2021管理者五項(xiàng)原則體會(huì)

1、管理者五項(xiàng)原則體會(huì) 最近上了許多M6的課程，尤其是其中的第四個(gè)能力，即能力，其中有一個(gè)環(huán)節(jié)，如何分解目標(biāo)下去，有的管理者感覺(jué)特別困難，一直想寫(xiě)一下這方面的資料。正好今天郵件時(shí)有一篇類(lèi)似的文章，供大家參考!王毅于深圳家中。 從目標(biāo)分解到戰(zhàn)略執(zhí)行 對(duì)企業(yè)而言，每年年底，分解銷(xiāo)售目標(biāo)是最頭疼的事情，管理層幾乎每天都沉浸在文山會(huì)海之中，把很多精力消耗在這個(gè)環(huán)節(jié)上。然而，我們遺憾的看到，不少企業(yè)所投入的精力并沒(méi)有能產(chǎn)生預(yù)期的效果，在他們 _盡頭得到的卻是蒼白無(wú)力的執(zhí)行。 目標(biāo)分解中的斗志斗勇 每當(dāng)分解明年的銷(xiāo)售目標(biāo)時(shí)，在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)體系里，幾乎見(jiàn)不到幾個(gè)“好臉色”，見(jiàn)誰(shuí)都是唉聲嘆氣，見(jiàn)誰(shuí)都是哭天喊地。其中，

2、最緊張、最難受的不外乎為銷(xiāo)售總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。 尤其區(qū)域經(jīng)理們，為了少接任務(wù)、多接費(fèi)用，精心準(zhǔn)備當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的困難和問(wèn)題，拼命夸大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模和實(shí)力，聽(tīng)上去，那個(gè)市場(chǎng)馬上就屬于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，沒(méi)我們什么份兒。掛在他們嘴邊的“口頭禪”大概是：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投放多少導(dǎo)購(gòu)員、投放了多少促銷(xiāo)品、上了幾個(gè)新產(chǎn)品、買(mǎi)斷了多少貨架、客情關(guān)系如何的好、還準(zhǔn)備出多少錢(qián)來(lái)開(kāi)發(fā)特殊通路、勢(shì)頭多么的咄咄逼人等等。 其實(shí)，想想也能理解。銷(xiāo)售經(jīng)理也是人，從人的本能上看，誰(shuí)都會(huì)這么做的。尤其在一個(gè)管理不太完善的企業(yè)，磨磨嘴皮子，就能減輕銷(xiāo)售任務(wù)或增加銷(xiāo)售費(fèi)用，何樂(lè)而不為呢？ 然而，銷(xiāo)售總監(jiān)就慘了，2030個(gè)區(qū)域經(jīng)理都這樣“對(duì)付

3、”他，加上8-9個(gè)大區(qū)經(jīng)理在旁邊“煽風(fēng)點(diǎn)火”，沒(méi)有足夠的數(shù)據(jù)分析和證據(jù)是難以說(shuō)服他們的。 有些銷(xiāo)售總監(jiān)是“海龜派”，他會(huì)很耐心的展示各種數(shù)據(jù)和分析來(lái)說(shuō)服銷(xiāo)售人員；而有些銷(xiāo)售總監(jiān)卻是“土鱉派”，著急了就會(huì)來(lái)一句“想接就接，不想接就走人”。不管怎么說(shuō)，這塊難“啃”的“骨頭”，那些銷(xiāo)售總監(jiān)們也不得不“啃”下去，也不得不年復(fù)一年地在這“與人性較勁”的舞臺(tái)上與他們斗志斗勇，因?yàn)檫@就是他們的職責(zé)。 目標(biāo)分解中的三大誤區(qū) 正因?yàn)榉纸饽繕?biāo)有很大難度，管理層往往把所有注意力都集中在“搞定人”，很容易陷入“細(xì)枝末節(jié)”之中，往往把具體的分解工作交給那些剛剛參加工作的小姑娘、小伙子們來(lái)做。這對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行而言，不得不說(shuō)是

4、一種風(fēng)險(xiǎn)。筆者看到，由于這些原因，不少中國(guó)企業(yè)在分解銷(xiāo)售目標(biāo)上，至少存在以下三大誤區(qū)： 1、重點(diǎn)區(qū)域不突出。 分解銷(xiāo)售目標(biāo)的時(shí)候，因?yàn)楫a(chǎn)品過(guò)多、區(qū)域過(guò)多，很多企業(yè)分來(lái)分去就容易失去原則，哪個(gè)區(qū)域都分一點(diǎn)，哪個(gè)區(qū)域都不能少，最后，和每個(gè)區(qū)域均攤沒(méi)有太大區(qū)別。 有些企業(yè)略好，按照今年的實(shí)際銷(xiāo)售比例來(lái)分解。認(rèn)為，這樣就能避免很多“麻煩”。然而，這種分解，表面上看有論有據(jù)，但很容易失去戰(zhàn)略意圖，導(dǎo)致重點(diǎn)市場(chǎng)不突出，資源不能集中，讓企業(yè)陷入“撒胡椒面”的陷阱中。 2、12個(gè)月平均分?jǐn)偂?區(qū)域?qū)用娴娜蝿?wù)分解完了，就該把每個(gè)區(qū)域的任務(wù)按月分解。然而，很多企業(yè)往往把總量除以12，便得到每月的分解銷(xiāo)量。認(rèn)為，這

5、樣也很簡(jiǎn)單，剩下的事情就讓區(qū)域經(jīng)理自己去琢磨。 這也是個(gè)錯(cuò)誤的做法。因?yàn)椋@么做就等于沒(méi)有分解。對(duì)不同的產(chǎn)品來(lái)講，淡旺季、物流規(guī)律（囤倉(cāng)與消化時(shí)間）及其它相關(guān)因素是不同的，對(duì)每月的銷(xiāo)量分解要求也是不同的。如果不考慮這些，企業(yè)很容易陷入“只有淡季沒(méi)有旺季”、“高不成低不就”的尷尬境地。 3、忽略“軟”目標(biāo)分解。 很多企業(yè)，把銷(xiāo)售目標(biāo)分解完了就完了，就開(kāi)始慶功、喝酒、洗桑拿。但實(shí)際上，這些目標(biāo)的分解只能說(shuō)明，銷(xiāo)售經(jīng)理（人員）默許而已。并不代表真正的目標(biāo)分解，更不能代表這家企業(yè)的戰(zhàn)略得到了執(zhí)行保證。 真正的戰(zhàn)略分解，必須要“沉”到底，搞清楚在市場(chǎng)終端到底怎么做。也就是把鋪貨率和陳列等“軟”目標(biāo)也要分

6、解下去。比如，重點(diǎn)抓哪個(gè)城市？重點(diǎn)做哪幾個(gè)店？貨架上的排面最低保持多少？生動(dòng)化陳列怎么搞？什么時(shí)候保持什么樣的狀態(tài)？等等。 戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)分解 筆者認(rèn)為，分解銷(xiāo)售目標(biāo)是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略層面的問(wèn)題。所以，不要把這么重要的工作做得窮于對(duì)付、敷衍了事，一定要本著“著眼于全局，著手于局部”的原則，把目標(biāo)分解得有論有據(jù)，而且讓銷(xiāo)售人員心服口服。做到這一點(diǎn)，至少要做好以下5點(diǎn)： 1、以宣傳戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)服人。 有效的分解目標(biāo)，就意味著有效的執(zhí)行戰(zhàn)略。所以，管理層必須把戰(zhàn)略 _要講解清楚，讓銷(xiāo)售人員明白你的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是什么。 戰(zhàn)略的大部分內(nèi)容是需要廣泛宣傳的，不要老用“愚民政策”。如果一個(gè)好的戰(zhàn)略不做宣傳，不讓你的銷(xiāo)售

7、人員、技術(shù)人員和合作伙伴知道，他們就無(wú)法按照你的意圖辦事，更無(wú)法主動(dòng)支持你的戰(zhàn)略。 那么，戰(zhàn)略到底怎么宣傳？我想至少要向所有銷(xiāo)售人員回答清楚以下四個(gè)問(wèn)題：明年銷(xiāo)售目標(biāo)（包括全國(guó)目標(biāo)、區(qū)域目標(biāo)）的來(lái)歷是什么？達(dá)到這個(gè)目標(biāo)重點(diǎn)要做哪些事情？做到這些事情的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？需要多少營(yíng)銷(xiāo)資源的支持？ 2、解決好“自上而下”與“自下而上”的矛盾。 有人認(rèn)為，銷(xiāo)售目標(biāo)是自下而上報(bào)上來(lái)的，還有必要分解嗎？自上而下分解下去的目標(biāo)還有科學(xué)可言嗎？ 這是個(gè)老生常談的問(wèn)題。一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的產(chǎn)生，其實(shí)并不一定是自下而上報(bào)上來(lái)的。因?yàn)椋乱荒甓鹊哪繕?biāo)實(shí)際上是你35年戰(zhàn)略目標(biāo)的分解而已，也是你戰(zhàn)略的第一步。所以，它不僅有一定

8、的預(yù)測(cè)性，還有一定“侵略”性。 如果，你靠銷(xiāo)售人員給你上報(bào)目標(biāo)銷(xiāo)量，結(jié)果會(huì)怎樣？肯定是少報(bào)、漏報(bào)。因?yàn)椋麄兊男膽B(tài)是：恨不得不賣(mài)產(chǎn)品就能拿薪水。多報(bào)了，豈不是自作自受嗎？ 再說(shuō)，銷(xiāo)售人員沒(méi)有足夠的市場(chǎng)研究，他們無(wú)法認(rèn)清市場(chǎng)的真正走勢(shì)，他們所看見(jiàn)的只是“樹(shù)木”，甚至是“樹(shù)葉”，而不是“森林”。而戰(zhàn)略需要的是“森林”，必須分析市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的發(fā)展態(tài)勢(shì)來(lái)確定戰(zhàn)略目標(biāo)。在此過(guò)程中，銷(xiāo)售人員 _只能參考。 所以，銷(xiāo)售目標(biāo)是一個(gè)企業(yè)發(fā)展意圖的顯著標(biāo)志，一定要解決好目標(biāo)和目標(biāo)分解的矛盾，不能陷入“自下而上”、“自保奮勇”的陷阱。 3、做好分解目標(biāo)中的預(yù)警設(shè)計(jì)。 其實(shí)，這種預(yù)警系統(tǒng)是一個(gè)模擬的概念。也就是

9、我們分解銷(xiāo)售目標(biāo)時(shí)，對(duì)每個(gè)區(qū)域要有三個(gè)層面的目標(biāo)：保底目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。保底目標(biāo)是這個(gè)區(qū)域做得最差情況下要完成的目標(biāo)；標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)是這個(gè)區(qū)域沒(méi)有特殊情況下應(yīng)該完成的目標(biāo)；而挑戰(zhàn)目標(biāo)則是超額完成的目標(biāo)。 那么，有人會(huì)問(wèn)，超額完成還需要定目標(biāo)嗎？是的，企業(yè)當(dāng)然希望每個(gè)區(qū)域都超額完成目標(biāo)，但目標(biāo)總是和投入是牽扯在一起的，所以也應(yīng)該確定一個(gè)明確的目標(biāo)。在企業(yè)，通常情況下，銷(xiāo)售總監(jiān)都按照挑戰(zhàn)目標(biāo)來(lái)分解明年的銷(xiāo)售目標(biāo)。一般情況下，超出標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的5%左右。當(dāng)然這只是經(jīng)驗(yàn)值，在不同行業(yè)和品類(lèi)上，應(yīng)該有所不同；也根據(jù)重點(diǎn)市場(chǎng)和非重點(diǎn)市場(chǎng)，也有所不同。為什么這么做？主要是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。我想，這一點(diǎn)不用做太多解

10、釋。 那么，每個(gè)區(qū)域確定這三個(gè)層面的目標(biāo)之后，企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)或市場(chǎng)部門(mén)按照這個(gè)來(lái)設(shè)計(jì)預(yù)警系統(tǒng)。即：以保底目標(biāo)為紅色警報(bào)線(xiàn)，以挑戰(zhàn)目標(biāo)為綠色警報(bào)線(xiàn)。如果你每月的銷(xiāo)量低于紅色警報(bào)線(xiàn)或高于綠色警報(bào)線(xiàn)時(shí)，企業(yè)就要研究其原因并采取措施，以便目標(biāo)的進(jìn)一步調(diào)整及年度總體目標(biāo)的順利完成。 4、責(zé)權(quán)利同時(shí)下去。 分解銷(xiāo)售目標(biāo)的時(shí)候，要把責(zé)權(quán)利同時(shí)分解下去。就是，你承擔(dān)這個(gè)銷(xiāo)售目標(biāo)，你的費(fèi)用是多少？你該干哪些事情？你有什么權(quán)利？做不好有什么處罰？做好了有什么獎(jiǎng)勵(lì)？等等。 把這些東西都一起告訴區(qū)域經(jīng)理，并簽訂責(zé)任狀，他們就會(huì)明白自己該干什么，也明白為什么這么干。否則，那些“老油條”們不會(huì)輕易接受你的目標(biāo)。尤其，前面所

11、提到的鋪貨、陳列等“軟”指標(biāo)，如果不明確，他們絕對(duì)不會(huì)按照你的要求去完成的。即便是銷(xiāo)量目標(biāo)，也會(huì)通過(guò)竄貨、砸價(jià)等“歪門(mén)邪道”來(lái)濫竽充數(shù)的。 此外，責(zé)權(quán)利同時(shí)下去還有一個(gè)好處是：有助于提高區(qū)域目標(biāo)的再次分解速度。因?yàn)椋瑓^(qū)域目標(biāo)分解完了，區(qū)域經(jīng)理們也需要把這個(gè)目標(biāo)繼續(xù)分解到每個(gè)銷(xiāo)售人員和經(jīng)銷(xiāo)商頭上。如果責(zé)權(quán)利不清，他們只好摸著石頭過(guò)河。 5、將“接受任務(wù)”變被動(dòng)為主動(dòng)。 有時(shí)候，由于管理者與銷(xiāo)售人員私下關(guān)系以及多年的同事情緣，很容易讓目標(biāo)“漂浮”在表面，難以真正分解下去。而且，有時(shí)遇到一些“精明過(guò)頭”的銷(xiāo)售人員，你也很難說(shuō)服他，讓他心甘情愿地接受目標(biāo)。 我在企業(yè)的時(shí)候，也曾經(jīng)遇到過(guò)這樣的困境，真是

12、沒(méi)辦法。你跟他說(shuō)理，他的理比你還多；你硬著頭皮分下去，他說(shuō)“我只能接受，但不能保證完成”。 這種漂浮在空中的任務(wù)分解是危險(xiǎn)的，指不定什么時(shí)候給你捅出大婁子。因此，在這種情況下，最好的辦法是公開(kāi)，讓所有銷(xiāo)售人員在同一個(gè)平臺(tái)上主動(dòng)接受任務(wù)。 這么做，雖然表面上看有點(diǎn)殘酷，但這能夠理順企業(yè)內(nèi)部用人機(jī)制和風(fēng)氣，能夠避免很多不必要的爭(zhēng)論和矛盾。而且，可以讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)更多的人才，激活企業(yè)活力。 管理者需掌握的五項(xiàng)原則xx-09-09 8:37 | #2樓 隨著中國(guó)企業(yè)不斷的快速發(fā)展，資源 管理越來(lái)越受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的重視，HR行業(yè)也越來(lái)越受到職場(chǎng)人的關(guān)注，但要成為一個(gè)優(yōu)秀的HR管理者，并不僅僅是做好招聘、福利

13、、職位設(shè)計(jì)、等工作就可以的，還需要管理者對(duì)于企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)各業(yè)務(wù)流程等企業(yè)核心問(wèn)題有深入的理解。這就要求HR管理者在擁有全面的業(yè)務(wù)知識(shí)之外，掌握更多的技巧原則。 原則一：招聘 的STAR原則 招聘面試 是HR經(jīng)理的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容，每個(gè)成功的經(jīng)理人都必須具備高超的招聘面試技巧，使合適的人在合適的崗位上，創(chuàng)造崗位高績(jī)效。STAR原則，即Situation(背景)、Task(任務(wù))、Action(行動(dòng))和Result(結(jié)果)四個(gè)英文單詞的首字母組合。在對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行面試 的時(shí)候，不妨試試STAR原則。STAR原則是面試過(guò)程中涉及實(shí)質(zhì)性?xún)?nèi)容的談話(huà)程序，任何有效的面試都必須遵循這個(gè)程序。

14、在與應(yīng)聘人員交談時(shí)，首先要了解應(yīng)聘人員以前的工作背景，即所謂的背景調(diào)查(Situation)，然后著重了解該員工具體的工作任務(wù)(Task)都是哪些，每一項(xiàng)工作任務(wù)都是怎么做的，都采取了哪些行動(dòng)(Action)，所采取行動(dòng)的結(jié)果如何(Result)。通過(guò)以上四個(gè)步驟，HR經(jīng)理基本可以控制整個(gè)面試的過(guò)程，招聘到合適的人才。SATR原則是經(jīng)理招聘面試的一個(gè)好工具，里面蘊(yùn)涵著大量的技巧，HR經(jīng)理應(yīng)該在招聘工作中不斷摸索，提高能力。 原則二：職位管理的6W1H原則 職責(zé)清晰是管理工作的基本準(zhǔn)則，任何的管理都是從管理職位開(kāi)始的。但是，在實(shí)際管理中，職責(zé)不清，權(quán)責(zé)不明的現(xiàn)象還大量存在。作為一個(gè)HR經(jīng)理，必須

15、對(duì)這個(gè)問(wèn)題做更為深入的思考，有效地加以解決，使員工都能明確自己的職責(zé)所在。要想使員工的職位說(shuō)明書(shū)更加準(zhǔn)確，職責(zé)更加清晰，經(jīng)理就必須懂得6W1H這個(gè)重要的原則。所謂6W1H，即是：1. Who工作的責(zé)任者是誰(shuí)? 2. For whom工作的服務(wù)和匯報(bào)對(duì)象是誰(shuí)?3. Why為什么要做該項(xiàng)工作?4. What工作是什么?5. Where工作的地點(diǎn)在哪里?6. When工作的時(shí)間期限?7. How完成工作所使用的方法和程序是什么?只有對(duì)上述問(wèn)題逐一做出了回答，員工才能對(duì)工作清楚，才更愿意負(fù)責(zé)，更敢于負(fù)責(zé)。 原則三：目標(biāo)管理的SMART原則 實(shí)施目標(biāo)管理不但有利于員工高效地工作，更是為績(jī)效考核 制定目標(biāo)

16、和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開(kāi)、公平與公正。制定目標(biāo)看似一件簡(jiǎn)單的事情，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學(xué)習(xí)并掌握SMART原則。所謂SMART原則，即是： S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核 要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng); M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的; A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo); R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀(guān)察; T代表有時(shí)限(Time bound)，

17、注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。無(wú)論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績(jī)效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。制定的過(guò)程也是HR經(jīng)理能力不斷增長(zhǎng)的過(guò)程，HR經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中共同提高績(jī)效能力。 原則四：有效管理的PDCA原則 所謂 PDCA，即是計(jì)劃(Plan)、實(shí)施(Do)、檢查(Check)、調(diào)整(Adjustment)的首字母組合，是過(guò)程改進(jìn)的基本方法。 P計(jì)劃分析現(xiàn)狀、找出問(wèn)題、分析原因、找出對(duì)策、制定計(jì)劃。 D執(zhí)行按照質(zhì)量計(jì)劃、目標(biāo)和措施及其分工實(shí)際執(zhí)行 C檢查對(duì)執(zhí)行情況、結(jié)果進(jìn)行檢查發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題 A調(diào)整剖析問(wèn)題、確定原因、采取措施 無(wú)論哪一項(xiàng)工作都離不開(kāi)

18、PDCA的循環(huán)，每一項(xiàng)工作都需要經(jīng)過(guò)計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃、對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整并不斷改善這樣四個(gè)階段。對(duì)HR經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)有效控制管理過(guò)程和工作質(zhì)量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循環(huán)的方向發(fā)展，通過(guò)實(shí)施并熟練運(yùn)用，HR經(jīng)理一定能在工作中不斷提高效率，更加有效地駕馭工作。 原則五：經(jīng)理職業(yè)化的MKASH原則 所謂MKASH原則，即是： 1.動(dòng)機(jī)(Motivation)：積極的動(dòng)機(jī)對(duì)成功有巨大的激勵(lì)性作用。經(jīng)理應(yīng)不斷調(diào)整自己的心態(tài)，以積極的動(dòng)機(jī)面對(duì)工作和挑戰(zhàn)，不斷激勵(lì)與超越自我，在積極動(dòng)機(jī)的引領(lǐng)下去實(shí)現(xiàn)所制定的目標(biāo)和遠(yuǎn)景。 2.知識(shí)(Knowledge)：職業(yè)化必須以專(zhuān)業(yè)化為基礎(chǔ)和背景。做任何一項(xiàng)工作，首先要具備的就是應(yīng)對(duì)那份工作的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，要做的好還得具備與其相關(guān)的其他知識(shí)，以形成完整的知識(shí)體系，支持工作的開(kāi)展和拓展。 3.技能(Skill)：技能是經(jīng)理賴(lài)以開(kāi)展工作的必要手段。只有知識(shí)，沒(méi)有技能，寸步難行。試想，一個(gè)經(jīng)理如果不具備溝通的技能，怎么與人溝通，怎么開(kāi)展工作?沒(méi)有人際交往技能，怎么和下屬建立河蟹的人際關(guān)系?技能的鍛煉應(yīng)該提高到與知識(shí)同等的高度，不斷將知識(shí)轉(zhuǎn)化為能力。 4.行動(dòng)(Action)：高效能的經(jīng)理必須具備快速行動(dòng)的能力，強(qiáng)勁的執(zhí)行力。有的人方方面面都比較優(yōu)秀