麥肯錫全球調(diào)查結(jié)果財(cái)務(wù)部門的變革之道

1、麥肯錫全球調(diào)查結(jié)果：財(cái)務(wù)部門的變革之道面對(duì)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，財(cái)務(wù)高管們宣稱，他們比以往更加注重財(cái)務(wù)規(guī)劃和削減成本， 這已不足為奇。但令人驚訝的是，他們并不愿意調(diào)整財(cái)務(wù)職能部門的結(jié)構(gòu)。當(dāng)面臨重重壓力，需要削減成本、重新評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)并應(yīng)對(duì)目前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的極大不1，我們?cè)儐栘?cái)務(wù)部門及確定性時(shí)，每個(gè)人都會(huì)將目光投向公司的財(cái)務(wù)部門。在此次調(diào)查中 其他部門的高管，在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)之后， 其財(cái)務(wù)部門進(jìn)行了怎樣的變革，問題包括：這 些部門面臨著哪些新的挑戰(zhàn)， 哪些活動(dòng)占用的時(shí)間多了、 哪些活動(dòng)占用的時(shí)間少了， 他們的 集中化運(yùn)營或外包計(jì)劃是否有所修改，首席財(cái)務(wù)官的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了哪些方面。調(diào)查結(jié)果表明，在此次

2、經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，至少到目前為止，很多公司依然沒有進(jìn)行能夠幫而報(bào)告所在公司助財(cái)務(wù)部門大幅度提高業(yè)績的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。 很少有受訪者聲稱， 他們的公司已對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn) 行了調(diào)整， 讓首席財(cái)務(wù)官通過直接匯報(bào)的形式來正式負(fù)責(zé)管理更多的活動(dòng)。集中化運(yùn)營的程度提高了或者步伐加快了的受訪者數(shù)量更少。此外，也有少數(shù)受訪者指出， 他們的公司準(zhǔn)備進(jìn)一步加大對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包或離岸運(yùn)營的力度。財(cái)務(wù)部門的作用是什么？我們?yōu)楣镜呢?cái)務(wù)職能部門定義了四種可能的角色。在其中的一端是，財(cái)務(wù)職能部門 將編制財(cái)務(wù)報(bào)表和確保合規(guī) 作為工作重點(diǎn)， 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面的事務(wù)管理占用了大部分時(shí)間。 與 之相反的另一端則是， 財(cái)務(wù)部門成為管理團(tuán)隊(duì)的一個(gè)組

3、成部分， 通過 發(fā)現(xiàn)機(jī)遇并提供關(guān)鍵信 息和分析結(jié)果來幫助做出明智的運(yùn)營和戰(zhàn)略決策 ，從而為創(chuàng)造價(jià)值提供有力支持。介于這 兩端之間的角色是， 財(cái)務(wù)部門可能會(huì)提供決策支持和財(cái)務(wù)分析來幫助管理人員進(jìn)行財(cái)務(wù)和運(yùn) 營決策，也可能專注于流程和最大限度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，通常，財(cái)務(wù)部門具有管理層報(bào)告、稅務(wù)、 審計(jì)和資金管理方面的關(guān)鍵能力。 盡管不同行業(yè)的財(cái)務(wù)職能部門所扮演的角色千差萬別這一點(diǎn)并不令人感到意外（圖表1），但大多數(shù)受訪者都聲稱其所在企業(yè)中的財(cái)務(wù)職能部門屬于后一種情況。例如， 金融服務(wù)行業(yè)的財(cái)務(wù)部門員工更關(guān)注交易，相比之下，制造業(yè)的首 席財(cái)務(wù)官則更像是價(jià)值經(jīng)理。2）。他受訪者指出，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，首席財(cái)務(wù)官

4、在那些至關(guān)重要的工作上花的時(shí)間明顯增 多，尤其是在財(cái)務(wù)規(guī)劃與分析、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃以及信貸決策方面（圖表 們?cè)谶@些方面擔(dān)負(fù)的職責(zé)，與受訪者認(rèn)為財(cái)務(wù)部門員工所面臨的下列最緊迫的挑戰(zhàn)相當(dāng) 致：預(yù)測(cè)未來幾個(gè)季度的業(yè)績 （31%） 、推行成本節(jié)約措施 （27%） ，以及從運(yùn)營資本中騰出 現(xiàn)金 （18%） 。對(duì)于可以放心委托其他人來完成的工作，首席財(cái)務(wù)官花費(fèi)的時(shí)間越來越少。令人驚訝的是，受訪者認(rèn)為首席財(cái)務(wù)官在核心工作上花費(fèi)的時(shí)間大幅增加，但財(cái)務(wù)部門的結(jié)構(gòu)性調(diào)整并沒有為這種轉(zhuǎn)變提供支持。 展望未來， 只有極少數(shù)受訪者預(yù)計(jì)， 某些財(cái)務(wù)職責(zé)會(huì)進(jìn)一步集中化（圖表3）。4）。在這些工作當(dāng)中，涉及風(fēng)險(xiǎn)管理和融

5、資的任務(wù)重要性降低了。例如，只有23% 的受訪者認(rèn)為，財(cái)務(wù)職能部門會(huì)對(duì)于專門為應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)而采取的措施，絕大多數(shù)受訪者都明確強(qiáng)調(diào)了降低運(yùn)營成本 的重要性，相當(dāng)一部分受訪者還重點(diǎn)提到了其他幾個(gè)方面（圖表在未來的幾個(gè)月內(nèi)尋求并購機(jī)會(huì)， 這一數(shù)字與高管們?cè)邴溈襄a的其他調(diào)查中發(fā)表的看法不謀 而合 3 。值得注意的是，將近半數(shù)的受訪者認(rèn)為，財(cái)務(wù)職能部門在并購活動(dòng)中花費(fèi)的時(shí)間并 無變化，而近 1/4 的受訪者反映在這方面花的時(shí)間有所增加。治理和領(lǐng)導(dǎo)在全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩帶來的所有財(cái)務(wù)變革當(dāng)中，大多數(shù)受訪者認(rèn)為，只有一點(diǎn)是必須貫徹始終的，那就是堅(jiān)持不懈地降低成本（圖表5）。這或許說明了受訪者對(duì)在全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩的背景下

6、改變財(cái)務(wù)治理模式抱有矛盾的看法。不足 1/4 的受訪者聲稱，他們的公司正在通過直接治理模式來加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)職能部門的控制。超過 2/3 的受訪者指出， 他們的公司沒有對(duì)治理模式作出任何調(diào)整， 或者暫時(shí)沒有進(jìn)行此類調(diào)整的打算或決定（圖表 6 ）。相反，各個(gè)公司看起來更像是依靠首席財(cái)務(wù)官本人來施加非正式的影響。例如，53% 的受訪者認(rèn)為， 首席財(cái)務(wù)官和財(cái)務(wù)職能部門應(yīng)擔(dān)負(fù)更多的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，以便敦促企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注成本與收入；而只有 13% 的受訪者認(rèn)為，首席財(cái)務(wù)官和財(cái)務(wù)職能部門應(yīng)直接負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)。此外， 55% 的受訪者（這些受訪者有 63% 來自年收入至少 100 億美元的大公司）認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)之后，

7、 財(cái)務(wù)職能部門在公司總部中的角色得到了進(jìn)一步鞏固。然而， 有些受訪者認(rèn)為， 在公司總部之外的部門， 例如，在業(yè)務(wù)單位中，財(cái)務(wù)職能部門的角色沒有發(fā)生任何改變，而這些受訪者所占的比例達(dá)到了驚人的51% 。與此同時(shí)，將近 25% 的受訪者并不認(rèn)同這種看法。財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)成本般而言，公司的規(guī)模越大，財(cái)務(wù)部門的成本占公司收入的百分比就越低。與規(guī)模較小的公司相比，年收入超過 10 億美元的公司中的受訪者更有可能將財(cái)務(wù)職能部門的成本所 占比例估計(jì)為低于 1% 。這說明財(cái)務(wù)職能部門的執(zhí)行能力一旦成型，其規(guī)模不一定會(huì)隨著 公司收入的增長而擴(kuò)大。此外，以成本而論，與制造業(yè)公司或總部位于美國的公司相比，金融公司以及

8、總部位于歐洲的公司的財(cái)務(wù)職能效率似乎更高（圖表7）。盡管公司普遍對(duì)成本管理十分重視，但仍然有相當(dāng)多（超過66% ）的受訪者反映，他們的公司目前沒有對(duì)任何財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包或離岸運(yùn)營。在這些受訪者當(dāng)中，67% 的人聲稱，所在企業(yè)在這兩方面沒有任何改變。 然而，與較小的公司相比，大公司更愿意選擇走這條路。展望未來此次調(diào)查表明，很多公司仍未將資金管理職能集中化，盡管他們可能很想這樣做。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下， 分散化結(jié)構(gòu)造成的低效率會(huì)延長總體周期的時(shí)間，并削弱現(xiàn)金流和其他關(guān)鍵的績效推動(dòng)因素的作用。從更廣泛的層面來看，這些數(shù)據(jù)還表明，很多公司擴(kuò)大了首席財(cái)務(wù)官的職權(quán)范圍，開始讓他們參與戰(zhàn)略、 風(fēng)險(xiǎn)管理和績效管理的工作。 這是朝正確的方向邁出的一步， 理應(yīng)能夠幫助公司更好地管理自己， 順利地度過此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)。 然而， 由于缺乏有針對(duì)性的培訓(xùn)和準(zhǔn)備， 大多數(shù)財(cái)務(wù)職能部門需要付出艱苦的努力， 才能在上述這些方面創(chuàng)造價(jià)值。 一個(gè)能快速構(gòu)建相關(guān)技能的方法，是從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)精通分析的員工。這些數(shù)據(jù)表明， 沒有幾家企業(yè)正通過調(diào)整治理結(jié)構(gòu)，