麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu)課件

1、麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu)1 機(jī)密 此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不 得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 Document Date 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 管理流程部分主要內(nèi)容管理流程部分主要內(nèi)容 高效管理程序的結(jié)構(gòu) 一體化的年度規(guī)劃流程 整體規(guī)劃流程 人力資源規(guī)劃詳解 日常管理流程 資金管理流程 人力資源實(shí)施流程 業(yè)務(wù)流程 項目管理 高層決策體系 高層管理職責(zé)及決策體系 信息技術(shù)需求 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) SEPGSEPG所需管理程序所需管理程序 管理程序管理程序 必須對業(yè)務(wù)單元各 級的決策進(jìn)行指導(dǎo) 和匯總 保證業(yè)務(wù)單元獲得 決

2、策所需的各方信 息 保證決策的實(shí)施 激勵員工 通過管理流程更好 地協(xié)調(diào)各個業(yè)務(wù)單 元之間的決策 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程 定價 獲得新項目 實(shí)施和管理現(xiàn)有項 目組合 新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù) 固廢固廢 供水供水 污水污水 公司總部公司總部 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 營運(yùn)計劃營運(yùn)計劃/ / 預(yù)算預(yù)算 人力資源人力資源 規(guī)劃規(guī)劃 戰(zhàn)略戰(zhàn)略預(yù)算預(yù)算人員人員最終成果最終成果 八八 - - 九月九月 十十 - - 十一月十一月 十二月十二月( (年度會年度會) )具體進(jìn)度具體進(jìn)度 董事會和決策體系董事會和決策體系 新 業(yè) 務(wù) 開 發(fā) 程 序 資 金 管 理 程 序 人 力 資 源 管 理 程 序 公司監(jiān)督和決策體系公司監(jiān)督和決策體

3、系 董事會結(jié)構(gòu)和運(yùn)行程序 高級領(lǐng)導(dǎo)的審核和決策過程 新 項 目 開 發(fā) 程 序 項目實(shí)施程序 一體化的計劃過程一體化的計劃過程 戰(zhàn)略規(guī)劃 預(yù)算、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和 目標(biāo) 崗位說明書，個人關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 管理流程部分主要內(nèi)容管理流程部分主要內(nèi)容 高效管理程序的結(jié)構(gòu) 一體化的年度規(guī)劃流程 整體規(guī)劃流程 人力資源規(guī)劃詳解 日常管理流程 資金管理流程 人力資源實(shí)施流程 業(yè)務(wù)流程 項目管理 高層決策體系 高層管理職責(zé)及決策體系 信息技術(shù)需求 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 用嚴(yán)格的管理流程推動世界一流環(huán)保公司的業(yè)績用嚴(yán)格的管理流程推動世界一流環(huán)保公司的業(yè)

4、績 取向取向 目的 遠(yuǎn)大目標(biāo)遠(yuǎn)大目標(biāo) 環(huán)境環(huán)境 人力資源規(guī)人力資源規(guī) 劃劃 營運(yùn)計劃營運(yùn)計劃/ /預(yù)算預(yù)算 營運(yùn)計劃營運(yùn)計劃 編制預(yù)算編制預(yù)算 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 制定集團(tuán)以 及各業(yè)務(wù)單 元未來五年 的戰(zhàn)略發(fā)展 目標(biāo) 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通 過對各業(yè)務(wù) 單元戰(zhàn)略規(guī) 劃的嚴(yán)格質(zhì) 詢，把握各 業(yè)務(wù)單元的 戰(zhàn)略發(fā)展方 向 將戰(zhàn)略規(guī)劃 的第一年目 標(biāo)轉(zhuǎn)化為一 個詳細(xì)的 經(jīng)營計劃 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)控 制各業(yè)務(wù)單 元的關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)，通 過嚴(yán)格質(zhì)詢 和考核，指 導(dǎo)各業(yè)務(wù)單 元的經(jīng)營運(yùn) 作 將實(shí)施經(jīng) 營計劃轉(zhuǎn) 化為一個 財務(wù)預(yù)算 將公司的戰(zhàn)略 和預(yù)算轉(zhuǎn)化為 人力資源需求 崗位描述，個 人關(guān)鍵業(yè)績指 標(biāo)，當(dāng)年的薪 酬水平和

5、業(yè)績 合同 8月-9月10月11月12月 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 一體化的管理流程并不是一個線性流程一體化的管理流程并不是一個線性流程 公司公司 總部總部 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 單元單元 回顧公司上一 年的經(jīng)營狀況， 為各業(yè)務(wù)單元 訂立戰(zhàn)略方向 制定公司總 的戰(zhàn)略 收集業(yè)務(wù)單元 的資本需求和 經(jīng)營計劃，商 談和審批業(yè)務(wù) 單元的經(jīng)營計 劃 收集業(yè)務(wù)單 元的預(yù)算， 并定時進(jìn)行 回顧 CEO制定公司 的收入計劃高 級管理人員的 需求，和審核 業(yè)務(wù)單元的人 力資源需求 理解外部市 場的變化對 本業(yè)務(wù)單元 的含義 訂立業(yè)務(wù)單 元的戰(zhàn)略 分析本業(yè)務(wù)單 元的經(jīng)濟(jì)效益 和資本需求， 并制定業(yè)務(wù)單 元的經(jīng)營計

6、劃 制定業(yè)務(wù)單 元的詳細(xì)預(yù) 算，并將其 轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo) 制定人員需求 包括崗位描述 和關(guān)鍵業(yè)績指 標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃營運(yùn)計劃營運(yùn)計劃/ /預(yù)算預(yù)算 運(yùn)用管理 流程來衡 量業(yè)績 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的目的及原則集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的目的及原則 目的目的 制定集團(tuán)以及各業(yè)務(wù)單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財務(wù)目 標(biāo)及資源需求預(yù)測，并定期滾動修改 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，把握業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向 原則原則 戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)發(fā)展宏圖的體 現(xiàn)及細(xì)化，是對將來的展望 集團(tuán)總裁及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人 “

7、擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃 總裁及集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量 時間對各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略 規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保 目標(biāo)的可行性及高度 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高 層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程 中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn) 者 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾?競爭形勢分析為基礎(chǔ) 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向 前滾動修正，以適應(yīng)市場變化 的需要 3. 年度戰(zhàn) 略質(zhì)詢會 2. 訂立 公司總部 和業(yè)務(wù)單 元的戰(zhàn)略 1.回顧公司上 年的經(jīng)營狀況 ，理解目前的 市場環(huán)境 資料來源： 麥肯錫項目小組； 預(yù)期效果預(yù)期效果 業(yè)務(wù)群發(fā)展宏圖及五年 戰(zhàn)略目標(biāo)概述 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā) 展分析，及對業(yè)務(wù)單元 的影響分析 本業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)

8、狀分析 公司面臨的主要進(jìn)展對 手分析(國內(nèi)外競爭者) 本公司五年戰(zhàn)略(方案) 公司五年財務(wù)目標(biāo)預(yù)測 配合公司戰(zhàn)略的主要資 源需求預(yù)測 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差 異及總結(jié) 運(yùn)營計劃/ 預(yù)算流程 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 樣板 1. 集團(tuán)發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo) 2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對 集團(tuán)影響的評估 今后五年環(huán)保行業(yè)的總體發(fā)展以及各 種環(huán)保項目在整個環(huán)保市場的比重演 變 宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對本集團(tuán)造成 的影響 主要發(fā)展機(jī)會(如：國家頒布環(huán)保 服務(wù)專業(yè)化資質(zhì)證書) 主要威脅 3. 本集團(tuán)現(xiàn)狀分析 各業(yè)務(wù)單元業(yè)

9、績表現(xiàn) 各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu) 勢、弱點(diǎn) 4. 集團(tuán)未來五年戰(zhàn)略目標(biāo) 集團(tuán)未來五年業(yè)務(wù)重組 各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展側(cè)重點(diǎn) 放棄哪些產(chǎn)業(yè) 進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè) 主要戰(zhàn)略舉措 關(guān)、停、并、轉(zhuǎn) 合資、兼并 5. 集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)預(yù)測 總銷售額 投資資本回報(ROIC) 現(xiàn)金流量分析 6. 主要資源需求預(yù)測 資本投資 人才 7. 戰(zhàn)略聯(lián)盟對象的分析 聯(lián)盟對象近幾年業(yè)績分析 聯(lián)盟對象與SEPG優(yōu)勢互補(bǔ)之處 戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié) 資料來源： 麥肯錫分析 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元/新投資業(yè)務(wù)機(jī)會戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容新投資業(yè)務(wù)機(jī)會戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容 主要內(nèi)

10、容主要內(nèi)容 樣板 1. 本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo) 2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對業(yè)務(wù)單元 影響的評估 今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變 化趨勢 今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望 項目的規(guī)模，采用的技術(shù)及所在領(lǐng)域 主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化 宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對本業(yè)務(wù)單元造成 的影響 創(chuàng)造的主要機(jī)會 造成的主要威脅 3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析 本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 本業(yè)務(wù)單元主要競爭優(yōu)勢及弱點(diǎn) 4. 業(yè)務(wù)單元面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競 爭者) 競爭對手近幾年業(yè)績分析 競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 對手戰(zhàn)略舉措對自身的潛在威脅 5. 業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略(方案) 本業(yè)務(wù)單元

11、今后五年將在哪些市場競爭 地理市場 項目類型定位 業(yè)務(wù)模型 如何競爭：主要競爭手段(價值定位) 主要戰(zhàn)略舉措 市場擴(kuò)張 6. 業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)預(yù)測 主要增長點(diǎn)預(yù)測 總銷售額 市場份額 投資資本回報(ROIC) 7. 配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測 資本投資 人才 8. 業(yè)務(wù)單元聯(lián)合對象的分析 聯(lián)合對象近幾年業(yè)績分析 聯(lián)盟對象與該業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢互補(bǔ)之處 9. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié) 資料來源： 麥肯錫分析 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程 從市場部得到 現(xiàn)在的業(yè)務(wù)單 元的業(yè)績狀況 和市場發(fā)展趨 勢，為這些業(yè) 務(wù)單元制定總 體財務(wù)目標(biāo) 總裁總裁 營銷

12、營銷 規(guī)劃發(fā)規(guī)劃發(fā) 展展 業(yè)務(wù)單業(yè)務(wù)單 元元 訂立公司總部和訂立公司總部和 業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略 年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會 回顧公司上一年的經(jīng)回顧公司上一年的經(jīng) 營狀況；理解目前的營狀況；理解目前的 市場環(huán)境市場環(huán)境 董事會董事會 戰(zhàn)略規(guī) 劃最終 定稿 從計劃& 發(fā)展部得 到市場新 機(jī)遇的信 息，選擇 PG新的發(fā) 展方向 向首席執(zhí)行官提 供現(xiàn)有業(yè)務(wù)的市 場分析 向CEO提供新的業(yè)務(wù)市場信 息及投資方向 對CEO選擇的新投資方向作 深入的調(diào)查，理解新業(yè)務(wù) 關(guān)鍵成果因素和SEPG的潛 在價值定位 回顧本業(yè)務(wù)單元的往年業(yè)績， 并制定達(dá)到本業(yè)務(wù)單元財務(wù) 目標(biāo)的初步項目計劃 1、集團(tuán)發(fā)展宏圖

13、及五年戰(zhàn)略目標(biāo) 2、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對集 團(tuán)影響的評估 3、本集團(tuán)現(xiàn)狀分析 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程 訂立公司總部和訂立公司總部和 業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略 年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會 回顧公司上一年的經(jīng)回顧公司上一年的經(jīng) 營狀況；理解目前的營狀況；理解目前的 市場環(huán)境市場環(huán)境 董事會董事會 戰(zhàn)略規(guī) 劃最終 定稿 分析項目的盈利性，制 定今后5年的戰(zhàn)略，并列 舉要達(dá)到該目標(biāo)所需的 資金、人力和合作伙伴 將公司的資源在舊業(yè) 務(wù)和新業(yè)務(wù)上優(yōu)先排 序 在接受業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn) 略后，制定總公司的 戰(zhàn)略 督促業(yè)務(wù)單元完成戰(zhàn) 略規(guī)劃，并保證計劃 的質(zhì)量

14、為新的業(yè)務(wù)機(jī)會制定 戰(zhàn)略 計算發(fā)展新業(yè)務(wù)所需 的資源 總裁總裁 營銷營銷 規(guī)劃發(fā)規(guī)劃發(fā) 展展 業(yè)務(wù)單業(yè)務(wù)單 元元 4、集團(tuán)未來五年的業(yè)務(wù)拓展、重 組及重要舉措 5、集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)預(yù)測 6、主要資源需求預(yù)測 7、戰(zhàn)略聯(lián)盟的對象分析 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu)12 根據(jù)根據(jù)SEPG總體戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)先排序規(guī)劃中的投總體戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)先排序規(guī)劃中的投 資項目資項目 股份公司總部資金部門要先對各項目的資本 計劃中的數(shù)據(jù)分析進(jìn)行嚴(yán)格的檢驗(yàn)/質(zhì)詢 財務(wù)吸引力財務(wù)吸引力 凈現(xiàn)值 投資項目 預(yù)計投資 資本回報 率與現(xiàn)有 業(yè)務(wù)單元 的平均投 資資本回 報率的差 值戰(zhàn)略協(xié)同性戰(zhàn)略協(xié)同性 投資項目與公司總體戰(zhàn)略

15、 和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的一致性、 重要性 投資項目與當(dāng)前業(yè)務(wù)的協(xié) 同作用 硬性排序硬性排序 項目項目 投資 項目1 投資 項目2 投資 項目3 投資 項目4 財務(wù)吸引力財務(wù)吸引力 9.3 8.9 8.2 7.6 . . . . . . 戰(zhàn)略協(xié)同性戰(zhàn)略協(xié)同性 8.8 9.0 7.3 8.6 . . . . . . 綜合評估綜合評估 9.2 8.9 7.9 7.9 . . . . . . 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu)13 要設(shè)定正確的投資 資本回報率，很重 要的是： 準(zhǔn)確評估加權(quán)平均 資本成本 設(shè)定合理的預(yù)期回 報期望值 投資資本回 報率的期望 加權(quán)平均資 本成本 基于資本成 本的預(yù)期回 報 =

16、 =+ + WACC = Kd x d v + Ke xe v Ke = rf + b (rm - rf) 參照行業(yè)平均 水平和/或公 司遠(yuǎn)大目標(biāo)對 比評估 決定業(yè)務(wù)單元回報期望值決定業(yè)務(wù)單元回報期望值 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程 業(yè)務(wù)單業(yè)務(wù)單 元元 董事會董事會 修改本業(yè)務(wù)單 元的戰(zhàn)略規(guī)劃 審讀戰(zhàn)略規(guī)劃 后，簽字，并 分配給各職能 部門工作 最終修改總部 戰(zhàn)略規(guī)劃 匯總業(yè)務(wù)單元 的戰(zhàn)略規(guī)劃 接受定稿 接受其它功能機(jī)構(gòu)的 質(zhì)詢 參加為達(dá)到預(yù)期經(jīng)濟(jì) 效益所需的資源討論 主持公司的年度戰(zhàn)略 質(zhì)詢會 對業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)計 劃進(jìn)行質(zhì)詢 組織其它功能機(jī)構(gòu)參 加年度質(zhì)詢會

17、 將新的商業(yè)機(jī)會的戰(zhàn) 略向其它功能機(jī)構(gòu)進(jìn) 行匯報，接受質(zhì)詢 年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會 訂立公司總部訂立公司總部 和業(yè)務(wù)單元的和業(yè)務(wù)單元的 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 回顧公司上一年的回顧公司上一年的 經(jīng)營狀況；理解目經(jīng)營狀況；理解目 前的市場環(huán)境前的市場環(huán)境 戰(zhàn)略規(guī) 劃最終 定稿 對業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略提出質(zhì) 詢 在質(zhì)詢會后，接受首席 執(zhí)行長官關(guān)于總部/業(yè)務(wù) 單元戰(zhàn)略匯報提出建議 總裁總裁 營銷營銷 規(guī)劃發(fā)規(guī)劃發(fā) 展部展部 將最終 的商業(yè) 計劃和 前一年 戰(zhàn)略規(guī) 劃進(jìn)行 比較， 總結(jié) 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會會議議程及目的會議議程及目的 會議目的：會議目的： 為集團(tuán)

18、年度最重要的管理會議，對各下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改 意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性 會議議程： 議題 總裁介紹集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向及其 目標(biāo) 負(fù)責(zé)規(guī)劃、發(fā)展的高級副總裁介 紹集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)，并 宣布會議規(guī)則 各業(yè)務(wù)單元及新業(yè)務(wù)開發(fā)部呈報 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人 員質(zhì)詢 規(guī)劃與發(fā)展副總裁介紹新的業(yè)務(wù) 單元方向，接受與會人員質(zhì)詢 規(guī)劃與發(fā)展高級副總裁總結(jié)發(fā)言， 介紹修正后的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明 確各業(yè)務(wù)單元需修改的要點(diǎn)及時 間表 總裁總結(jié)/宣布閉會 時間時間( (小時小時) ) 1 1.5 5X4 1 0.5 2424小時小時 參加人員：參加人員： 高層管理委員會成員，副總裁

19、/ 審計，副總裁/營銷，副總裁/ 法務(wù)，副總裁/信息技術(shù) 應(yīng)邀列席：經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng) 理/技術(shù)開發(fā)，經(jīng)理/新業(yè)務(wù)開 發(fā)，經(jīng)理/財務(wù)，經(jīng)理/會計和 預(yù)算，經(jīng)理/風(fēng)險管理，經(jīng)理/ 采購，經(jīng)理/辦公輔助 時間：時間： 九月下半月，三天(在集團(tuán)以 外的會議地點(diǎn)，以避免干擾) 資料來源： 麥肯錫分析 5 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 管理會議規(guī)劃管理會議規(guī)劃 年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會 會議目的：會議目的： 為公司年度最重要的管理會議，對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢 ，提出修改意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性 參加人員：參加人員： 高層管理委員會成員，副總裁/審計，副總裁/營銷，副總裁/

20、綜合工程， 副總裁/法務(wù)，副總裁/信息技術(shù) 應(yīng)邀列席：經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理/技術(shù)開發(fā)，經(jīng)理/新業(yè)務(wù)開發(fā)，副總裁/ 財務(wù)，經(jīng)理/會計和預(yù)算，副總裁/風(fēng)險管理，經(jīng)理/采購，經(jīng)理/辦公輔助 時間：時間： 九月下半月，三天 會議議程：會議議程： 議題 總裁介紹集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo) 負(fù)責(zé)規(guī)劃、發(fā)展的高級副總裁介紹集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃 (初稿)，并宣布會議規(guī)則 各業(yè)務(wù)單元及新業(yè)務(wù)開發(fā)部呈報業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃， 接受與會人員質(zhì)詢 規(guī)劃與發(fā)展副總裁介紹新的業(yè)務(wù)單元方向，接受與會 人員質(zhì)詢 規(guī)劃與發(fā)展高級副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的總體 戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務(wù)單元需修改的要點(diǎn)及時間表 總裁總結(jié)/宣布閉會 會議規(guī)則：

21、會議規(guī)則： 各業(yè)務(wù)單元的呈報材料圖表一律用投影形 式，按要求格式不超過10頁 質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為 基礎(chǔ) 質(zhì)詢對事，不對人 與會人員對各中心規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對 修正要求有終決權(quán) 時間(小時) 1 1.5 5x4 1 0.5 2424小時小時 需提前準(zhǔn)備的材料：需提前準(zhǔn)備的材料： 材料 高級副總裁/規(guī)劃發(fā)展下達(dá)的 會議議程及規(guī)則，材料要求 高級副總裁/規(guī)劃發(fā)展下達(dá)的 公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿) 各業(yè)務(wù)單元和新業(yè)務(wù)開發(fā)部 戰(zhàn)略規(guī)劃(戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容見戰(zhàn) 略規(guī)劃程序手冊) 提前量 3周 4周 1周 會后后續(xù)活動：會后后續(xù)活動： 高級副總裁/規(guī)劃發(fā)展總結(jié)、分發(fā)會議上 關(guān)于各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃修改

22、要求的要點(diǎn)， 規(guī)劃完成時間表 責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進(jìn)度，總裁 最終審批 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會會議規(guī)則會議規(guī)則 需提前準(zhǔn)備的材料：需提前準(zhǔn)備的材料： 材料 規(guī)劃與發(fā)展部副總 裁下達(dá)的會議議程， 規(guī)則及對提交材料 的要求 規(guī)劃與發(fā)展部副總 裁下達(dá)集團(tuán)總體戰(zhàn) 略規(guī)則(初稿) 各業(yè)務(wù)單元提交戰(zhàn) 略規(guī)劃(初稿) 規(guī)劃與發(fā)展部準(zhǔn)備 新業(yè)務(wù)機(jī)會戰(zhàn)略規(guī) 劃(初稿) 提前量 3周 4周 1周 1周 會議規(guī)則：會議規(guī)則： 各業(yè)務(wù)單元的呈報材 料圖表一律用標(biāo)準(zhǔn)格 式 質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答 要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為 基礎(chǔ) 質(zhì)詢對事，不對人 與會人員對各業(yè)務(wù)單 元規(guī)劃有

23、質(zhì)詢權(quán)，總 裁對修正要求有最終 決定權(quán) 會后后續(xù)活動：會后后續(xù)活動： 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展的副 總裁總結(jié)、分發(fā)會 議上關(guān)于各業(yè)務(wù)單 元規(guī)劃修改要求的 要點(diǎn)，規(guī)劃完成時 間表 責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī) 劃部跟蹤進(jìn)度，總 裁最終審批 資料來源： 麥肯錫分析 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會 XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃 他提出的這些 戰(zhàn)略設(shè)想是否 真有新意？是 否可行？ 這個業(yè)務(wù)單元的 領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是 不是夠高？雄心 夠不夠大？ 他對其業(yè)務(wù)單元短 期內(nèi)可采用的舉措 是否都已了解并做 過分析？ 他對其自身的競 爭優(yōu)勢以及該優(yōu) 勢的來源是否了 解透徹？ 他對其所處

24、的行 業(yè)可能出現(xiàn)的各 種變化、發(fā)展是 否都已經(jīng)考慮周 到？ 這個業(yè)務(wù)單元 領(lǐng)導(dǎo)層是否真 有能力來實(shí)施 這個方案？ 他對提出的戰(zhàn)略舉 措的實(shí)施時間表及 資源需求是不是過 于樂觀？ 他似乎對規(guī)劃的內(nèi)容 不了解，很明顯這個 規(guī)劃不是他主持做的 ，而是由規(guī)劃部門“ 代筆”的！ 資料來源： 麥肯錫分析 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板 1 1、業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略綜述、業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略綜述 資料來源：麥肯錫分析 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板 2 2宏觀經(jīng)濟(jì)與行業(yè)分析宏觀經(jīng)濟(jì)與行業(yè)分析 具體內(nèi)容具體內(nèi)容 中國環(huán)保市場需中國

25、環(huán)保市場需 求特點(diǎn)求特點(diǎn) 行業(yè)供應(yīng)特點(diǎn)行業(yè)供應(yīng)特點(diǎn) 行業(yè)平衡行業(yè)平衡 行業(yè)進(jìn)入壁壘行業(yè)進(jìn)入壁壘 價值鏈分析價值鏈分析 行業(yè)業(yè)績行業(yè)業(yè)績 總體評價總體評價 所含議題所含議題 中國環(huán)保市場目前的環(huán)保狀況 主要的污染/污染源治理種類 主要投資省市/地區(qū) 環(huán)保項目以規(guī)模/資金來源來分， 獲得的可能性 行業(yè)內(nèi)在各種環(huán)保領(lǐng)域中的主要競 爭對手 SEPG與這些國內(nèi)外競爭者相比的 優(yōu)勢 各價值鏈上的每一種服務(wù)提供商的 經(jīng)濟(jì)利益的商業(yè)模式 WTO的影響 行業(yè)內(nèi)主要供需不平衡點(diǎn)/待滿足 的需求增長點(diǎn) 預(yù)測的行業(yè)突變及可能的影響 投資需求 政府政策控制 潛在的正向及逆向整合機(jī)會 這些機(jī)會創(chuàng)造價值的潛力 行業(yè)的整體發(fā)

26、展及利潤率 分析分析 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板 3 3、業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析、業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析 銷售收入 市場份額 ROIC或ROE 銷售收入比 上年增長率 投資回報率 比上年增長 率 風(fēng)險管理 X業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元行業(yè)領(lǐng)先者行業(yè)領(lǐng)先者差異分析差異分析 差異分析差異分析 該行業(yè)的機(jī)會該行業(yè)的機(jī)會 行業(yè)成功要素行業(yè)成功要素 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略規(guī)劃報告書戰(zhàn)略規(guī)劃報告書 4 4、未來五年戰(zhàn)略分析、未來五年戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略舉措：各種項目的投入不能超過X%，在各種項目中的總承包商贏利和運(yùn)營贏利率分別不能少于X%和X% . . . . .

27、. . . . . 20002001200220032004 項目收入 水業(yè)務(wù)單元項目預(yù)測 大型項目數(shù)(平均規(guī)模) 中型項目數(shù)(平均規(guī)模) 小型項目數(shù)(平均規(guī)模) 固廢項目預(yù)測 大型項目數(shù)(平均規(guī)模) 中型項目數(shù)(平均規(guī)模) 小型項目數(shù)(平均規(guī)模) 工業(yè)特小型(平均規(guī)模) 其它新業(yè)務(wù)單元 關(guān)鍵假設(shè) 每個項目的股本投入 在每個項目中的總承包贏 利 運(yùn)營的贏利率 處理費(fèi) 政府補(bǔ)貼 附帶產(chǎn)品收入 各種項目的凈現(xiàn)金流量 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板 5 5、財務(wù)分析、財務(wù)分析 SEPG收入 項目建造收入 項目運(yùn)營收入 -項目建設(shè)和運(yùn)營成本 毛利潤 -銷售與

28、行政管理費(fèi) 股息前利潤 -所得稅 稅后息前利潤 -折舊 -資本性投入 -運(yùn)營資本變動 現(xiàn)金流 投資資本回報 20002001200220032004 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板 6 6、主要資源需求、主要資源需求 財務(wù)資源 資本 資本來源 20002001200220032004 人力資源 人才需求 人才來源 技術(shù)資源 技術(shù)需求 技術(shù)來源 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板 7 7、聯(lián)盟合作伙伴需求總結(jié)、聯(lián)盟合作伙伴需求總結(jié) 資金 技術(shù) 管理 對特定地區(qū) 市場的了解 20002001200220032004

29、 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板 8 8、與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結(jié)、與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結(jié) 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 營運(yùn)計劃營運(yùn)計劃/預(yù)算的目的及原則預(yù)算的目的及原則 目的目的 將戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù) 單元領(lǐng)導(dǎo)之間的管理合同。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及權(quán)力的依據(jù) 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運(yùn)作 4.批準(zhǔn)業(yè) 務(wù)單元 計劃 季度經(jīng)營業(yè)績 考核和半年度 修訂 1. 集團(tuán)總 部下達(dá) 初步的 期望業(yè) 績指

30、標(biāo) 2. 業(yè)務(wù)單元制 定經(jīng)營/預(yù) 算計劃 3. 匯總/質(zhì)詢 /談判/修正 業(yè)務(wù)單元計 劃 原則原則 經(jīng)營計劃的目標(biāo)來自于戰(zhàn)略 規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財務(wù)預(yù) 算起點(diǎn)于經(jīng)營計劃之目標(biāo) 集團(tuán)總部制定業(yè)績的期望指 標(biāo)，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通 過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃的 嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期 望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn) 經(jīng)營/預(yù)算計劃提供明確的經(jīng) 營及財務(wù)業(yè)績目標(biāo)，以作為 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的 依據(jù) 定期業(yè)績考核包括對業(yè)務(wù)單 元負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決 問題為根本出發(fā)點(diǎn)，而不是 解釋問題 預(yù)期效果預(yù)期效果 公司總部/業(yè)務(wù)單元的 戰(zhàn)略規(guī)劃以及第一年 目標(biāo)總結(jié) 關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)和計劃 行動，時間表，負(fù)責(zé) 人和達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)

31、所 需的資源、以及業(yè)績 指標(biāo) 目前的規(guī)劃和公司目 標(biāo)的差距以及彌補(bǔ)這 些差距所建議的行動 達(dá)到運(yùn)營目標(biāo)過程中， 會碰到的風(fēng)險和風(fēng)險 發(fā)生的可能性，影響 和采取的措施 資料來源： 麥肯錫項目小組； 戰(zhàn)略規(guī)劃 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu)28 質(zhì)詢會 管理委員會管理委員會根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī) 劃制定集團(tuán)財務(wù) 業(yè)績期望目標(biāo) 總部下達(dá)初總部下達(dá)初 步的期望業(yè)步的期望業(yè) 績指標(biāo)績指標(biāo) 業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)群/ /業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 單元制定部門單元制定部門 計劃及財務(wù)目計劃及財務(wù)目 標(biāo)標(biāo) 匯總匯總/ /質(zhì)詢質(zhì)詢/ /談?wù)?判判/ /修正業(yè)務(wù)修正業(yè)務(wù) 群計劃群計劃 批準(zhǔn)各業(yè)批準(zhǔn)各業(yè) 務(wù)群務(wù)群/ /業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 單元計劃單元計劃

32、 季度季度/ /年度經(jīng)營業(yè)績考核年度經(jīng)營業(yè)績考核 及半年度計劃修訂及半年度計劃修訂 分解、初定各業(yè) 務(wù)群的期望財務(wù) 業(yè)績指標(biāo)，下達(dá) 年度預(yù)算編制指 導(dǎo)思想和要求 提供各業(yè)務(wù)群必 要的技術(shù)協(xié)助及 指導(dǎo) 匯總各業(yè)務(wù) 群計劃；發(fā) 現(xiàn)潛在問題 及缺口，提 出初步調(diào)整 建議 參與質(zhì)詢 會，向集 團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提 供分析及 技術(shù)支持 財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān) 對各業(yè)務(wù)群/ 業(yè)務(wù)單元預(yù) 算逐一質(zhì)詢 如有必要 進(jìn)一步質(zhì) 詢/協(xié)商； 批準(zhǔn)計劃 匯總修正 過的各業(yè) 務(wù)群計劃 ，確保集 團(tuán)目標(biāo)的 盡量實(shí)現(xiàn) 最后確定 成文，形 成考核依 據(jù) 每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù) 群逐一考核；在實(shí) 際業(yè)績和計劃差異 過大時進(jìn)行干預(yù) 修改修改/ /審批經(jīng)審

33、批經(jīng) 營計劃營計劃 考核會了解預(yù)算執(zhí)考核會了解預(yù)算執(zhí) 行情況和業(yè)績差距行情況和業(yè)績差距 每月就各業(yè)務(wù)群 計劃完成情況進(jìn) 行跟蹤；向集團(tuán) 領(lǐng)導(dǎo)匯報明顯的 業(yè)績差異按需要 參與考核會 業(yè)務(wù)單元主業(yè)務(wù)單元主 管及業(yè)務(wù)單管及業(yè)務(wù)單 元會計元會計 在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的直接 領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本業(yè)務(wù)單元 預(yù)算，匯總下屬經(jīng)營部門 計劃 參與質(zhì)詢 會，陳述 本業(yè)務(wù)單 元計劃 修正本業(yè) 單元計劃 匯報本業(yè) 務(wù)單元業(yè) 績 董事會董事會批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定 初步財務(wù)業(yè)績期望 得到預(yù)算結(jié)果，得到預(yù)算結(jié)果， 以供了解以供了解 營運(yùn)計劃營運(yùn)計劃/ /預(yù)算流程預(yù)算流程 資料來源： 麥肯錫分析 制定各業(yè)務(wù)制定各業(yè)務(wù) 單元的關(guān)鍵單元的關(guān)

34、鍵 業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo) 批準(zhǔn)各業(yè) 務(wù)單元的 關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo) 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 公司總部匯總預(yù)算公司總部匯總預(yù)算主要內(nèi)容主要內(nèi)容 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 公司戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo) 經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃前提假設(shè) 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃 年度及季度工程開工數(shù) 為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指 標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)任人 及資源需求 新業(yè)務(wù)的建立 老業(yè)務(wù)單元新市場的開拓 新戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立 影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險， 發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措 財產(chǎn)損失 違約 詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算計劃 損益表 資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流量表 項目建設(shè)和運(yùn)營成本 銷售與行政管理費(fèi) 投資

35、及投資收益預(yù)算 固定資產(chǎn)預(yù)算 貸款規(guī)模預(yù)算 運(yùn)營資本預(yù)算 1、 2、 3、 4、 5、 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)單元預(yù)算業(yè)務(wù)單元預(yù)算 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 1. 本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo) 概述 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo) 經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃前提假設(shè) 2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃 年度及月度月度銷售計劃 3. 為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績 指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé) 任人及資源需求 市場及客戶的開拓 新銷售渠道的建立 4. 現(xiàn)計劃和集團(tuán)目標(biāo)要求之間的差異 及填補(bǔ)缺口之具體舉措 5. 影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成 的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性 ，影響程度和防范舉措 6. 詳細(xì)

36、的財務(wù)預(yù)算計劃 (1) 損益表 (2) 資產(chǎn)負(fù)債表 (3) 現(xiàn)金流量表 (4)費(fèi)用預(yù)算 (5) 投資及投資收益預(yù)算 (6) 固定資產(chǎn)預(yù)算 (7) 貸款規(guī)模預(yù)算 資料來源： 麥肯錫分析 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) * 包括經(jīng)濟(jì)設(shè)想，如：通貨膨脹，利率和稅率 輸入輸入 通過調(diào)整輸入進(jìn)行敏感度分析 項目投資項目投資 項目數(shù)項目數(shù) 成本成本 資本結(jié)構(gòu)資本結(jié)構(gòu) 整體的公司設(shè)想整體的公司設(shè)想* * 經(jīng)營收入 經(jīng)營成本 利稅前收入利稅前收入 利息開支 稅 凈收入凈收入 折舊 營運(yùn)資本的變化值 資金支出 自由現(xiàn)金流量自由現(xiàn)金流量 第一年第一年 財務(wù)狀況財務(wù)狀況 業(yè)務(wù)單元預(yù)算的輸入和分析業(yè)務(wù)單元預(yù)算的

37、輸入和分析 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)單元預(yù)算流程的結(jié)果業(yè)務(wù)單元預(yù)算流程的結(jié)果 按按BU劃分的凈劃分的凈 現(xiàn)值現(xiàn)值 帳面收益帳面收益 現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量 費(fèi)用目錄費(fèi)用目錄 調(diào)整風(fēng)險，資金結(jié)構(gòu)調(diào)整現(xiàn)金流入、流 出量，衡量資本項目的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)狀況 總公司各年的收入預(yù)算 總體公司收益滿足市場期望值的關(guān)鍵決定 因素 公司滿足現(xiàn)金支出要求的關(guān)鍵決定因素 項目經(jīng)濟(jì)價值的驅(qū)動因素 對預(yù)算基于資本支出類型進(jìn)行優(yōu)先排序 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 年度預(yù)算質(zhì)詢會年度預(yù)算質(zhì)詢會會議議程及目的會議議程及目的 參加人員：參加人員： 高層管理委員會成員，副總裁/審 計，副總裁/營銷，副總裁/法務(wù)

38、，副總裁/信息技術(shù) 應(yīng)邀列席：經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理 /技術(shù)開發(fā)，經(jīng)理/新業(yè)務(wù)開發(fā)， 經(jīng)理/財務(wù)，經(jīng)理/會計和預(yù)算， 經(jīng)理/風(fēng)險管理，經(jīng)理/采購，經(jīng) 理/辦公輔助 時間：時間： 十月下半月，一天半 會議目的：會議目的： 對各業(yè)務(wù)單元的年度經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務(wù) 單元的經(jīng)營目標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨群涂尚行?，并盡量保證集團(tuán)總體經(jīng)營目標(biāo)/財務(wù)目標(biāo) 實(shí)現(xiàn) 總裁介紹集團(tuán)總體財務(wù)目標(biāo)期望 財務(wù)總監(jiān)介紹集團(tuán)總體財務(wù)目標(biāo)向 各業(yè)務(wù)群的初步分解 財務(wù)總監(jiān)宣布會議規(guī)則 業(yè)務(wù)單元和新業(yè)務(wù)開發(fā)部呈報業(yè)務(wù) 單元的預(yù)算，接受與會人員質(zhì)詢， 明確修改方向 財務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各業(yè)務(wù)單 元計劃修改完成

39、時間表 總裁宣布閉會 0.5 會議議程：會議議程： 議題時間(小時) 1 4X3 1 0.5 1515小時小時 資料來源： 麥肯錫分析 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 管理會議規(guī)劃管理會議規(guī)劃 年度預(yù)算質(zhì)詢會年度預(yù)算質(zhì)詢會 會議目的：會議目的： 對各業(yè)務(wù)單元的年度經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見， 以確保各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨惹覍?shí)際可行，并盡量保證 公司總體經(jīng)營目標(biāo)/財務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 參加人員：參加人員： 高層管理委員會成員，副總裁/審計，副總裁/營銷，副總裁/綜合工程， 副總裁/法務(wù)，副總裁/信息技術(shù) 應(yīng)邀列席：經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理/技術(shù)開發(fā)，經(jīng)理/新業(yè)務(wù)開發(fā)，副總裁/

40、財務(wù)，經(jīng)理/會計和預(yù)算，副總裁/風(fēng)險管理，經(jīng)理/采購，經(jīng)理/辦公輔助 時間：時間： 十一月下半月，一天半 會議議程：會議議程： 議題 總裁介紹集團(tuán)總體財務(wù)目標(biāo)期望 財務(wù)總監(jiān)介紹集團(tuán)總體財務(wù)目標(biāo)向各業(yè)務(wù)群的初步分解 財務(wù)總監(jiān)宣布會議規(guī)則 業(yè)務(wù)單元和新業(yè)務(wù)開發(fā)部呈報業(yè)務(wù)單元的預(yù)算，接受與 會人員質(zhì)詢，明確修改方向 財務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各業(yè)務(wù)單元計劃修改完成時間 表 總裁宣布閉會 會議規(guī)則：會議規(guī)則： 各業(yè)務(wù)單元的呈報材料圖表一律用投影形 式，按要求格式不超過10頁 質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為 基礎(chǔ) 質(zhì)詢對事，不對人 與會人員對各業(yè)務(wù)單元計劃及預(yù)算有質(zhì)詢 權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán) 時間

41、(小時) 0.5 1 4X3 1 0.5 1515小時小時 需提前準(zhǔn)備的材料：需提前準(zhǔn)備的材料： 材料 財務(wù)總監(jiān)下達(dá)會議議程及 規(guī)則，材料要求 財務(wù)總監(jiān)下達(dá)公司總體財 務(wù)目標(biāo)期望值 各業(yè)務(wù)單元和新業(yè)務(wù)開發(fā) 部呈報預(yù)算計劃 提前量 3周 4周 1周 會后后續(xù)活動：會后后續(xù)活動： 財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各業(yè)務(wù)單元 計劃修改的要求及時間表 總部會計和預(yù)算部門跟蹤計劃的修改，重 新匯總，直至與公司要求達(dá)成一致 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 年度預(yù)算質(zhì)詢會年度預(yù)算質(zhì)詢會會議規(guī)則會議規(guī)則 會議規(guī)則：會議規(guī)則： 各業(yè)務(wù)單元的呈報材 料圖表一律按要求格 式且不超過10頁 質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答 要求以

42、事實(shí)及數(shù)據(jù)為 基礎(chǔ) 質(zhì)詢對事，不對人 與會人員對各業(yè)務(wù)單 元計劃及預(yù)算有質(zhì)詢 權(quán)，總裁對修正要求 有最終決定權(quán) 需提前準(zhǔn)備的材料：需提前準(zhǔn)備的材料： 材料 財務(wù)總監(jiān)下達(dá)會議 議程規(guī)則及所需材 料要求 財務(wù)總監(jiān)下達(dá)集團(tuán) 總體財務(wù)目標(biāo)期望 值 各業(yè)務(wù)單元及新業(yè) 務(wù)開發(fā)部呈報預(yù)算 計劃 提前量 3周 4周 1周 會后后續(xù)活動：會后后續(xù)活動： 財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分 發(fā)會議關(guān)于各業(yè)務(wù) 單元計劃修改的要 求及時間表 總部會計和預(yù)算部 門跟蹤計劃的修改 ，重新匯總，直至 與集團(tuán)要求達(dá)成一 致 資料來源： 麥肯錫分析 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 預(yù)算計劃報告樣板預(yù)算計劃報告樣板 *非現(xiàn)金成本 目標(biāo)細(xì)分目

43、標(biāo)細(xì)分 項目收入 大型項目數(shù) (平均規(guī)劃) 中型項目數(shù) (平均規(guī)模) 小型項目數(shù) (平均規(guī)模) 費(fèi)用 銷售費(fèi)用 行政管理費(fèi) 用 稅息前經(jīng)營 收益 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月 11月 12月 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)概述 總計 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 預(yù)算計劃報告樣板預(yù)算計劃報告樣板 2 2、業(yè)務(wù)單元的、業(yè)務(wù)單元的主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)( (KPI)及計劃及計劃 KPI 項目開工數(shù) 大型 中型 小型 項目建造 收入 項目運(yùn)營 收入 年度凈現(xiàn)金 流量 年底投資資 本回報率 總計1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月 11月 12月 麥肯錫

44、上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 預(yù)算計劃報告樣板預(yù)算計劃報告樣板 目標(biāo)目標(biāo) 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月 11月 12月 3 3、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施具體時間表、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施具體時間表 舉措舉措 時間表時間表 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 預(yù)算計劃報告樣板預(yù)算計劃報告樣板 現(xiàn)有舉措目標(biāo)現(xiàn)有舉措目標(biāo) 4 4、差異分析、差異分析 集團(tuán)設(shè)定目標(biāo)集團(tuán)設(shè)定目標(biāo)差異差異差異彌補(bǔ)方式差異彌補(bǔ)方式 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 預(yù)算計劃報告樣板預(yù)算計劃報告樣板 5 5、預(yù)算實(shí)施風(fēng)險及規(guī)避方法、預(yù)算實(shí)施風(fēng)險及規(guī)避方法 預(yù)算實(shí)施風(fēng)險預(yù)算實(shí)施風(fēng)險規(guī)避方法規(guī)避方法 工期延誤 工程財產(chǎn)損壞 麥肯錫

45、上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 定期匯報主要業(yè)績表現(xiàn)流程定期匯報主要業(yè)績表現(xiàn)流程 根據(jù)預(yù)算條款和業(yè)務(wù)根據(jù)預(yù)算條款和業(yè)務(wù) 單元的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)單元的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 進(jìn)行調(diào)查進(jìn)行調(diào)查 完成財務(wù)計劃剩的完成財務(wù)計劃剩的 月度計劃完成情況月度計劃完成情況 報表報表 分析本月完成情況分析本月完成情況 與計劃的差距并揭與計劃的差距并揭 示主要疑點(diǎn)示主要疑點(diǎn) 根據(jù)存在的差距，根據(jù)存在的差距， 擬定解決舉措擬定解決舉措* * 協(xié)助并指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元 進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計 協(xié)助并指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元 進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計 匯總各業(yè)務(wù)單元的業(yè) 績情況，完成各業(yè)務(wù) 單元的月度計劃，完 成情況報表 分析本月完成情況與 計劃差距。對于重大 的差距，與

46、財務(wù)總監(jiān) 一起尋找原因 根據(jù)預(yù)算條款和本業(yè) 務(wù)單元的關(guān)鍵業(yè)績指 標(biāo)統(tǒng)計業(yè)務(wù)表現(xiàn) 風(fēng)險管理風(fēng)險管理 財務(wù)財務(wù) 總監(jiān)總監(jiān) 人力資源人力資源 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元 幫助分析較重大的 財務(wù)差距 指導(dǎo)重大財務(wù)分析 對BU提建議舉措進(jìn) 行財務(wù)分析，并建議 采納或否決 對重大的差距提出解 釋 對財務(wù)計劃科指出的 差距部分，提出解決 舉措建議，接受財務(wù) 計劃科提出的舉措建 議修正 質(zhì)詢會議 *業(yè)績考核會詳見高層管理職責(zé)及決策體系 麥肯錫上海環(huán)保集團(tuán)高效管理程序的結(jié)構(gòu) 主要業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績審核流程的目的及原則主要業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績審核流程的目的及原則 目的目的 將企業(yè)戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)個人業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn) 建立業(yè)績目標(biāo)和獎勵機(jī)制，以更好完成訂立的戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)預(yù)算 原則原則 建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的企業(yè) 文化 個人職責(zé)與企業(yè)戰(zhàn)略保持 一致 整套的人力