企業(yè)員工績效考評方法的闡述

1、論文題目: 企業(yè)員工績效考評方法的闡述姓 名: 普玉波 所在學院:經(jīng)濟管理學院 專業(yè)班級:信息管理與信息系統(tǒng)1班學 號: 2013年5月29日沈陽理工大學企業(yè)員工績效考評方法的闡述摘要： 本文在對績效考核的內容及其重要性進行論述之后，詳細分析了MBO（目標）導向的績效管理、KPI關鍵績效指標、BSC平衡計分卡、360度評估這四種績效考核方法體系的優(yōu)缺點。處于不同發(fā)展階段的企業(yè)要想確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，必須具備一套適合企業(yè)發(fā)展需要的績效考核方案，這也是本文重點考慮的問題，所以本文分創(chuàng)業(yè)階段、高速發(fā)展階段、收獲/理性階段、整頓/衰退階段、復蘇階段等五個階段對企業(yè)績效考核方法的選擇給出了建議，同時對績

2、效考核方法應用過程容易出現(xiàn)的偏誤進行了分析并提出了相應的規(guī)避措施。關鍵詞： 績效考評 人力資源 企業(yè)績效考核方法（體系）目前，企業(yè)采用的績效考核方法體系主要有MBO（目標）導向的績效管理、KPI關鍵績效指標、BSC平衡計分卡、360度評估。除了這四種績效考核方法體系外，還有十幾種簡單的績效考核方法。這些績效考核方法或體系在企業(yè)績效考核中的實際應用過程中既有優(yōu)勢，也存在一定的不足。所以，在做績效考核時要結合企業(yè)特點，堅持以效益為核心、堅持多因素全面考核原則和定量分析與定性評議相結合的原則。1.MBO（目標）導向的績效管理目標管理（Management By Objective , MBO ）導向

3、的績效管理，就是通過對實現(xiàn)企業(yè)目標的關鍵性指標的選擇，將考評過程與管理過程相統(tǒng)一，在對關鍵環(huán)節(jié)實施管理和控制的基礎上，利用績效管理機制充分調動營銷人員的積極性和創(chuàng)造力，激發(fā)營銷組織的經(jīng)營活力，從而實現(xiàn)營銷組織內管理和經(jīng)營的統(tǒng)一。它的優(yōu)點體現(xiàn)在，MBO導向績效管理是將績效考評與目標管理過程融為一體的一種績效管理方式，在目標管理的計劃、執(zhí)行、檢查和反饋中，進行績效管理的計劃、指導、考評和激勵過程，并形成一個完整的閉環(huán)。它在對關鍵環(huán)節(jié)進行控制和管理的基礎上，充分發(fā)揮牽引和激勵作用，提高營銷組織的經(jīng)營活力，實現(xiàn)管理和經(jīng)營的統(tǒng)一。它的缺點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）制訂各部門、各崗位工作計劃需要花費管

4、理者和員工大量的時間和精力。（2）在公司制度上有嚴格的要求。它要求企業(yè)員工有為實現(xiàn)企業(yè)目標做貢獻的意愿，并在此基礎上建立制度和程序，以保證MBO導向績效考核制度的連續(xù)性和規(guī)范性。（3）對營銷隊伍的素質要求高。它需要營銷人員具備較高的個人素質和學習能力，具備良好的團隊合作意識。2.KPI關鍵績效指標KPI（Key Performance Indication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，來衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的

5、業(yè)績考評方法。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，就是它指出了企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。它的“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。關鍵績效指標的主要優(yōu)點，一是避免了因戰(zhàn)略目標本身的整體性和溝通風險造成的傳遞困難，給各級管理者以客觀的標準和角度，幫助制定基本戰(zhàn)略、支持戰(zhàn)略的各級目標。其次是使各級管理者意識到自身、本部門在組織戰(zhàn)略實現(xiàn)中的位置和職責。這有助于打破部門本位主義，使管理者真正著眼于整個組織看待自己。KPI盡管有著種種的優(yōu)點，但在實際應用過程中，不足也有所體現(xiàn)，主要表現(xiàn)在兩個方面。一是雖然它正確地強調了戰(zhàn)略的成功實施，必須有一套與戰(zhàn)略

6、實施緊密相關的關鍵業(yè)績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。二是KPI沒能提供一套完整的對操作具有指導意義的指標框架體系。3. 平衡計分卡平衡計分卡（Balanced Score Card,簡稱BSC）是圍繞企業(yè)的長遠規(guī)劃，制定與企業(yè)目標緊密聯(lián)系，體現(xiàn)企業(yè)成功關鍵因素的財務指標和非財務指標而組成的業(yè)績衡量系統(tǒng)。這個系統(tǒng)有助于企業(yè)實施戰(zhàn)略目標，幫助企業(yè)尋找成功的關鍵因素，建立綜合衡量的指標，以促使企業(yè)競爭的成功、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及考核工具，主要從四個方面來衡量企業(yè)。一是財務角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)

7、略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異。但毫無疑問，從長遠的角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。二是客戶角度：在現(xiàn)今這個客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關鍵?？蛻艚嵌日菑馁|量、性能、服務等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。內部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足。學習與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工和企業(yè)能力素質的提高息息相關，而從長遠角度來看，企業(yè)唯有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。平衡計分卡的優(yōu)點為：（1）財務與非財務指標的平衡。在平衡計分卡中，既包括了營業(yè)收

8、入、利潤等財務指標，又包括了如客戶保持率、員工滿意度等非財務指標。（2）結果指標與動因指標的平衡。如客戶滿意指標能夠促使企業(yè)擴大銷售，從而提高企業(yè)的利潤。在這里，利潤作為一種結果指標，則客戶滿意度指標就是它的動因指標。（3）長期與短期的平衡。在平衡計分卡中，既包括了成本、利潤等短期指標，又包括了客戶滿意度、員工滿意度等長期指標。（4）外部考核指標與內部考核指標的平衡。例如客戶滿意度指標是外部考核指標，而合格率、培訓次數(shù)等是內部考核指標。（5）客觀考核指標與主觀考核指標的平衡。例如，利潤、投資回報率等是客觀指標，而客戶滿意度、員工滿意度等則是主觀指標。（6）各方面之間貫穿因果關系。在一個結構合理

9、的平衡計分卡中，四個方面的目標和平衡量指標既保持一致又互為因果，彼此之間存在緊密的因果關系，系統(tǒng)地傳達企業(yè)的策略。平衡計分卡的缺點為：（1）平衡計分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用一位使用平衡計分卡失敗的人力資源專員的話，那些“沒有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者缺乏指標創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用平衡計分卡。（2）平衡計分卡的工作量極大。在對于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當?shù)闹笜?。而落實到最后，指標可能多達1520個，在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負擔。（3）不適用于個人。并不是說平衡計分卡不能分解到個人，而

10、是比較于成本和收益，沒有必要把它分解到個人。對于個人而言，要求績效考核易于理解，易于操作，易于管理。而平衡計分卡不具備這些特點。在平衡記分卡這個體系內，不同企業(yè)可根據(jù)不同情況設計不同的考核指標。這里，不同的考核指標體系要能夠體現(xiàn)企業(yè)在這一時期的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略選擇、技術特征和企業(yè)文化等方面的特征。我認為，盡管平衡記分卡業(yè)績考核體系沒有針對某個具體的行業(yè)，但它以財務指標作為企業(yè)業(yè)績考核的核心，同時強調市場、內部管理和企業(yè)成長等幾個因素在企業(yè)業(yè)績增長過程中的作用，這一思想是值得我們吸取和借鑒的。4 360度反饋考核360度反饋考核最早是由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾提出并加以實施的。它是指

11、由員工自己、上司、同事、下屬、顧客等全方位的各個角度來了解個人績效、溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力等（見360度反饋考核示意圖）。通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可以從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需要，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。6顧客考評上級考評同事考評員工下級評估360度反饋考核示意圖360度反饋體系的優(yōu)點：（1）公司中越來越多的工作是由團隊而不是個人完成，個體更多地服從領導小組的管理，而不是單個領導的管理。（2）360度反饋可以使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全被動。（3）360度

12、反饋更加全面客觀地反映了員工的貢獻、長處和發(fā)展的需要。（4）通過強調團隊和內部與外部顧客，推動全面的質量管理。（5）從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發(fā)展意識。（6）綜合性強，因為它集中了多個角度的反饋信息，可以減少偏見對考核結果的影響，信息質量可靠。360度反饋體系的缺點：（1）員工可能會相互串通起來集體作弊。（2）來自不同方面的意見可能會發(fā)生沖突。（3）信息量大，統(tǒng)計工作量大，分析困難。除了以上四種績效考核方法體系外，還有十幾種簡單而基本的績效考核方法，比較常用的有：排隊法、交替排序法、兩兩比較法、業(yè)績評定表、工作標準法、量表評定法、等級擇一法、關鍵事件法、硬性（強制）分布

13、法、強迫選擇法、目標和標準考核法、敘述法等。排隊法是最為簡單的績效考核方法之一。此法要求評定者把被評定者根據(jù)一些特定的考核尺度（例如銷售額、管理能力等）從高到低排列出來。排隊法經(jīng)常被用來評定總體績效。這種方法的明顯優(yōu)點表現(xiàn)為其簡單性以及它強求評定者區(qū)分不同水平的績效。它的缺點是會刺激員工為了更好的排名而干涉或破壞他人的工作。交替排序法要求評定者首先將所有被評定者列在一張紙上，然后從這個名單中選擇出最好的人和最差的人，接著再選出第二個最好的人和第二個最差的人，按此方法繼續(xù)，直至把整個名單排選完畢。此方法的優(yōu)點和缺點與排隊法相同。兩兩比較法是要求評定者把所有的被評定者兩兩進行比較，最后把被考核者按

14、績效高低排列起來。這種方法使得評定者更容易操作，特別是當被考核者數(shù)量較多的時候也能比較可靠地排出相對等級。業(yè)績評定表是將各種考核因素分優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格或其他相應等級進行評定。其優(yōu)點在于簡便、快捷、易于量化。其缺點在于容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差，等級寬泛，難以把握尺度，大多數(shù)人高度集中于某一等級。工作標準法是把員工的工作與企業(yè)制定的工作標準、勞動定額相對照，以確定員工業(yè)績。其優(yōu)點是參照標準明確、考核結果易于做出。缺點是制定標準、特別是制定管理層工作標準難度較大，缺乏可量化的指標。目前，此方法一般與其他方法結合使用。量表評定法是績效考核最常用的方法。它一般是由兩部分組成：一組待考核特

15、征、區(qū)域或行為項目和標明每個項目績效水平的標尺或其他方式。一組是等級部分，非常像小學生的評級系統(tǒng)（比如A、B、C、D、E），也可用數(shù)字或文字來代替字母。當使用文字或數(shù)字時，它們還常常同標尺中的坐標點相聯(lián)系起來（例如，從不、很少、大多數(shù)時候、總是）。它的優(yōu)點是因為這種方法簡單易行，可以在很短的時間內輕松的完成考核工作。它的缺點來源于優(yōu)點，因為這種方法易于使用、簡單且易標準化，很容易使考核人忘記考核的目的和意義，認為填完表后就萬事大吉，而不去考慮保證績效考核結果的真實有效。等級擇一法，首先給考核檔次ABCDE賦予相應的等級內涵，根據(jù)這些“內涵”對考核項目作出單項選擇。這種方法在考核時比較簡單，易于

16、選擇。它的缺點是在設計評定表時比較麻煩。評定標準間的差別不易掌握，容易造成評定人在選擇時模棱兩可，影響考核效果。關鍵事件法，就是通過對被評估人在工作中極為成功或極為失敗的事件的分析和考核，來考察被評估人工作績效的一種方法。關鍵事件法的優(yōu)點在于，首先，它使得考核者不得不考慮下屬員工在整個考核期間所積累的關鍵事件，并花足夠的時間去分析，從而避免了在評定中只關注最近有關績效狀況的傾向；其次，保留一系列關鍵事件還可以使主管更清楚哪些方面是下屬做得較好的，哪些方面還需要通過指導來改進不足；再次，關鍵事件法由于借助于一系列事實記錄而使得許多人為主觀評定誤差得以較好地控制。缺點在于基層工作量大，另外要求記錄

17、者不能帶有主觀意愿。硬性（強制）分布法此法是指將限定范圍內的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類型上的一種方法。這種方法的理論基礎是：員工的績效是呈正態(tài)分布的。這種方法的特點是兩端人少，中間水平的人多。這種方法的優(yōu)點主要表現(xiàn)在能有效的減少趨中或考核標準嚴格或寬松導致的誤差。它的缺點在于當限定范圍內的員工績效水平不服從正態(tài)分布時，強行使用此法會把一些被考核者歸入不適當?shù)念愔腥?，從而會挫傷一些員工的工作積極性。強迫選擇法是考核者必須從3-4個描述員工在其一方面的工作表現(xiàn)的選項中選擇一個，有時兩個。其優(yōu)點在于用來描述員工工作表現(xiàn)的語句并不直接包含明顯的積極或消極的內容，考核者并不知道考核結果的高低。其缺點在于，考核者會試圖猜想人力資源部門提供選項的傾向性。此外，由于難以把握每一選項的積極或消極成分，因而得出數(shù)據(jù)難以在其他管理活動中應用。目標和標準考核法是根據(jù)一系列事先同員工協(xié)商制定好的標準來度量員工績效的方法。在制定績效計劃的過程中，部門主管和員工要坐在一起就員工的目標和標準達成一致。如果目標和標準定得恰當清楚，而且被雙方很好的理解，那么績效考核過程將會很順利。它的優(yōu)點在于：容易將個