些原因，不少中國企業(yè)在分解銷售目標上，至少存在以下三大誤區(qū)： 1、重點區(qū)域不突出。 分解銷售目標的時候，因為產(chǎn)品過多、區(qū)域過多，很多企業(yè)分來分去就容易失去原則，哪個區(qū)域都分一點，哪個區(qū)域都不能少，最后，和每個區(qū)域均攤沒有太大區(qū)別。 有些企業(yè)略好，按照今年的實際銷售比例來分解。認為，這樣就能避免很多“麻煩”。然而，這種分解，表面上看有論有據(jù)，但很容易失去戰(zhàn)略意圖，導(dǎo)致重點市場不突出，資源不能集中，讓企業(yè)陷入“撒胡椒面”的陷阱中。 2、12個月平均分攤。 區(qū)域?qū)用娴娜蝿?wù)分解完了，就該把每個區(qū)域的任務(wù)按月分解。然而，很多企業(yè)往往把總量除以12，便得到每月的分解銷量。認為，這

5、樣也很簡單，剩下的事情就讓區(qū)域經(jīng)理自己去琢磨。 這也是個錯誤的做法。因為，這么做就等于沒有分解。對不同的產(chǎn)品來講，淡旺季、物流規(guī)律（囤倉與消化時間）及其它相關(guān)因素是不同的，對每月的銷量分解要求也是不同的。如果不考慮這些，企業(yè)很容易陷入“只有淡季沒有旺季”、“高不成低不就”的尷尬境地。 3、忽略“軟”目標分解。 很多企業(yè)，把銷售目標分解完了就完了，就開始慶功、喝酒、洗桑拿。但實際上，這些目標的分解只能說明，銷售經(jīng)理（人員）默許而已。并不代表真正的目標分解，更不能代表這家企業(yè)的戰(zhàn)略得到了執(zhí)行保證。 真正的戰(zhàn)略分解，必須要“沉”到底，搞清楚在市場終端到底怎么做。也就是把鋪貨率和陳列等“軟”目標也要分

6、解下去。比如，重點抓哪個城市？重點做哪幾個店？貨架上的排面最低保持多少？生動化陳列怎么搞？什么時候保持什么樣的狀態(tài)？等等。 戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標分解 筆者認為，分解銷售目標是一個企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題。所以，不要把這么重要的工作做得窮于對付、敷衍了事，一定要本著“著眼于全局，著手于局部”的原則，把目標分解得有論有據(jù)，而且讓銷售人員心服口服。做到這一點，至少要做好以下5點： 1、以宣傳戰(zhàn)略來說服人。 有效的分解目標，就意味著有效的執(zhí)行戰(zhàn)略。所以，管理層必須把戰(zhàn)略 _要講解清楚，讓銷售人員明白你的營銷戰(zhàn)略是什么。 戰(zhàn)略的大部分內(nèi)容是需要廣泛宣傳的，不要老用“愚民政策”。如果一個好的戰(zhàn)略不做宣傳，不讓你的銷售

7、人員、技術(shù)人員和合作伙伴知道，他們就無法按照你的意圖辦事，更無法主動支持你的戰(zhàn)略。 那么，戰(zhàn)略到底怎么宣傳？我想至少要向所有銷售人員回答清楚以下四個問題：明年銷售目標（包括全國目標、區(qū)域目標）的來歷是什么？達到這個目標重點要做哪些事情？做到這些事情的質(zhì)量標準是什么？需要多少營銷資源的支持？ 2、解決好“自上而下”與“自下而上”的矛盾。 有人認為，銷售目標是自下而上報上來的，還有必要分解嗎？自上而下分解下去的目標還有科學(xué)可言嗎？ 這是個老生常談的問題。一個戰(zhàn)略目標的產(chǎn)生，其實并不一定是自下而上報上來的。因為，下一年度的目標實際上是你35年戰(zhàn)略目標的分解而已，也是你戰(zhàn)略的第一步。所以，它不僅有一定

8、的預(yù)測性，還有一定“侵略”性。 如果，你靠銷售人員給你上報目標銷量，結(jié)果會怎樣？肯定是少報、漏報。因為，他們的心態(tài)是：恨不得不賣產(chǎn)品就能拿薪水。多報了，豈不是自作自受嗎？ 再說，銷售人員沒有足夠的市場研究，他們無法認清市場的真正走勢，他們所看見的只是“樹木”，甚至是“樹葉”，而不是“森林”。而戰(zhàn)略需要的是“森林”，必須分析市場環(huán)境和競爭環(huán)境的發(fā)展態(tài)勢來確定戰(zhàn)略目標。在此過程中，銷售人員 _只能參考。 所以，銷售目標是一個企業(yè)發(fā)展意圖的顯著標志，一定要解決好目標和目標分解的矛盾，不能陷入“自下而上”、“自保奮勇”的陷阱。 3、做好分解目標中的預(yù)警設(shè)計。 其實，這種預(yù)警系統(tǒng)是一個模擬的概念。也就是

9、我們分解銷售目標時，對每個區(qū)域要有三個層面的目標：保底目標、標準目標和挑戰(zhàn)目標。保底目標是這個區(qū)域做得最差情況下要完成的目標；標準目標是這個區(qū)域沒有特殊情況下應(yīng)該完成的目標；而挑戰(zhàn)目標則是超額完成的目標。 那么，有人會問，超額完成還需要定目標嗎？是的，企業(yè)當(dāng)然希望每個區(qū)域都超額完成目標，但目標總是和投入是牽扯在一起的，所以也應(yīng)該確定一個明確的目標。在企業(yè)，通常情況下，銷售總監(jiān)都按照挑戰(zhàn)目標來分解明年的銷售目標。一般情況下，超出標準目標的5%左右。當(dāng)然這只是經(jīng)驗值，在不同行業(yè)和品類上，應(yīng)該有所不同；也根據(jù)重點市場和非重點市場，也有所不同。為什么這么做？主要是為了規(guī)避風(fēng)險。我想，這一點不用做太多解

10、釋。 那么，每個區(qū)域確定這三個層面的目標之后，企業(yè)銷售部門或市場部門按照這個來設(shè)計預(yù)警系統(tǒng)。即：以保底目標為紅色警報線，以挑戰(zhàn)目標為綠色警報線。如果你每月的銷量低于紅色警報線或高于綠色警報線時，企業(yè)就要研究其原因并采取措施，以便目標的進一步調(diào)整及年度總體目標的順利完成。 4、責(zé)權(quán)利同時下去。 分解銷售目標的時候，要把責(zé)權(quán)利同時分解下去。就是，你承擔(dān)這個銷售目標，你的費用是多少？你該干哪些事情？你有什么權(quán)利？做不好有什么處罰？做好了有什么獎勵？等等。 把這些東西都一起告訴區(qū)域經(jīng)理，并簽訂責(zé)任狀，他們就會明白自己該干什么，也明白為什么這么干。否則，那些“老油條”們不會輕易接受你的目標。尤其，前面所

11、提到的鋪貨、陳列等“軟”指標，如果不明確，他們絕對不會按照你的要求去完成的。即便是銷量目標，也會通過竄貨、砸價等“歪門邪道”來濫竽充數(shù)的。 此外，責(zé)權(quán)利同時下去還有一個好處是：有助于提高區(qū)域目標的再次分解速度。因為，區(qū)域目標分解完了，區(qū)域經(jīng)理們也需要把這個目標繼續(xù)分解到每個銷售人員和經(jīng)銷商頭上。如果責(zé)權(quán)利不清，他們只好摸著石頭過河。 5、將“接受任務(wù)”變被動為主動。 有時候，由于管理者與銷售人員私下關(guān)系以及多年的同事情緣，很容易讓目標“漂浮”在表面，難以真正分解下去。而且，有時遇到一些“精明過頭”的銷售人員，你也很難說服他，讓他心甘情愿地接受目標。 我在企業(yè)的時候，也曾經(jīng)遇到過這樣的困境，真是

12、沒辦法。你跟他說理，他的理比你還多；你硬著頭皮分下去，他說“我只能接受，但不能保證完成”。 這種漂浮在空中的任務(wù)分解是危險的，指不定什么時候給你捅出大婁子。因此，在這種情況下，最好的辦法是公開，讓所有銷售人員在同一個平臺上主動接受任務(wù)。 這么做，雖然表面上看有點殘酷，但這能夠理順企業(yè)內(nèi)部用人機制和風(fēng)氣，能夠避免很多不必要的爭論和矛盾。而且，可以讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)更多的人才，激活企業(yè)活力。 管理者需掌握的五項原則xx-09-09 8:37 | #2樓 隨著中國企業(yè)不斷的快速發(fā)展，資源 管理越來越受到企業(yè)經(jīng)營者的重視，HR行業(yè)也越來越受到職場人的關(guān)注，但要成為一個優(yōu)秀的HR管理者，并不僅僅是做好招聘、福利

13、、職位設(shè)計、等工作就可以的，還需要管理者對于企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)各業(yè)務(wù)流程等企業(yè)核心問題有深入的理解。這就要求HR管理者在擁有全面的業(yè)務(wù)知識之外，掌握更多的技巧原則。 原則一：招聘 的STAR原則 招聘面試 是HR經(jīng)理的一項重要工作內(nèi)容，每個成功的經(jīng)理人都必須具備高超的招聘面試技巧，使合適的人在合適的崗位上，創(chuàng)造崗位高績效。STAR原則，即Situation(背景)、Task(任務(wù))、Action(行動)和Result(結(jié)果)四個英文單詞的首字母組合。在對應(yīng)聘人員進行面試 的時候，不妨試試STAR原則。STAR原則是面試過程中涉及實質(zhì)性內(nèi)容的談話程序，任何有效的面試都必須遵循這個程序。

14、在與應(yīng)聘人員交談時，首先要了解應(yīng)聘人員以前的工作背景，即所謂的背景調(diào)查(Situation)，然后著重了解該員工具體的工作任務(wù)(Task)都是哪些，每一項工作任務(wù)都是怎么做的，都采取了哪些行動(Action)，所采取行動的結(jié)果如何(Result)。通過以上四個步驟，HR經(jīng)理基本可以控制整個面試的過程，招聘到合適的人才。SATR原則是經(jīng)理招聘面試的一個好工具，里面蘊涵著大量的技巧，HR經(jīng)理應(yīng)該在招聘工作中不斷摸索，提高能力。 原則二：職位管理的6W1H原則 職責(zé)清晰是管理工作的基本準則，任何的管理都是從管理職位開始的。但是，在實際管理中，職責(zé)不清，權(quán)責(zé)不明的現(xiàn)象還大量存在。作為一個HR經(jīng)理，必須

15、對這個問題做更為深入的思考，有效地加以解決，使員工都能明確自己的職責(zé)所在。要想使員工的職位說明書更加準確，職責(zé)更加清晰，經(jīng)理就必須懂得6W1H這個重要的原則。所謂6W1H，即是：1. Who工作的責(zé)任者是誰? 2. For whom工作的服務(wù)和匯報對象是誰?3. Why為什么要做該項工作?4. What工作是什么?5. Where工作的地點在哪里?6. When工作的時間期限?7. How完成工作所使用的方法和程序是什么?只有對上述問題逐一做出了回答，員工才能對工作清楚，才更愿意負責(zé)，更敢于負責(zé)。 原則三：目標管理的SMART原則 實施目標管理不但有利于員工高效地工作，更是為績效考核 制定目標

16、和考核標準，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正。制定目標看似一件簡單的事情，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學(xué)習(xí)并掌握SMART原則。所謂SMART原則，即是： S代表具體(Specific)，指績效考核 要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng); M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的; A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標; R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察; T代表有時限(Time bound)，

17、注重完成績效指標的特定期限。無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是HR經(jīng)理能力不斷增長的過程，HR經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。 原則四：有效管理的PDCA原則 所謂 PDCA，即是計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、調(diào)整(Adjustment)的首字母組合，是過程改進的基本方法。 P計劃分析現(xiàn)狀、找出問題、分析原因、找出對策、制定計劃。 D執(zhí)行按照質(zhì)量計劃、目標和措施及其分工實際執(zhí)行 C檢查對執(zhí)行情況、結(jié)果進行檢查發(fā)現(xiàn)存在的問題 A調(diào)整剖析問題、確定原因、采取措施 無論哪一項工作都離不開

18、PDCA的循環(huán)，每一項工作都需要經(jīng)過計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃、對計劃進行調(diào)整并不斷改善這樣四個階段。對HR經(jīng)理來說，這是一個有效控制管理過程和工作質(zhì)量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循環(huán)的方向發(fā)展，通過實施并熟練運用，HR經(jīng)理一定能在工作中不斷提高效率，更加有效地駕馭工作。 原則五：經(jīng)理職業(yè)化的MKASH原則 所謂MKASH原則，即是： 1.動機(Motivation)：積極的動機對成功有巨大的激勵性作用。經(jīng)理應(yīng)不斷調(diào)整自己的心態(tài)，以積極的動機面對工作和挑戰(zhàn)，不斷激勵與超越自我，在積極動機的引領(lǐng)下去實現(xiàn)所制定的目標和遠景。 2.知識(Knowledge)：職業(yè)化必須以專業(yè)化為基礎(chǔ)和背景。做任何一項工作，首先要具備的就是應(yīng)對那份工作的專業(yè)知識，要做的好還得具備與其相關(guān)的其他知識，以形成完整的知識體系，支持工作的開展和拓展。 3.技能(Skill)：技能是經(jīng)理賴以開展工作的必要手段。只有知識，沒有技能，寸步難行。試想，一個經(jīng)理如果不具備溝通的技能，怎么與人溝通，怎么開展工作?沒有人際交往技能，怎么和下屬建立河蟹的人際關(guān)系?技能的鍛煉應(yīng)該提高到與知識同等的高度，不斷將知識轉(zhuǎn)化為能力。 4.行動(Action)：高效能的經(jīng)理必須具備快速行動的能力，強勁的執(zhí)行力。有的人方方面面都比較優(yōu)秀