如何確定關(guān)鍵人才

1、案例描述：我們公司是一家多元化集團(tuán)企業(yè)，我所在的單位是集團(tuán)下面的分公司，大概有300多人，最近集團(tuán)正在進(jìn)行年度人力盤點(diǎn)，總部要求每個(gè)分公司確認(rèn)內(nèi)部的關(guān)鍵人才，并根據(jù)各單位的實(shí)際情況對關(guān)鍵人才進(jìn)行規(guī)范管理，我們分公司從來沒有對人才層次進(jìn)行過梳理，更不知道怎么管理，這個(gè)問題比較深?yuàn)W，請各位大咖幫忙出出主意。牛人分享：前言： 何為”關(guān)鍵人才“，是某個(gè)人，還是某些人？實(shí)際工作中，企業(yè)有決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層，每一個(gè)層面，每一個(gè)工作流，都應(yīng)該確定關(guān)鍵人才和關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)，才能保證公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施和完成！如何確定企業(yè)的關(guān)鍵人才？ 在自己的工作經(jīng)歷中，個(gè)人認(rèn)為，按照工作流程、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程來識別關(guān)鍵人才是

2、最合適的！用排除法、對比法等等確定關(guān)鍵流程，進(jìn)而再進(jìn)行關(guān)鍵人才梳理。在確定關(guān)鍵人才方面，需要有以下幾個(gè)關(guān)鍵參考因素：1、稀缺性。勞動力市場、人才市場，不管這個(gè)人才處于什么級別，在市場中很難獲得，很難招錄到公司來，而公司又很急需這類人員，可以判定為關(guān)鍵人才。2、重要程度。公司這名人員對公司來講很重要，不管是在管理層面、市場銷售層面、具體執(zhí)行層面，只要缺了他，公司就不能正常運(yùn)行，或者在運(yùn)營指標(biāo)中會有重大損失，可以判定為關(guān)鍵人才。3、工作的復(fù)雜程度。這個(gè)職位，這個(gè)工作可能不太重要，人員錄用也不稀缺，但是，對于公司來講，工作復(fù)雜程度較高，涉及面較廣，這個(gè)職位人員編制一旦出現(xiàn)空缺，公司整體運(yùn)行的協(xié)調(diào)、計(jì)

3、劃、管控會出現(xiàn)較大問題，也可以判定為關(guān)鍵人才。 對于識別關(guān)鍵人才，一定要以企業(yè)自身為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合市場人才的供求狀況來分析。如何管理關(guān)鍵人才？因?yàn)槠髽I(yè)的性質(zhì)、所處行業(yè)、規(guī)模、發(fā)展階段各有不同，所以對于關(guān)鍵人才的識別和管理也是有階段性的！下面分享一些共性的方法和途徑，和大家一同分享！1、關(guān)鍵人才，不是個(gè)人，而是一個(gè)流程團(tuán)隊(duì)！ 通過關(guān)鍵流程的識別，一定要打造流程團(tuán)隊(duì)，越早越好！因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)是人組成的，人是有流動性的！所以，團(tuán)隊(duì)建設(shè)和團(tuán)隊(duì)精神、團(tuán)隊(duì)合作應(yīng)該成為企業(yè)文化的重點(diǎn)！2、關(guān)鍵人才，重在培養(yǎng)和留用 現(xiàn)在什么最貴？當(dāng)然是人才，雖然喊了很多年了，但是實(shí)踐中并不盡如人意！除了物質(zhì)刺激外，對于關(guān)鍵人才，則需

4、要諸如共同愿景、授權(quán)、名譽(yù)、各項(xiàng)技能培訓(xùn)等等。繼任者計(jì)劃，使我們發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)關(guān)鍵人才的手段之一，以物質(zhì)為基礎(chǔ)，精神為刺激，留住關(guān)鍵人才，通過授權(quán)、信任、給予成長空間，使企業(yè)在關(guān)鍵人才的使用方面游刃有余！3、關(guān)鍵人才管理，因材施教，因人而異 關(guān)鍵人才，在很多方面是不具有同質(zhì)性的，每個(gè)人都有自己的個(gè)性特征和優(yōu)劣勢！根據(jù)不同的關(guān)鍵人才，建立不同的人才培養(yǎng)方案，能使得我們的工作事半功陪！人才的使用，是發(fā)揮其長處，避其短處，適才適崗！總結(jié)： 關(guān)鍵流程梳理和確立，是識別關(guān)鍵人才個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)！經(jīng)驗(yàn)判斷法，會起到一定的作用，但是經(jīng)驗(yàn)永遠(yuǎn)是相對的！只有在確定企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)和職能、流程的基礎(chǔ)上的經(jīng)驗(yàn)才是可靠的！另

5、外，關(guān)鍵人才的培養(yǎng)和留用是長期性工作，短期的激進(jìn)，只會為他人做嫁衣?。?） 根據(jù)二八原則來推定 企業(yè)關(guān)鍵人才即企業(yè)的核心人才，核心人才如何確定？一方面是根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)的崗位編制，根據(jù)崗位工作性質(zhì)在整體組織架構(gòu)中所產(chǎn)生的價(jià)值與重要性決定；另一方面是根據(jù)企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)來判斷何種類型的人才是企業(yè)需要的人才，這類人才是適合企業(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)的人才。每家企業(yè)、每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有他的核心人員，核心人員所占比例并不大，但就因?yàn)檫@少數(shù)的核心人員就能帶動整個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)向目標(biāo)前進(jìn)。 所謂核心人才，我的理解就是企業(yè)在發(fā)展過程中可以全力以赴地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，核心人才有著高超的專業(yè)技能及優(yōu)秀的職業(yè)操守，而且這類人才只

6、會跟進(jìn)企業(yè)的發(fā)展方向而努力，認(rèn)同公司的企業(yè)文化，認(rèn)同組織的發(fā)展觀。通常，核心成員只占企業(yè)人員的20%左右，往往是這20%的核心人員為企業(yè)創(chuàng)造80%的效益，所以我們把這20%的人才定為企業(yè)的核心人才或關(guān)鍵人才。 一、企業(yè)核心崗位的確定；什么是企業(yè)的核心崗位？就是此崗位不能正常運(yùn)作的時(shí)候，將會影響公司整體效益或者說是影響其他崗位的效益等，而且這個(gè)崗位在日常工作中都處于一個(gè)非常重要的位置，一般情況下，公司的領(lǐng)導(dǎo)都是非常重視這類崗位的。HR負(fù)責(zé)人要做的就是將公司適合企業(yè)培養(yǎng)的人才放到核心崗位上，再進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)及輔導(dǎo)，讓其發(fā)揮潛力，展示自身才華，實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同成長的目標(biāo)，達(dá)到合作雙贏結(jié)果。 二、核心人才

7、的界定；由于核心人才具有比一般員工更強(qiáng)的競爭性，尤其是在職場上倍受歡迎，所以作為企業(yè)管理來說，必須得建立有利于核心人才發(fā)展的晉升通道或合作方式，以其留住核心人員。而且在企業(yè)內(nèi)部并非每位員工都可以做到的，所以企業(yè)要管理好這幫核心人才是首要解決的問題，否則就是增強(qiáng)你的競爭對手。根據(jù)企業(yè)自身的條件也實(shí)際情況，界定核心人才的同時(shí)，首先得確定所謂的核心人物是否認(rèn)同公司的企業(yè)文化，是否屬企業(yè)想發(fā)發(fā)展的人才或是想要培養(yǎng)的人才。 1、認(rèn)同公司的企業(yè)文化，忠誠企業(yè)，并愿企業(yè)共同成長；員工認(rèn)同公司的企業(yè)文化很重要，實(shí)質(zhì)上公司的企業(yè)文化說白了就是老板文化。作為公司的一員，如果不認(rèn)同你老板的觀念，那就趁早走人了得，否

8、則就是雙方見面就別扭，工作嘛，何苦要把自己弄得這么不開心。當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在選擇關(guān)鍵人員進(jìn)行培養(yǎng)時(shí)，也要注意對方是否愿意接受你的好意，他是否愿意跟著共同企業(yè)成長，這是需要雙方都有意愿才能有好結(jié)果的行為，再者企業(yè)只是一廂情愿，最終就是人財(cái)兩空。 2、有自我學(xué)習(xí)的能力、上進(jìn)；一般而言，好學(xué)上進(jìn)的人員心態(tài)都是比較正能量，這類人員很少會產(chǎn)生負(fù)能量的消極行為，所以他們不管在哪里都會受到大家的歡迎。在職場上除了工作之外，更多的是會自我學(xué)習(xí)與提升，所在他們在職場上晉升也比較快。 3、愛崗敬業(yè)，不計(jì)較得失；認(rèn)同公司企業(yè)文化、有上進(jìn)心并自我學(xué)習(xí)的能力強(qiáng)，僅有這兩點(diǎn)還不能完全得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識。能做領(lǐng)導(dǎo)的都不是吃素的，在確

9、定是否將你訂為公司的核心人員時(shí)，還得要進(jìn)行綜合評價(jià)與關(guān)注其日常工作態(tài)度，工作態(tài)度非常重要。我的領(lǐng)導(dǎo)常跟我們說：能力不足可以通過培養(yǎng)來提升，學(xué)歷不足可以利用業(yè)余時(shí)間去充電把學(xué)歷補(bǔ)回來，唯獨(dú)心態(tài)只有靠自己調(diào)整的。性格確定人生，態(tài)度確定未來，但對工作的態(tài)度是培養(yǎng)不出來的。所謂江山易改，本性難移。 三、核心人才的管理；前面我們有說到“企業(yè)要管理好核心人才是首要解決的問題，否則就是幫助競爭對手培養(yǎng)人才，幫助競爭強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)?！凹热皇枪镜年P(guān)鍵人才、核心人才，那就得相辦法把這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)管理好，把他們留在公司，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，為社會做貢獻(xiàn)。企業(yè)人力資源應(yīng)做好人才的“選、育、用、留”，對于公司核心人才得就要“留”

10、，企業(yè)應(yīng)如何留人，大家都知道的，大的方向都是那幾點(diǎn)。 1、職業(yè)發(fā)展平臺；較初級的核心人員對，企業(yè)應(yīng)給他們規(guī)劃好職業(yè)發(fā)展方向及晉升通道，讓員工清楚自己將來可以往什么崗位晉升，員工的目標(biāo)才能為公司奮斗，為自己的目標(biāo)而奮斗。中高層管理人員或是技術(shù)人員，他們的崗位在企業(yè)已經(jīng)處在頂端或是靠頂端了，甚至有的已經(jīng)是去到天花板的位置，在晉升方面可以考慮兼管或兼并的方式，擴(kuò)寬高層核心人員的管理范疇，以增加其收入。職業(yè)發(fā)展平臺得根據(jù)不同的階段的人員，做出不同的安排，但前提是對這幫人員要有吸引力，他們有興趣才能達(dá)到企業(yè)的目的。 2、制度約束； 企業(yè)每家企業(yè)內(nèi)部都會有那么幾位或幾十位關(guān)鍵人物，他們掌握著公司的核心信息

11、、核心資料、業(yè)務(wù)等 ，若他們的離開則會給公司帶來一定的影響，所以很多企業(yè)都會與員工簽訂競業(yè)協(xié)議，目的就是約束員工在離職后，不能做有損原工作單位之業(yè)務(wù)等現(xiàn)象。 3、物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合精神激勵(lì)；物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)不用我說，大家都懂的，提高薪酬福利待遇，領(lǐng)導(dǎo)給予榮譽(yù)稱號及會議表揚(yáng)等等，獎(jiǎng)勵(lì)的形式有很多，用人單位選擇一些適合企業(yè)當(dāng)前情況的獎(jiǎng)勵(lì)方式就行。 4、股票期權(quán)；這一般用在高層的核心人才，讓員工成為公司的股東之一，成為公司的老板之一，只有這樣員工才能盡心盡力為公司創(chuàng)造價(jià)值。否則永遠(yuǎn)都是打工的心態(tài)，打工都是盡力而為或者是應(yīng)付式的工作，但自己是老板就不一樣了，對工作都會全力以赴，而非盡力而為。（2） 核心競

12、爭力決定核心人才 要想確定一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵人才、核心人才，首先要看的就是這個(gè)企業(yè)的核心競爭力是什么，核心競爭力決定了誰是核心人才。 打個(gè)比方來說，好比一個(gè)人，人是由四肢軀干、五臟六腑和頭腦、血肉等組成，這里最核心的競爭力就是人的大腦和心臟。其他器官相對這兩個(gè)來說重要性要拉下一個(gè)層次。一個(gè)企業(yè)也是這樣的。對外的拳頭產(chǎn)品是什么，從事這個(gè)拳頭產(chǎn)品的主要人員就是企業(yè)的核心人才。 所以，誰是你們企業(yè)的核心人才，第一要看的就是企業(yè)的性質(zhì)和企業(yè)的核心競爭力及與之相關(guān)的人。例如，貴企業(yè)是一個(gè)勞動密集外貿(mào)生產(chǎn)型企業(yè)，則主要的核心人才肯定包含：1、外貿(mào)業(yè)務(wù)人員：沒有他們，沒有訂單，就沒有辦法維持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)；2、技術(shù)

13、開發(fā)人員：沒有他們，企業(yè)沒有辦法設(shè)計(jì)滿足客戶需求的產(chǎn)品，特別是現(xiàn)在訂單越來越呈現(xiàn)多訂單、少批量的情況下，尤顯重要；3、一線生產(chǎn)管理及技術(shù)熟練工：他們是直接導(dǎo)致訂單是否滿足交期的直接決定者；4、其他輔助部門的主要負(fù)責(zé)人。如貴企業(yè)是一個(gè)服務(wù)性企業(yè)，則核心人員范疇可確定為：1、銷售人員，他們是企業(yè)形象的代表。在服務(wù)型企業(yè)逐步同質(zhì)化的情況下，主觀的人才是最重要的，他們的執(zhí)行力差異決定了企業(yè)的服務(wù)水平；2、售后服務(wù)人員：前面銷售天花亂墜，后續(xù)服務(wù)人員兩個(gè)冷哼，就會讓客戶的好印象瞬間消失的無影無蹤；相反優(yōu)秀的售后服務(wù)人員、精湛的售后服務(wù)技術(shù)是贏得回頭客的必殺技；3、一線熟練的維修技師：他們的存在決定了企業(yè)

14、的美譽(yù)度；4、各部門的主要負(fù)責(zé)人；其他的林林總總，不一而足，主要還是看企業(yè)的核心競爭力著眼點(diǎn)在哪！換句話說，那些人為企業(yè)帶來贏利點(diǎn)。 核心人才怎么管理，是一個(gè)很大的話題。概括起來說，核心部分有兩點(diǎn)：1、留人首先“留心”。一方面企業(yè)的各層管理者對企業(yè)核心人才當(dāng)有更加明確的傾斜政策，如企業(yè)的薪酬政策；如企業(yè)的內(nèi)部晉升機(jī)制等，讓核心人才看到未來，看見希望，愿意留在企業(yè)奮斗下去；另一方面，各級管理者要多與核心人才加強(qiáng)溝通，了解他們的需求，及時(shí)解決員工的問題，解放員工的生產(chǎn)力。一個(gè)人離開一個(gè)企業(yè)要么是錢少要么是心累。作為企業(yè)的管理者要多了解員工的基本情況，方能讓員工把心交給企業(yè)，真正以企業(yè)主人翁的態(tài)度從

15、事各項(xiàng)工作；2、做好人力資源規(guī)劃和人才梯隊(duì)建設(shè)。在企業(yè)內(nèi)部積極貫徹以老帶新，層次分明，梯次有序，能做到及時(shí)補(bǔ)充各核心崗位人選。在這里需要解決的是，1）足夠的人力儲備，核心技術(shù)盡量不要掌握在一個(gè)人手里，起碼2人及以上，否則一旦該人員出現(xiàn)離職或其他意外，則這個(gè)企業(yè)就會捉襟見肘，陷入困頓；2）篩選人員以德為先，一個(gè)有起碼職業(yè)道德的人才會給企業(yè)帶來應(yīng)有的效用。如職業(yè)道德敗壞，即使技能再好，非迫不得已絕不可用。（三）根據(jù)工作業(yè)績貢獻(xiàn)與預(yù)期確定關(guān)鍵人才一、案例需求 1、確認(rèn)內(nèi)部關(guān)鍵人才； 2、對關(guān)鍵人才進(jìn)行規(guī)范管理。二、通過KPI指標(biāo)確定關(guān)鍵人才 關(guān)鍵性、重要性與工作業(yè)績掛鉤，與工作貢獻(xiàn)相關(guān)，與未來預(yù)期相

16、關(guān)。 關(guān)鍵人才的確定，與關(guān)鍵崗位識別分不開。雖然國內(nèi)關(guān)于崗位工作分析、崗位勝任能力，以及海氏評價(jià)模型、IPE評價(jià)模型可以借鑒使用。但要想使用好，必須自己建立科學(xué)合理的崗位識別指標(biāo)體系。所以，歸根結(jié)底，我們必須采用KPI關(guān)鍵指標(biāo)法建立起自己的關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才確定的指標(biāo)體系。1、關(guān)鍵人才KPI指標(biāo)體系的建立 我們常說德能勤績。德一般考察職業(yè)道德、品德修養(yǎng)、理念價(jià)值觀、為人處事；能主要考察個(gè)人學(xué)歷水平、專業(yè)修養(yǎng)；勤主指工作態(tài)度、服務(wù)意識等。我們將“績”作為識別關(guān)鍵人才的重要核心指標(biāo)。關(guān)鍵人才的確認(rèn)離不開對工作業(yè)績，工作業(yè)績貢獻(xiàn)、工作業(yè)績的未來。我將以此為基準(zhǔn)，結(jié)合不同的人才分類進(jìn)行分別確認(rèn)。1）人

17、才分類 經(jīng)營管理類、科研技術(shù)、工程施工、市場營銷、生產(chǎn)操作、輔助服務(wù)2）選擇每一類型的關(guān)鍵崗位 經(jīng)營管理類：高層、中層干部； 科研技術(shù)類：課題組長、科研負(fù)責(zé)人、課題主要研究人員； 工程施工類：項(xiàng)目經(jīng)理、現(xiàn)場施工管理； 生產(chǎn)操作類：生產(chǎn)能手、高級技師、技師、班組長等。 3）每一類型關(guān)鍵崗位的KPI指標(biāo)選擇中層干部：管理幅度、管理影響力（對經(jīng)營發(fā)展的影響力）、專業(yè)知識專業(yè)素養(yǎng)需求度； 比如，我們同樣是職能管理干部，有管理行政類、后勤類、財(cái)務(wù)類、人力資源、科研開發(fā)、安全生產(chǎn)類崗位，我們一樣可以在同類崗位中分出高下，比如通過影響力及專業(yè)素養(yǎng)，我們就能區(qū)分出來，行政類、后勤類屬于稍微低一些的層級，而對專

18、業(yè)素養(yǎng)要求比較高、影響力比較大的崗位比如財(cái)務(wù)類、人力資源類、科研開發(fā)、安全生產(chǎn)類崗位就屬于較高級別的管理崗。 科研負(fù)責(zé)人：課題申報(bào)的級別、課題申報(bào)獲得的無償資助金額、SCI論文數(shù)量、專利授權(quán)數(shù)量、科研成果轉(zhuǎn)化金額； 市場銷售：市場銷售收入、銷售利潤、大客戶； 生產(chǎn)操作：生產(chǎn)產(chǎn)量、產(chǎn)品合格率。 由此可見，通過分類與KPI，我們基本上就能確認(rèn)關(guān)鍵人才。 2、基本素養(yǎng)指標(biāo)確定關(guān)鍵人才 我們必須有些基本素養(yǎng)指標(biāo)做基礎(chǔ)評價(jià)，比如專業(yè)水平、畢業(yè)院校、學(xué)歷水平等。這樣一些符合高標(biāo)準(zhǔn)要求的人才可以進(jìn)入關(guān)鍵人才備選。比如博士人才。 3、對公司經(jīng)營發(fā)展的影響力確定關(guān)鍵人才 盤點(diǎn)關(guān)鍵人才，要用動態(tài)發(fā)展的眼光。比如我

19、們準(zhǔn)備上市，那么具備注冊會計(jì)師，與上市業(yè)務(wù)有關(guān)專業(yè)人才就會成為關(guān)鍵人才。比如我們準(zhǔn)備做化學(xué)工藝減排工程，那么注冊化工工程師、一級建造師等將成為我們的重要需求人才，這些人才的水平直接影響我們能不能設(shè)計(jì)出符合環(huán)保要求的工程項(xiàng)目，設(shè)計(jì)出的項(xiàng)目有人能做好工程施工管理工作。比如我們準(zhǔn)備做大數(shù)據(jù)研究，那么數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)人才就會成為我們的人才。三、關(guān)鍵人才的規(guī)范化管理 1、不同的關(guān)鍵人才分類管理； 2、建立基本的管理數(shù)據(jù)庫； 崗位名稱、姓名、性別、身份證號、最高學(xué)歷、最高學(xué)歷專業(yè)、第一學(xué)歷、第一學(xué)歷專業(yè)、入職時(shí)間、工作時(shí)間、專業(yè)職稱、專業(yè)職稱評定時(shí)間、注冊或職業(yè)資格證名稱、工作業(yè)績、工作榮譽(yù)等。不要指望一個(gè)數(shù)

20、據(jù)就能搞定全部關(guān)鍵人才。人才數(shù)據(jù)庫也要進(jìn)行分類管理。比如我們可以建立管理干部類數(shù)據(jù)庫、學(xué)歷人才數(shù)據(jù)庫、注冊人才數(shù)據(jù)庫、正高級職稱高級職稱中級職稱數(shù)據(jù)庫等，還可以建立綜合型的關(guān)鍵人才數(shù)據(jù)庫。 3、動態(tài)管理及時(shí)更新。（四）“戰(zhàn)略五行”幫你找到關(guān)鍵人才?。ㄔ瓌?chuàng)：楊子明） 你們這個(gè)集團(tuán)公司可真有意思！ 集團(tuán)公司要進(jìn)行年度人力盤點(diǎn)，卻沒有給出關(guān)鍵人才的定義和崗位范圍！要進(jìn)行規(guī)范化管理，卻不說出如何才是規(guī)范、如何進(jìn)行管理？讓分公司自己想！ 我看，等你搞明白了這些，你也就該替代你們集團(tuán)公司的人力資源負(fù)責(zé)人啦！ （呵呵！開個(gè)玩笑啦?。?其實(shí)，各單位的關(guān)鍵人才到底是哪些？哪些人重要、哪些人不重要？這些問題可能在

21、領(lǐng)導(dǎo)心目中和HR專業(yè)角度看可能是不同的！但隱隱約約感覺和體會到的就是：離開哪個(gè)人或缺了哪些崗位就有點(diǎn)轉(zhuǎn)不動啦！ 是吧？ 好！保持這種感覺！我們來研究一下“關(guān)鍵人才”都是哪類人？ “關(guān)鍵人才”（其實(shí)應(yīng)該是關(guān)鍵崗位上的人才）主要是： 1、涉及公司生存的人才。換句話說，就是：沒有他們，公司就會沒有收入來源。 這里面需要澄清的是，好多公司總以為管錢的財(cái)務(wù)人員是關(guān)鍵人才，錯(cuò)！他們只是負(fù)責(zé)理財(cái)?shù)?！他們并沒有直接創(chuàng)造效益！ 2、涉及公司核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密的人才。再換個(gè)角度講，如果他們離開公司到了競爭對手那里，會把你們公司打得很慘！ 3、涉及公司正常運(yùn)營的支柱性人才。簡單來講，就是：離開他們，公司就會運(yùn)轉(zhuǎn)不暢

22、，甚至出現(xiàn)短暫的“窒息”。 看到這里，您會很奇怪：為什么我們在這個(gè)問題上總要進(jìn)行反向思維呢？ 因?yàn)?，“人常常是在失去的時(shí)候才會感覺到他存在的價(jià)值”！ 好！現(xiàn)在我們就一一找出公司存在的關(guān)鍵人才： 1、涉及公司生存的人才： 這類人才主要存在于關(guān)鍵職系中，但如何確定你們公司的關(guān)鍵職系，現(xiàn)在不得而知！因?yàn)?，不知道您所在的多元化集團(tuán)企業(yè)涉及了哪些行業(yè)？您所在的分公司主營哪些業(yè)務(wù)？戰(zhàn)略五行可以幫您找出你們公司的關(guān)鍵職系：（見圖） 戰(zhàn)略五行學(xué)說認(rèn)為： 關(guān)鍵職系就是負(fù)責(zé)主導(dǎo)完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)的主要職務(wù)體系。而企業(yè)戰(zhàn)略一般分為科技戰(zhàn)略、裝備戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略五大類。 以技術(shù)研發(fā)、軟件開發(fā)等為主

23、的，主要強(qiáng)調(diào)技術(shù)戰(zhàn)略，因而，科技人才就是公司首要的關(guān)鍵核心人才。 從事生產(chǎn)加工、OEM代工生產(chǎn)的，主要強(qiáng)調(diào)裝備戰(zhàn)略，因而，對于裝備制造、生產(chǎn)工藝、加工技術(shù)等方面有較高造詣的人才就是公司關(guān)鍵核心人才。 從事單純貿(mào)易、產(chǎn)品代理營銷的，主要強(qiáng)調(diào)市場戰(zhàn)略，因而，市場營銷、客戶服務(wù)等方面的人才就是公司的關(guān)鍵核心人才。 從事投資金融、證券買賣等為主的，主要強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，因而，投融資作業(yè)、證券操作、財(cái)務(wù)運(yùn)營等方面的人才就是公司的關(guān)鍵核心人才。 而從事文化推廣、媒體炒作、報(bào)刊介質(zhì)等方面的，主要強(qiáng)調(diào)的就是品牌戰(zhàn)略，因而，平面制作、三維動畫、信息傳播等人才就是公司的關(guān)鍵核心人才。 2、涉及公司核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密的

24、人才。 這類人才除了以上關(guān)鍵職系中的核心崗位人才外，主要是指支撐公司組織架構(gòu)的各級管理人員，尤其是公司中高級管理人員，因?yàn)樗麄兏嗟厣婕傲斯痉较蛐?、決策性工作。 3、涉及公司正常運(yùn)營的支柱性人才。 這類人才主要有3類：1）公司網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、信息傳輸?shù)取吧窠?jīng)系統(tǒng)”的管控人員：比如計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工程師等。2）公司資金收發(fā)等“血液系統(tǒng)”的管控人員：比如財(cái)務(wù)出納人員。3）公司資產(chǎn)管理人員：比如庫管人員等。 找到了關(guān)鍵人才，就應(yīng)該出臺相應(yīng)的傾向性留才激勵(lì)措施，比如： 1、編制薪資福利體系時(shí)，要加大這些關(guān)鍵崗位人才的薪資分配系數(shù)，拉大與其他崗位人員的薪資距離，以體現(xiàn)他們的價(jià)值。（通常叫做崗位價(jià)值分析） 2、在做

25、培訓(xùn)教育計(jì)劃中，要對這方面人員給予重點(diǎn)培養(yǎng)，尤其是外派學(xué)習(xí)方面，給他們更多的成長機(jī)會。 3、在晉升晉級作業(yè)中，要明確這些崗位的詳細(xì)任職條件和責(zé)任權(quán)利義務(wù)，引導(dǎo)其他員工向他們靠攏。 4、在員工分享和職業(yè)規(guī)劃中，要對他們實(shí)施長期激勵(lì)為主、短期激勵(lì)為輔的企業(yè)效益分紅政策，要通過參股、如果形式將他們與公司牢牢綁定，以保證公司的長久生存、永續(xù)發(fā)展。 5、在人文關(guān)懷和企業(yè)文化活動中，要把他們作為關(guān)注重點(diǎn)，關(guān)注他們的健康、關(guān)注他們的家人、關(guān)注他們家庭發(fā)生的一切情況，為他們解除后顧之憂，使他們能夠死心塌地的跟著公司一直往前走！（5） 管理者要能夠知人善任、不拘一格任用人才作為一家多元化的集團(tuán)企業(yè)，對人才的定義

26、肯定會有自己的標(biāo)準(zhǔn)，但作為集團(tuán)下屬的分公司，因?qū)嶋H情況也會出現(xiàn)和標(biāo)準(zhǔn)有抵觸的地方，如何確定企業(yè)的關(guān)鍵人才，關(guān)鍵人才該如何管理，談點(diǎn)個(gè)人建議供大家參考： 二八法則： “二八法則”適用于方方面面，300人的企業(yè)，按二八法則就會有60名骨干分子，企業(yè)要抓好這60名骨干的管理，以帶動300名員工，提高企業(yè)效率。但是關(guān)鍵人員和關(guān)鍵崗位不可能太多，在這60名中再次篩選20%，那就是12名左右。300人的企業(yè)，12名左右的關(guān)鍵人員就足夠了。 有句俗話：“人多必閑、閑必生事?！痹谄髽I(yè)管理中，人才并不是越多越好，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，企業(yè)要控制一個(gè)最佳人才數(shù)量，實(shí)現(xiàn)人才的最佳配備，有利于節(jié)約成本，有利于管理，否則

27、，就會人浮于事。 選擇人才要不拘一格： 例1：一家皮革企業(yè)，富二代接班，按照他的理念和人才標(biāo)準(zhǔn)，辭退了一部分員工，其中有一名只有小學(xué)文化的師傅，一年以后，這家企業(yè)因產(chǎn)品質(zhì)量不好，連續(xù)幾個(gè)月虧損，他父親要他趕緊請回那位小學(xué)文化的師傅，結(jié)果，人家早就被同行高薪聘請了。這位師傅雖文化不高，但經(jīng)驗(yàn)豐富，閉上眼睛用手摸就知道是什么毛皮的原材料，憑手感就能知道產(chǎn)品質(zhì)量的好壞。 例2：有一位汽車廠的老師傅，沒有文憑，也沒有職稱，但就是有一手絕活，公路上跑的汽車，他只要聽發(fā)動機(jī)的聲音，就能診斷哪里出了毛病，退休以后，很多修理廠家出高薪返聘他任技術(shù)顧問。 例3：有一業(yè)務(wù)員，在公司吊兒郎當(dāng)，不遵守紀(jì)律，不按時(shí)上班

28、，老板也不管他，每年底還總是拿大獎(jiǎng)，很多人不服氣，但也拿他沒辦法，因?yàn)楣?0%的業(yè)務(wù)是他拉來的，而且就只有這一筆，他當(dāng)然不用上班了。原因就只有一個(gè)，那個(gè)大客戶因一次偶然相遇在一起喝酒，認(rèn)定他是鐵哥們，只要他在這家公司，那筆大業(yè)務(wù)就交給他們公司做，要是他離開，訂單就取消。老板當(dāng)然不敢得罪他了。 我覺得選人才標(biāo)準(zhǔn)太多反而會束縛我們的手腳，我個(gè)人認(rèn)為：人才就是合適的人在適當(dāng)?shù)奈恢蒙献龀鲎畲蟮男б?。上面的三個(gè)例子，如果離開了那個(gè)公司那個(gè)行業(yè)，他會起不到任何作用，但給他合適的崗位，他就是奇才，可以決定企業(yè)的生死。 管理者要能夠知人善任： 企業(yè)中有些關(guān)鍵崗位的普通員工也是人才，小員工也能創(chuàng)造大效益，要做

29、到人盡其才，就要能夠知人善任，還要敢于對關(guān)鍵人才委以重任。 舉一個(gè)例子：陳佳，武漢天龍黃鶴樓酒業(yè)有限公司總經(jīng)理。因?yàn)橛嘘惣?，才有黃鶴樓酒。她被譽(yù)為酒業(yè)“霸王花”，原在 瀘州老窖酒廠工作，后來被武漢誠聘，才造就了如今的黃鶴樓酒上市。 再舉一例：有一家連鎖企業(yè)，要在南方開辟市場，在企業(yè)的關(guān)鍵人物中選拔得力人才，這是一個(gè)非常重要的職位和機(jī)遇，很多人都想去。其中有一名年輕人的管理能力和對市場的掌控能力都非常優(yōu)秀，于是，老板就找他談話，希望他能擔(dān)當(dāng)這一重任并在管理層會議上通報(bào)了這一決定。年輕人立即著手對南方市場進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，經(jīng)過十多天的努力，一份詳細(xì)的分析報(bào)告遞交給了老板。后來，老板擔(dān)心年輕人資歷不足，

30、改變主意讓另一位老板 的親戚擔(dān)任。年輕人非常失望，于是選擇了離職，跟他一起走的還有十多名比較重要的員工。結(jié)果，老板的計(jì)劃沒有開始實(shí)施，而一年后，年輕人和那十多名員工一起在南方自己開了公司，而且發(fā)展不錯(cuò)。老板怎樣后悔都已經(jīng)晚了。 對關(guān)鍵的優(yōu)秀人才委以重任，和企業(yè)同舟共濟(jì)才是最好的管理?。╆P(guān)鍵人才與生命周期管理我覺得把你說的關(guān)鍵人才叫做核心人才更為貼切一些，這樣也可以避免與關(guān)鍵崗位混淆。對核心人才的界定，不同的企業(yè)會有不同的標(biāo)準(zhǔn)方法。今天我推薦一種比較簡單易操作的方法，就是九宮格法，將員工按能力與績效分為9種類別，如下表，核心人才就是第1、2、3格中位置的人才。一般在企業(yè)內(nèi)部占15-20%左右

31、，他們影響企業(yè)80%左右的績效。其中第1格的人才通常在10%左右，是最最核心的人才。 九宮格操作其實(shí)并不復(fù)雜，關(guān)鍵是如何確定績效等級與能力等級?？冃У燃墎碓从诳冃гu價(jià)結(jié)果，很多企業(yè)都有分ABCD幾檔，要確定績效等級并不難。不過也有一些企業(yè)的績效結(jié)果集中在高分的階段，這時(shí)就要按強(qiáng)制排名的方式來確定，比如前10%是高績效，后10%是低績效。能力等級的確定主要通過人才測評的方式來確定。按績效與能力等級，將員工的名字放入相應(yīng)的表格當(dāng)中，就形成了企業(yè)的人才地圖，從中就可以找出企業(yè)的核心人才來。 比如你現(xiàn)在有7個(gè)部門經(jīng)理，2015年的績效考核結(jié)果是：生產(chǎn)經(jīng)理75分，財(cái)務(wù)經(jīng)理82分，人力資源經(jīng)理57分，銷售

32、經(jīng)理87分，研發(fā)經(jīng)理76分，行政經(jīng)理72分，采購經(jīng)理88分；能力測評的結(jié)果是：生產(chǎn)經(jīng)理70分，財(cái)務(wù)經(jīng)理85分，人力資源經(jīng)理87分，銷售經(jīng)理77分，研發(fā)經(jīng)理78分，行政經(jīng)理52分，采購經(jīng)理75分。高中低等級劃分的標(biāo)準(zhǔn)為：高80分及以上，中60-80分，低60分及以下。這樣，這7個(gè)人的結(jié)果就可以顯示在下圖中了，從中可以看出為財(cái)務(wù)經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、采購經(jīng)理屬于核心人才。 核心人才是企業(yè)發(fā)展的重要支柱，核心人才隊(duì)伍的建設(shè)是企業(yè)人才管理的核心。那么如何有效管理核心人才，是企業(yè)人才管理的一個(gè)重要命題。正如一個(gè)產(chǎn)品有其產(chǎn)生、形成、發(fā)展和衰退的周期一樣，組織中的人才也有其生命周期。一般而言，人才的生命

33、周期大致可以劃分為引入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段，每個(gè)階段有不同的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取不同的管理策略。 1、引入期 引入期是指從員工加入企業(yè)之后，到逐漸適應(yīng)并融入企業(yè)文化，了解并熟悉公司業(yè)務(wù)，能夠獨(dú)立承擔(dān)工作之前的這一段時(shí)間。通常指加入公司1年以內(nèi)的時(shí)間，應(yīng)屆畢業(yè)生指前2年的時(shí)間內(nèi)。 這個(gè)時(shí)期的員工往往沖勁大、積極性高，當(dāng)然部分人員也有空想表現(xiàn)，對企業(yè)的制度、文化等有不適應(yīng)的地方，因此存在人員流動率高等問題。這一階段企業(yè)應(yīng)多發(fā)掘員工特點(diǎn)，有針對性的進(jìn)行培訓(xùn)和引導(dǎo)。在工作中要注意保護(hù)員工熱情，讓他們接觸一些公司內(nèi)的高手，使之明白“天外有天”的道理，盡可能在這個(gè)階段把他們的行為納入企業(yè)規(guī)范。

34、 2、發(fā)展期 發(fā)展期是指員工從能獨(dú)立承擔(dān)工作開始，業(yè)務(wù)知識、技能和經(jīng)驗(yàn)得到較大的提升，主要表現(xiàn)為：一是縱向上獲得崗位晉升和提拔，從專業(yè)崗位走上管理崗位；二是橫向上知識與技能得到拓寬，成為多面手。這一階段通常指加入公司3-5年內(nèi)的時(shí)間。 員工在這個(gè)時(shí)期，經(jīng)過工作實(shí)踐和鍛煉與磨礪，有能力的員工漸漸浮出水面。希望做出成績，希望得到提升也是他們的心愿，這時(shí)也會產(chǎn)生新老員工的矛盾與沖突，企業(yè)這時(shí)主要任務(wù)是提供學(xué)習(xí)與鍛煉機(jī)會來培養(yǎng)人才、留住人才，把其中確實(shí)有能力的員工放在重要崗位上，并努力降低內(nèi)耗、促進(jìn)團(tuán)結(jié)。 3、成熟期 成熟期是指員工從基層崗位走向中高層管理，或者由多面手成為專家。這一階段通常指加入公司

35、5-10內(nèi)的時(shí)間。 經(jīng)過前一段時(shí)間的考驗(yàn)，有能力的人才脫穎而出，逐步走上管理崗位和專家崗位。這個(gè)時(shí)期的人才業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)豐富，創(chuàng)新能力也是最強(qiáng)的，但也容易產(chǎn)生驕傲自滿的心態(tài)。企業(yè)應(yīng)賦予更大的責(zé)任和更有挑戰(zhàn)性的工作，給予更多的發(fā)展空間與機(jī)會，拉長其職業(yè)發(fā)展空間，避免“天花板效應(yīng)”，并且還要給予愿景激勵(lì)，倡導(dǎo)憂患意識，激發(fā)他們的創(chuàng)業(yè)精神。同時(shí)，企業(yè)也要轉(zhuǎn)變觀念，不斷提高人才待遇，注重對他們的長期激勵(lì)（如股權(quán)激勵(lì)、合伙人制度等），讓他們共享企業(yè)發(fā)展成果。特別要留心一些核心員工的思想動態(tài)，盡量采取有針對性的措施進(jìn)行挽留。 4、衰退期 這一階段通常指加入公司10年以上的時(shí)間。經(jīng)歷了成熟期之后，人才的發(fā)

36、展可能有兩種趨勢，一是進(jìn)入衰退期，另一種是保持持續(xù)發(fā)展，進(jìn)入持續(xù)發(fā)展期。有的員工由于長時(shí)間從事一項(xiàng)工作，會表現(xiàn)為滿足現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力下降，企業(yè)這時(shí)應(yīng)制定員工再培訓(xùn)計(jì)劃，重新煥發(fā)他們的斗志，并分別給予崗位調(diào)整置換。也有部分人才仍保持持續(xù)的成長性，具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和對企業(yè)的忠誠度。這種人才是非常稀缺的，他們往往是企業(yè)未來的棟梁，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把他們列為重點(diǎn)培養(yǎng)對象，給予進(jìn)一步發(fā)展的空間與機(jī)會。 在四個(gè)發(fā)展階段中，發(fā)展期與成熟期是最為關(guān)鍵的階段，對企業(yè)產(chǎn)生最重要的影響。 在發(fā)展期，如果員工離職，對企業(yè)和員工而言是雙輸。一方面，員工經(jīng)過了幾年的學(xué)習(xí)和鍛煉，工作能力和經(jīng)驗(yàn)都得到了

37、較大的提升，但尚存在需要進(jìn)一步提升的空間，這個(gè)時(shí)候如果離開公司，原有的經(jīng)驗(yàn)積累將得不到利用。另一方面，企業(yè)花時(shí)間和精力，給平臺和機(jī)會對員工進(jìn)行了幾年的培養(yǎng)發(fā)展，到快要產(chǎn)生貢獻(xiàn)的時(shí)候，員工卻離開了，這是一筆很大的損失。所以這一階段要盡量避免員工離職。而到了成熟期，員工的能力、經(jīng)驗(yàn)尤其是創(chuàng)造力均達(dá)到頂點(diǎn)，這時(shí)候他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)度最大，也是企業(yè)的頂梁柱。 總的來說，企業(yè)在核心人才全生命周期管理中，主要的努力方向是：縮短人才的引入期，合理引導(dǎo)發(fā)展期，盡量延長成熟期，努力控制衰退期并使其轉(zhuǎn)入持續(xù)發(fā)展期，使人才的生命周期與企業(yè)的發(fā)展周期相適應(yīng)、相匹配。 作者介紹： 人才管理磚家。具有處女座特征的獅子座，有

38、情懷的現(xiàn)實(shí)主義者，無辣不歡的吃貨，60后的思想、70后的氣質(zhì)、80后的個(gè)性、90后的心態(tài)，團(tuán)結(jié)緊張、嚴(yán)肅活潑。服務(wù)于國內(nèi)領(lǐng)先的人才測評咨詢公司諾姆四達(dá)，任集團(tuán)合伙人、華南區(qū)顧問總監(jiān)。中南大學(xué)MBA、高級人力資源管理師、管理咨詢師、企業(yè)培訓(xùn)師、注冊安全工程師，10余年大型企業(yè)人力資源管理實(shí)踐與咨詢經(jīng)驗(yàn)。專注勝任力模型構(gòu)建與應(yīng)用、人才選拔與評價(jià)、人才培養(yǎng)與發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力提升的實(shí)踐與研究。為人社部全國人才流動中心人才評價(jià)技術(shù)高級培訓(xùn)班特約講師、廣東省國資委特聘面試評委。出版?zhèn)€人專著破譯人才密碼一書。（七）如何定義關(guān)鍵人才在進(jìn)行人力盤點(diǎn)時(shí)，確認(rèn)公司內(nèi)部的關(guān)鍵人才，那就要對關(guān)鍵人才進(jìn)行定義，再運(yùn)用九宮格對

39、關(guān)鍵人才進(jìn)行篩選。一、關(guān)鍵人才的相關(guān)定義1、關(guān)鍵崗位員工（針對崗位）是指在經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售等方面對企業(yè)生存和發(fā)展起決定性作用的員工，其崗位的可替代性差，且產(chǎn)生績效可能對企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。一般包括經(jīng)營班子、中層經(jīng)理和其他關(guān)鍵崗位（我司主要為核心重要技術(shù)崗位），根據(jù)企業(yè)核心價(jià)值與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，結(jié)合組織架構(gòu)圖、崗位說明書，確定企業(yè)關(guān)鍵崗位，最終由管理層綜合評審形成企業(yè)關(guān)鍵崗位層級圖。2、骨干員工（針對人員）是指掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源或擁有部份人力資源的管理權(quán)并對部份項(xiàng)目或業(yè)務(wù)有決策權(quán),個(gè)人業(yè)績出色或能激勵(lì)他人創(chuàng)造業(yè)績并能體現(xiàn)組織核心競爭力，對公司長期穩(wěn)定發(fā)展將起到重大支撐作用，

40、是公司的核心員工。3、關(guān)鍵人才 代表暫代關(guān)鍵崗位員工：目前任職關(guān)鍵崗位，但其素質(zhì)或能力離崗位要求有差距，不能完全勝任。代表后備骨干員工：目前沒有擔(dān)任關(guān)鍵崗位，但其素質(zhì)/能力完全可經(jīng)勝任者。二、人才盤點(diǎn)九宮格1、定義1）九宮格主要是對業(yè)績、能力、潛力三項(xiàng)核心結(jié)果進(jìn)行展現(xiàn)；2）業(yè)績+能力=績效，績效+潛力=關(guān)鍵人才；3）能力，可以通過360度評估對態(tài)度、能力指標(biāo)的進(jìn)行考核；同時(shí)通過敬業(yè)度調(diào)查對其行為進(jìn)行評價(jià)。4）績效，是員工過去的表現(xiàn)；績效的確定，可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行確定，可通過業(yè)績+能力來確定績效等級，也可直接通過業(yè)績評估來確定績效等級；5）潛力，其評估就是著眼于未來的發(fā)展；通過勝任力評估

41、（勝任力模型、人才測評心理測驗(yàn)），來發(fā)現(xiàn)員工的潛能；2、九宮格的位置根據(jù)人才在九宮格位置將人才列入相應(yīng)繼任者名單中并制定相應(yīng)的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，列入公司的員工培養(yǎng)計(jì)劃中；對未能列入繼任者名單中的，制定個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃，以促進(jìn)業(yè)績或能力的提高。3、1-3年的人才戰(zhàn)略，以提升人員績效為主，可將業(yè)績和能力作為九宮格橫縱坐標(biāo)；4、3年以上的人才戰(zhàn)略，以發(fā)現(xiàn)潛力人員為主，可將績效和潛力作為九宮格橫縱坐標(biāo)；5、九宮格示意圖，如下：（8） 關(guān)鍵人才的定位，必須與企業(yè)結(jié)合實(shí)際 什么是人才？市場定位也不是很準(zhǔn)確，企業(yè)的發(fā)展不同，所需求的人才也是不同的，還是結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，才能衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)。按照傳統(tǒng)的思維是，有文化、有

42、技術(shù)的人，或許就是人才，有文化的人能說能寫，有技術(shù)的人能解決技術(shù)上的問題，從而確保生產(chǎn)的正常性。而企業(yè)的關(guān)鍵人才，就是企業(yè)的核心部門重要崗位，包括技術(shù)人員、管理人員?，F(xiàn)代社會市場經(jīng)濟(jì)體系，很多理念都與傳統(tǒng)的觀念與思維發(fā)生很大的變化，現(xiàn)在有文化的人、有技術(shù)的人，不一定是人才，關(guān)鍵的是是否放在了適合的崗位，其文化與技術(shù)是否能創(chuàng)造他本身的價(jià)值，是否為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。當(dāng)然，這種貢獻(xiàn)價(jià)值必須符合企業(yè)與社會需求，那么貢獻(xiàn)價(jià)值越大的人才越是不可多得的人才，這是我個(gè)的觀點(diǎn)。一、關(guān)鍵人才的定位 關(guān)鍵人才的定位，只有在特定的適應(yīng)某個(gè)企業(yè)、某種環(huán)境、某個(gè)職位、某種文化的人-才是人才，也就是說，人才是帶標(biāo)簽的，不要自

43、己覺得拿到了什么學(xué)位，有了一段什么經(jīng)歷或取得了一些成就，就認(rèn)定自己是個(gè)人才，沒有放在適合的環(huán)境中，也許就是個(gè)廢人，一文不值。在A單位是人才的，到同一類型的B單位未必就是人才。崗位不同，要求不同，人才的標(biāo)準(zhǔn)也就不同，判斷一個(gè)人是不是人才不能夠一刀切?，F(xiàn)在很多用人單位越來越注重個(gè)人的學(xué)歷，有的企業(yè)甚至已經(jīng)做到：“對研究生敞開門，對本科生開扇門，對?？粕P(guān)著門，對高中生怎么敲也不開門”，而一些部門和單位也喜歡拿文憑來充門面，說自己部門的平均學(xué)歷有多高，研究生有幾何，甚至看門的都是本科畢業(yè)，然后沾沾自喜于本單位的素質(zhì)。這些高學(xué)歷的人，是否真的給你創(chuàng)造了業(yè)績，市場經(jīng)濟(jì)是用數(shù)據(jù)說話，用財(cái)富數(shù)據(jù)來衡量你的能

44、力。二、適合企業(yè)，能創(chuàng)造高效益的人，就是人才 對于人才的衡量標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)人認(rèn)為人才是通過他/她所能帶來的價(jià)值和貢獻(xiàn)大小來判定或衡量的，就像她們評定一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，會用投入產(chǎn)出表來進(jìn)行分析與決策一樣。但職位、薪酬、經(jīng)驗(yàn)不是判斷人才的絕對標(biāo)準(zhǔn)，只能說在大多數(shù)情況下，職位高、薪酬高、經(jīng)驗(yàn)豐富能夠相對反映出一個(gè)人的價(jià)值，因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司的薪酬支付是理性的和市場化的，因此，在某種程度上， 職位高與薪酬高是個(gè)人的市場價(jià)值的表現(xiàn)。 HR在招聘員工時(shí), 會通過一系列招聘的程序?qū)?yīng)聘者的“硬件”和“軟件”進(jìn)行篩選、審核、評定來初步判斷他/她是否是符合她們的崗位要求的人才，但最全面的考察還需要看她/他在工作工作中的表現(xiàn)。不

45、同的崗位會有不同的“硬件”需求，但能否適合公司的發(fā)展，除了滿足相關(guān)的“硬件”要求之外，“軟件”水平也要到位，她們需要的是融合公司文化、工作高度負(fù)責(zé)、能夠解決問題、為企業(yè)帶來“產(chǎn)出”（效能）的人才。 是不是人才，關(guān)鍵是看你把他放在什么位置上，讓他去做什么事，只要他在這個(gè)位置上能夠做好，能做出成績來，他就是人才。如果不行，即使他是碩士、博士，他也不是人才。人才不能僅以學(xué)歷論，有些工作，即使你讓博士去做，恐怕他也做不出來，而積有多年操作經(jīng)驗(yàn)的高中生卻可能有此能耐，所謂尺有所短，寸有所長，就是這個(gè)道理。不同企業(yè)對人才要求也是不盡相同，但總體來說，都是喜歡高素質(zhì)的人員，須符合市場化綜合體現(xiàn)，如忠誠、敬業(yè)

46、、職業(yè)德道素質(zhì)高、合作開放、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、自信樂觀、責(zé)任感、自律、理性和執(zhí)著追求。（9） 人才梯隊(duì)建設(shè) 想要確定公司的關(guān)鍵人才，就要先了解公司的主營業(yè)務(wù)，核心技術(shù)在哪里，要提高公司的決策、管理參與度。 一、核心部門 每個(gè)公司都有自己的核心部門，貿(mào)易類的公司核心部門就是銷售部，銷售部掌握著客戶資源，有客戶就有效益。生產(chǎn)型的企業(yè)，技術(shù)部門就是核心，控制著生產(chǎn)技術(shù)，控制著產(chǎn)量，生產(chǎn)效率，也就是公司的命脈。IT行業(yè)、設(shè)計(jì)公司的核心部門就是研發(fā)部門，只有他們設(shè)計(jì)、研發(fā)出的產(chǎn)品，才是公司效益的源泉。公司的關(guān)鍵人才就在這核心部門，與核心部門的負(fù)責(zé)人多溝通，多了解核心部門的工作，了解每個(gè)員工的工作情況，就能知道

47、誰是關(guān)鍵人才。 二、日常考核 做為HR，不能只關(guān)注本專業(yè)的事，HR的工作關(guān)系到公司運(yùn)營的所有崗位，對各崗位雖做不到精通，但都要了解，掌握一些，這樣才能對各個(gè)崗位做出正確的考核、評價(jià)。對于公司的核心部門也是一樣，要先對核心崗位有所了解，才知道怎么去考核。 1、崗位勝任能力 對核心崗位所具備的勝任能力進(jìn)行評估，確定崗位的重要程度，了解哪些員工能夠勝任該崗位，哪些員工更優(yōu)秀，并關(guān)注更優(yōu)秀的員工。評估的數(shù)據(jù)要盡可能的量化，避免主觀臆斷。評估過程要注意與員工、與部門領(lǐng)導(dǎo)、與公司高層間持續(xù)的溝通，以保證對員工評價(jià)的正確，評估方向的準(zhǔn)確。發(fā)現(xiàn)偏差，或者外部條件的改變，及時(shí)調(diào)整崗位勝任能力的評估因素。 2、考

48、核數(shù)據(jù)積累 要注意考核數(shù)據(jù)的積累、統(tǒng)計(jì)、保存，員工所有的工作記錄都將是他們晉升、降級的依據(jù)，有這些數(shù)據(jù)可以做到獎(jiǎng)懲分明，避免勞動糾紛，保證績效考核的公平、公正。關(guān)鍵人才的選拔也需要基礎(chǔ)的考核數(shù)據(jù)支持。 三、二八法則 二八法則在很多地方都適用，這里也一樣，80%的業(yè)績是由20%的人創(chuàng)造的，核心部門也存在這樣的法則，所以，有了考核數(shù)據(jù)為依據(jù)，你只需將結(jié)果拿來排序，并關(guān)注前20%的人員，這就是你要找的關(guān)鍵人才。 四、人才梯隊(duì)建設(shè) 鎖定目標(biāo)后，你需要對關(guān)鍵人才進(jìn)行選拔、培養(yǎng)、管理。 1、選拔 從你的目標(biāo)人群中，選拔可培養(yǎng)的關(guān)鍵人才，了解他們的想法，他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，是否與公司的愿景相近，是否可以列入

49、培養(yǎng)目標(biāo)。 2、培養(yǎng) 對選中的關(guān)鍵人才進(jìn)行培養(yǎng)，根據(jù)他們的專業(yè)，職業(yè)生涯規(guī)劃，未來的發(fā)展方向，規(guī)劃目標(biāo)，找出差距，并制定實(shí)施方案，通過什么方法來實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的目標(biāo)。公司也要制定一個(gè)關(guān)鍵人才培養(yǎng)計(jì)劃，與員工的個(gè)人規(guī)劃結(jié)合，共同完成關(guān)鍵人才的培養(yǎng)。 3、管理要關(guān)注關(guān)鍵人才的在崗表現(xiàn)情況，公司定期提供空缺職位，讓關(guān)鍵人才進(jìn)行試崗，并進(jìn)行試崗考核，對培養(yǎng)方法進(jìn)行驗(yàn)證，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)調(diào)整，也要及時(shí)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵人才存在的問題，進(jìn)行調(diào)整或調(diào)換。（十）培養(yǎng)關(guān)鍵人才的管理能力 近期剛好學(xué)習(xí)了任衛(wèi)紅教練的“如何用核心員工策略來管理團(tuán)隊(duì)“的課程和一家國內(nèi)知名管理咨詢公司的核心人才確定的案例，正好其中核心員工跟案例中的關(guān)鍵人才

50、吻合，所以來分享下我的學(xué)習(xí)后心得。案例描述：背景：一家多元化集團(tuán)企業(yè)下面的分公司，大概有300多人，要確認(rèn)公司內(nèi)部的關(guān)鍵人才并對其進(jìn)行規(guī)范管理。訴求：如何界定企業(yè)的關(guān)鍵人才？如何對其進(jìn)行管理？一、如何界定企業(yè)的關(guān)鍵人才？ 一提到人就會聯(lián)想到崗位，所以先介紹下關(guān)鍵崗位，是否是關(guān)鍵崗位？如果是關(guān)鍵崗位，又是否復(fù)核關(guān)鍵崗位的勝任力要求？分解為兩個(gè)小問題： 1.如何界定關(guān)鍵崗位？ 理論知識：關(guān)鍵崗位（核心崗位），主要從崗位的重要性和不可替代性角度而言。 首先是從崗位的重要性，對公司經(jīng)營決策的影響度（管理咨詢公司影響判斷分為以下三層來判斷，公司層、部門層和崗位層）、對公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響度（企業(yè)戰(zhàn)略目

51、標(biāo)分解的關(guān)鍵因素影響度）、對公司業(yè)務(wù)和內(nèi)部運(yùn)作流程的影響度來評判。 其次是崗位的不可替代性，主要從崗位具備的知識技能的要求、培訓(xùn)周期、專業(yè)技能的獨(dú)特性三個(gè)緯度進(jìn)行判斷。以下是正略鈞策管理咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和判斷依據(jù)： 崗位所要求的專業(yè)知識技能的多樣性、相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和工作的獨(dú)立程度，一般分為三個(gè)層級：知識技能要求全面，工作獨(dú)立性強(qiáng)；通用的知識技能要求，需一定的崗位、部門協(xié)調(diào)配合；單一的知識技能要求，主要接受上級指派和檢查。從初入職人員到勝任該崗位所要求的培訓(xùn)周期，長短期的劃分主要是為了考慮企業(yè)對崗位進(jìn)行替代時(shí)需要投入的培育成本。具體的判定標(biāo)準(zhǔn)可以結(jié)合行業(yè)特征、企業(yè)的發(fā)展階段進(jìn)行劃分，一般以3個(gè)月為限，

52、3個(gè)月內(nèi)的為短期，超過3個(gè)月為長期；該崗位所要求專業(yè)技能的獨(dú)特性，即崗位所處的崗位序列，可分為常規(guī)性崗位和特殊性崗位，以結(jié)合目前全國和區(qū)域性勞動力市場的供求狀況進(jìn)行分析?；谏鲜鋈齻€(gè)界定標(biāo)準(zhǔn)，他們把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的可替代性分為高、中、低三個(gè)層級。 結(jié)合案例實(shí)際：結(jié)合以上理論，個(gè)人認(rèn)為案例中的多元化集團(tuán)分公司，應(yīng)該從分公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)單元來劃分，先選出公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)單元，在從重點(diǎn)業(yè)務(wù)完成影響程度里挑出重點(diǎn)部門，再從重點(diǎn)部門內(nèi)部門功能事先影響度中挑選重點(diǎn)崗位。 2.是否符合關(guān)鍵崗位的勝任力要求？ 通過人才測評工具、和績效考核成績?nèi)y評現(xiàn)有崗位人員的能力水平，是否符合關(guān)鍵崗位的勝任力模型。主要考核員

53、工業(yè)績表現(xiàn)（日常業(yè)績表現(xiàn)和突出業(yè)績表現(xiàn)）/崗位職責(zé)履行情況、知識技能儲備（崗位專業(yè)技能和相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷和職稱等級）和對企業(yè)的忠誠度（公司年資、對公司文化的融入度和接受度、對公司經(jīng)營理念的認(rèn)同度）、個(gè)人品質(zhì)（以身作則、誠實(shí)正直、敬業(yè)愛崗）、個(gè)人意愿度（學(xué)習(xí)意愿度和行動執(zhí)行意愿度）等方面來進(jìn)行評估分析。 簡單來說，關(guān)鍵人才就是那種職業(yè)發(fā)展愿望強(qiáng)烈、在公司核心崗位上任職的、比較難”獲取“和”培養(yǎng)“的、相對容易“流失“，有自己個(gè)性化的特殊需求的人才。二、核心人員如何管理？對企業(yè)核心人才應(yīng)該重點(diǎn)配置資源、時(shí)間和精力打造和培養(yǎng)其企業(yè)向心力和凝聚力，使他們成為公司發(fā)展的核心”動力源”。具體如下：1.重點(diǎn)

54、宣傳和引導(dǎo)其個(gè)人跟公司發(fā)展愿景相吻合和匹配之處；2.為他們制定針對性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，同時(shí)提供特殊的引導(dǎo)和專項(xiàng)性培訓(xùn)；3.針對他們的特性和需求，制定適應(yīng)的人才調(diào)配方案。4.制定長期的激勵(lì)等吸引方案，提供特殊的薪酬福利；5.了解他們的特質(zhì)和現(xiàn)狀，定期的“個(gè)性化”關(guān)懷和尊重，解決他們的日常的實(shí)際需求細(xì)節(jié)問題，增強(qiáng)他們的企業(yè)歸屬感和向心力；6.滿足他們個(gè)性化的需要，充分發(fā)揮和利用他們的專長。7.針對有管理潛力的核心人才，重點(diǎn)培養(yǎng)他們的管理能力，建立一種核心人才的管理機(jī)制，通過他們來建立和復(fù)制核心人才。具體針對銷售型的企業(yè)，建議采用顧教練的“核心團(tuán)隊(duì)”管理策略來管理。我來做下“搬運(yùn)工”，思路概要分析如下

55、：（1）核心員工”策略管理團(tuán)隊(duì)的本質(zhì) 對核心團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人：重點(diǎn)配置資源、時(shí)間和精力打造核心團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，使他們成為“火種”。層層復(fù)制：用同樣的方法打造各自的團(tuán)隊(duì)。推動整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效提升：團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)中強(qiáng)類的人，攜手退工部門績效的提升，同時(shí)提升領(lǐng)導(dǎo)的能力。（2）用“核心員工”策略管理團(tuán)隊(duì)的六步法：1）評估團(tuán)隊(duì)2）選團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人3）定規(guī)則4）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人5）建檔和1對1定期溝通6）方法復(fù)制；重點(diǎn)提下2）至5）：2） 選團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人：n 專業(yè)能力和經(jīng)驗(yàn)：n 服務(wù)團(tuán)隊(duì)意識及培養(yǎng)人才意識：n 以身作則：n 誠實(shí)正直：（新人的考察，需要通過面試相應(yīng)的環(huán)節(jié)和問題，及核心職位背景調(diào)查必不可少。）3)設(shè)定規(guī)則：公司期望我們的團(tuán)隊(duì)是什么樣的？我們團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀是什么樣的？差距在哪里？我們需要做些什么彌補(bǔ)差距？為了做到這些，我們需要一些什么規(guī)則？團(tuán)隊(duì)中，個(gè)人的責(zé)任是什么？六問定好規(guī)則，一定要清晰地溝通，確保大家都達(dá)成了共識去遵守。4）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人：從企業(yè)對該職業(yè)的要求和員工個(gè)人的特長及需求角度出發(fā)，制定量身定制培養(yǎng)計(jì)劃；5）建立檔案，1對1定期溝通按照以下順序和