企業(yè)實施ERP 中的風(fēng)險及規(guī)避方法

1、企業(yè)實施ERP 中的風(fēng)險及規(guī)避方法某報業(yè)集團(tuán)實例分析Venture and elusion of the ERP System implementation in Enterprise A case study of a Press Group 【摘要】隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，IT技術(shù)特別是Internet技術(shù)的迅速發(fā)展與廣泛應(yīng)用，由此引發(fā)了今天企業(yè)管理領(lǐng)域的以BPR（業(yè)務(wù)流程重組）和ERP（企業(yè)資源計劃）為核心內(nèi)容的一場管理革命。從全球范圍看，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用和實施已經(jīng)相當(dāng)成熟，但相對我國企業(yè)而言，則還有一段較大的差距，企業(yè)信息化成功率低，效果不理想。實施ERP失敗的例子屢見不鮮，有的

2、企業(yè)投入了幾百萬甚至上千萬元，最后還是走回以前的舊路，系統(tǒng)如同虛設(shè)；有的企業(yè)甚至還被其昂貴的費用拖跨。雖然也有些企業(yè)較為成功地實施了ERP系統(tǒng)，但也是歷盡了艱難困阻，經(jīng)歷了最痛心的改革才得以成功的。本文從ERP的定義、發(fā)展歷史、核心實質(zhì)和管理思想出發(fā)，列舉了在新經(jīng)濟(jì)時代，我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)所可能面臨的內(nèi)外部風(fēng)險因素，并綜合了某報業(yè)集團(tuán)為例子，探討有效實施和充分利用ERP系統(tǒng)時所遭遇的風(fēng)險及其規(guī)避。關(guān)鍵詞：ERP系統(tǒng) 實施 風(fēng)險 規(guī)避加入WTO后，我國企業(yè)將面臨日益殘酷的市場競爭。我們要和國外資金雄厚、管理先進(jìn)的大企業(yè)競爭,我們的企業(yè)要在國內(nèi)市場崛起、在國際市場勝出的機(jī)遇和途徑在哪里？必須提

3、高企業(yè)核心競爭力。國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)的實踐證明，信息化是今天企業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵，信息化能夠為企業(yè)經(jīng)營決策提供及時、準(zhǔn)確的信息，能夠轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營觀念，能夠幫助企業(yè)提高管理水平。隨著計算機(jī)信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)所處的外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。在未來的知識經(jīng)濟(jì)時代，顧客的需求變化萬千、產(chǎn)品的生命周期不斷縮短、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、市場競爭日趨激烈，“顧客、競爭和變化”成為影響企業(yè)生存與發(fā)展的三股重要力量。為適應(yīng)時代發(fā)展變化的要求，全球范圍內(nèi)掀起一場以業(yè)務(wù)流程重組BPR（Business Process Reengineering）為內(nèi)容和以ERP（Enterprise Resourc

4、e Planning）系統(tǒng)應(yīng)用為手段的管理革命。江澤民同志曾經(jīng)指出：“創(chuàng)新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發(fā)達(dá)的不竭動力?！逼髽I(yè)要求得生存與發(fā)展，必須不斷創(chuàng)新與超越自我，而這一切的實現(xiàn)離不開企業(yè)管理模式和業(yè)務(wù)流程的改革與創(chuàng)新。目前ERP正是這些企業(yè)進(jìn)行深度改革的必由之路。ERP作為一種在西方國家非常流行、企業(yè)實現(xiàn)管理科學(xué)化的先進(jìn)管理系統(tǒng)，已經(jīng)在我國發(fā)展了20個年頭，并被越來越多的企業(yè)認(rèn)同和接受，但由于在實施過程中遇到一些問題，能夠有效實施ERP的企業(yè)比例還較低。據(jù)國家統(tǒng)計局資料顯示：到2000年9月份，中國不過有1000多家大中型企業(yè)開始實施ERP，這個數(shù)字占中國所有企業(yè)的比例還不到2%。即使

5、已經(jīng)實施的如國內(nèi)著名企業(yè)聯(lián)想、海爾、長虹、康佳等也還在不斷的調(diào)整和重組。因而，探討實施ERP的實施風(fēng)險及其規(guī)避方法，有一定的實際意義。一、ERP的概念、發(fā)展史及管理思想。1ERP的定義ERP（Enterprise Resource Planning縮寫），企業(yè)資源計劃的簡稱，有狹義、廣義兩種解釋，狹義解釋僅指企業(yè)“內(nèi)部”信息系統(tǒng)；廣義解釋則指整合企業(yè)“內(nèi)、外部”信息的經(jīng)營管理系統(tǒng)，是利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對企業(yè)的所有資源進(jìn)行有效配置，以實現(xiàn)企業(yè)目的的一種管理活動。它是由美國加特納公司（Gartner Group）最早提出的一種管理理念，是對傳統(tǒng)的MRP-II（Manufacturing Reso

6、urce Planning）系統(tǒng)的超越，擴(kuò)展了管理信息集成的范疇，對企業(yè)管理賦予了全新的定義。2ERP的發(fā)展歷史ERP最早的作用域是制造業(yè)。從制造業(yè)擴(kuò)展到社會的各行各業(yè)，成為20世紀(jì)90年代出現(xiàn)的最先進(jìn)的管理技術(shù)和方法之一，經(jīng)歷了MRP、MRPII、ERP三個階段。ERP最初的名稱叫MRP，是20世紀(jì)60年代美國人發(fā)明的庫存執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。它的基本思路是根據(jù)市場定單或市場預(yù)測，結(jié)合企業(yè)實際庫存狀況，決定生產(chǎn)過程和生產(chǎn)目標(biāo)（生產(chǎn)哪些產(chǎn)品物料、什么時間生產(chǎn)、生產(chǎn)多少等）以及控制采購過程（采購什么、采購多少、什么時間采購等），并由此決定企業(yè)是否生產(chǎn)或有無必要對企業(yè)生產(chǎn)能力加以控制。MRPII是在MRP系統(tǒng)

7、中，集成了當(dāng)時已有的財務(wù)系統(tǒng)而形成的第二代MRP系統(tǒng)，習(xí)慣上稱之為MRPII系統(tǒng)。到了20世紀(jì)70年代末，美國人發(fā)現(xiàn)要度量企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)，僅靠控制企業(yè)內(nèi)部的實物流動是不夠的，必需要把獨立于企業(yè)內(nèi)的財務(wù)系統(tǒng)集中到MRP中來，實現(xiàn)物流與資金流結(jié)合以同步生成企業(yè)所需要的信息，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息高度集中，才能達(dá)到進(jìn)一步提高企業(yè)效率并在市場上贏得競爭優(yōu)勢的目的。進(jìn)入到20世紀(jì)90年代以后，在計算機(jī)硬件技術(shù)發(fā)展的極大影響下，MRPII又?jǐn)U展了管理范圍。它不但把企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)系統(tǒng)看作是一個緊密聯(lián)系的價值鏈，而且將企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)。同時，隨著市場需求的日益多樣化和個性化，集團(tuán)化型企

8、業(yè)和協(xié)作型伙伴企業(yè)相繼出現(xiàn)，企業(yè)的關(guān)系已經(jīng)由競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P(guān)系，整個市場、單個企業(yè)內(nèi)部、合作伙伴之間已經(jīng)形成了廣泛的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，企業(yè)管理內(nèi)容已經(jīng)從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向了企業(yè)外部，甚至把CRM（客戶關(guān)系管理）、E-Commerce（電子商務(wù)）等也相繼納入企業(yè)管理的內(nèi)容。于是，在MRP和MRPII的基礎(chǔ)上就產(chǎn)生了為企業(yè)提供全方位解決方案的所謂ERP系統(tǒng)。在我國，ERP的實施也經(jīng)歷了從MRP、MRPII到ERP的發(fā)展過程。1981年沈陽第一機(jī)床廠從德國工程師協(xié)會引進(jìn)了第一套MRPII軟件，MRPII/ERP在中國的應(yīng)用與推廣至今已經(jīng)歷了20多年從起步、探索到成熟的風(fēng)雨歷程。我國的MRP/MRPII/ER

9、P的應(yīng)用和發(fā)展過程，大致可劃分為三個階段：啟動階段，這一階段幾乎貫穿了整個八十年代，其主要特點是立足于MRPII的引進(jìn)、實施以及部分應(yīng)用階段，其應(yīng)用范圍局限在傳統(tǒng)的機(jī)械制造業(yè)內(nèi)由于受多種障礙的制約，應(yīng)用的效果有限，被人們稱之為“三個三分之一論”階段。成長階段，這一階段大致是從1990年至1996年，其主要特征是MRPII/ERP在中國的應(yīng)用與推廣取得了一定的成績，并開始為部分大型企業(yè)所接受。該階段唱主角的大多還是外國軟件；發(fā)展階段，該階段是從1997年開始到下世紀(jì)初的整個時期，其主要特點是ERP的引入逐漸成為企業(yè)的一種趨勢，應(yīng)用范圍也從制造業(yè)擴(kuò)展到第二、第三產(chǎn)業(yè)。國內(nèi)的軟件廠商紛紛進(jìn)駐該領(lǐng)域，

10、以期與外國廠商分一杯羹。由于不斷的實踐探索，ERP的應(yīng)用效果得到了顯著提高。3ERP的管理思想ERP的核心管理思想在于：以計算機(jī)為工具，將企業(yè)各方面的資源進(jìn)行管理，合理調(diào)配，使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得更大的競爭力。其基本思想是把企業(yè)內(nèi)外的業(yè)務(wù)流程看成一個緊密連接的供應(yīng)鏈，將供應(yīng)商和企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售以及客戶緊密聯(lián)系起來，以便對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，實現(xiàn)對企業(yè)的動態(tài)控制和各資源的集成與優(yōu)化，提升基礎(chǔ)管理水平，為企業(yè)提供全方位的解決方案。ERP系統(tǒng)并不是一個簡單意義上的軟件產(chǎn)品，它是集企業(yè)管理理念、計算機(jī)硬件和軟件技術(shù)于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)，是管理與技術(shù)的結(jié)合體。ERP系統(tǒng)面向企

11、業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行管理，實現(xiàn)以業(yè)務(wù)流程為中心的管理模式，打破企業(yè)部門間的相對獨立性和等級性，實現(xiàn)部門間活動的平行化而不是順序化，實現(xiàn)企業(yè)管理從“高聳式”組織結(jié)構(gòu)向“扁平式”組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。此外，ERP系統(tǒng)要求企業(yè)對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新審視，對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行新的設(shè)計、優(yōu)化流程中的各項活動，消除業(yè)務(wù)處理過程中的各項無增值作用的活動和重復(fù)勞動，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的合理化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。由此可見，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用涉及到企業(yè)管理模式、組織結(jié)構(gòu)的變革、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計及人員利益的變動等一系列問題，實質(zhì)上是企業(yè)管理的一場全方位的改革。它是面向交易的管理系統(tǒng)，通過重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程，

12、幫助企業(yè)實現(xiàn)了管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，并且加速了財務(wù)統(tǒng)計等業(yè)務(wù)。它不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目；它不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來整套新的管理思想。二、企業(yè)實施ERP的風(fēng)險概述我們把“墨菲法則”（Murphys Law，即“If anything can go wrong,it will.”中文翻譯為“如果有可能出錯的事情，那一定會出錯”。于1958年被收入韋伯斯特大詞典。）引入到企業(yè)信息化的進(jìn)程中，就會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)信息化本身就是一個復(fù)雜且需要亦步亦趨的仔細(xì)工作，它可能存在太多的問題，最終導(dǎo)致企業(yè)信息化達(dá)不到人們的預(yù)期。比如：很多時候，人們對企業(yè)信息系統(tǒng)的理解都流于偏頗，將信息、資料譯為

13、咨詢、情報；有的企業(yè)經(jīng)營者和信息化服務(wù)的提供商缺乏溝通，互相不了解對方的需求；特別是中國企業(yè)中人治運營模式的隨意性使得剛性很大的信息系統(tǒng)價值大打折扣諸如此類的問題都給企業(yè)實施ERP系統(tǒng)帶來風(fēng)險。一般認(rèn)為企業(yè)信息化過程中存在著兩方面的風(fēng)險。第一是企業(yè)外部風(fēng)險，即企業(yè)賴以存在的外部環(huán)境條件所引起的風(fēng)險，也稱環(huán)境風(fēng)險。企業(yè)必須適應(yīng)外部環(huán)境，企業(yè)的運作必須符合法律法規(guī)、文化道德、地理位置等方面的要求。同樣，企業(yè)信息化的程度，即信息化的深度和廣度，和信息系統(tǒng)本身，也必須適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的要求，才能產(chǎn)生應(yīng)有的效果和效益，風(fēng)險最小。第二是企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險，即在企業(yè)經(jīng)營管理上存在的風(fēng)險，也稱管理風(fēng)險。主要有企業(yè)文

14、化、組織結(jié)構(gòu)、計劃決策、控制、人事等，也包括營運風(fēng)險、授權(quán)風(fēng)險、信息技術(shù)風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等。綜合國內(nèi)外企業(yè)ERP項目的實施情況，可將阻礙ERP項目成功的因素歸結(jié)為以下十大風(fēng)險：對變革的抵抗（Resistance to change）；領(lǐng)導(dǎo)支持不足（Inadequate Sponsorship）；變革原因說不清（Case for change not compelling）、不實際的期待（Unrealistic Expectatios）、項目管理不強(qiáng)（Poor Project Management）、項目隊伍技能不足（Project team lack skills ）、范圍失去控制（Scope

15、Expansion/Uncertainty）、缺乏變革管理策劃（No Change Management Program）、沒有以流程為本（Not Horizontal Process View）、以及信息要領(lǐng)脫節(jié)（ITPerspective Not Intergrated）等。這些風(fēng)險因素使得即使對應(yīng)的是最先進(jìn)的管理思想和技術(shù)手段的ERP在國內(nèi)企業(yè)中難以被接受，更加大了實施的難度。企業(yè)在實施ERP時要對自身的運作、需求和外部環(huán)境因素有一個清晰的了解，認(rèn)清自己要什么樣的信息系統(tǒng)，在什么時候要，要怎樣實施，才能做到不管“外面風(fēng)吹雨打”，都可以“勝似閑庭信步”。三、結(jié)合某報業(yè)集團(tuán)實例，分析實施ER

16、P中的風(fēng)險及規(guī)避方法近年來，全球經(jīng)濟(jì)一體化導(dǎo)致國內(nèi)企業(yè)參與國際競爭現(xiàn)象的加劇，使越來越多的國內(nèi)企業(yè)通過應(yīng)用ERP來改變傳統(tǒng)的管理觀念、改善管理模式、調(diào)整生產(chǎn)流程這一根本途徑來提高競爭力的需求也日漸強(qiáng)烈。國內(nèi)企業(yè)應(yīng)在何時引進(jìn)ERP，如何選型、實施，實施中可能遭遇到何種風(fēng)險、如何有效規(guī)避，它的真正意義在哪里？對于這一系列問題，南方某報業(yè)集團(tuán)的實踐可能是一個很好的解答。 （一）現(xiàn)實背景南方某報業(yè)集團(tuán)作為全國率先組建報業(yè)集團(tuán)的新聞媒體，經(jīng)營范圍涵蓋發(fā)行、廣告、裝修、房產(chǎn)等。從90年代初開始，各部門已根據(jù)當(dāng)時生產(chǎn)、管理的需要和對市場發(fā)展的理解，上馬了一系列專業(yè)管理軟件，如財務(wù)部門使用的用友財務(wù)軟件、業(yè)務(wù)

17、部門使用的由北大方正開發(fā)的統(tǒng)計軟件等，緩解了各部門的工作壓力。但隨著各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，信息應(yīng)用不斷深入，需求不斷增加，各套信息軟件都進(jìn)行過多次修改，仍不能從根本上解決各管理部門日益增長的需要，軟件的供需矛盾日益尖銳。這主要體現(xiàn)在：集團(tuán)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一、集成的平臺，各軟件模塊之間彼此孤立，不同部門計劃之間、各層次計劃之間以及不同周期計劃之間沒有協(xié)同性，導(dǎo)致信息難以集成，甚至出現(xiàn)：為了得到某項業(yè)務(wù)的詳盡信息，各不同的歸口部門都要分頭進(jìn)行數(shù)據(jù)的錄入、處理，最后再行匯總的重復(fù)工作現(xiàn)象。各部門間系統(tǒng)的不統(tǒng)一、非集成性，已開始阻礙集團(tuán)前進(jìn)的步伐，更無法滿足集團(tuán)對管理工作更高層次的要求。集團(tuán)面臨的新問題是

18、：更換新系統(tǒng)還是繼續(xù)使用老系統(tǒng)？在經(jīng)過認(rèn)真的論證、分析以后，集團(tuán)決策層決定要更換舊的系統(tǒng)，建立新的ERP型的管理信息系統(tǒng)。于是，選擇什么廠商的ERP系統(tǒng)最適合集團(tuán)的實際需要，以規(guī)避可能的選擇風(fēng)險，又成了要首先解決的重要問題。（二）面臨抉擇面對市場上林林總總的軟件，企業(yè)在進(jìn)行軟件選擇時，同樣會遇到所謂的“軟件選擇風(fēng)險”，包括：企業(yè)是否清晰地定義了自己的需求和期望；企業(yè)如何綜合地評估ERP系統(tǒng)（包括軟件功能、價格、軟件商的技術(shù)支持能力等各方面）；企業(yè)如何將自身實際需求與軟件很好地進(jìn)行匹配，從而選擇最適合自己的ERP系統(tǒng)等。首先要考慮軟件功能風(fēng)險。由于ERP系統(tǒng)的紛繁復(fù)雜，ERP軟件本身可能存在各種

19、功能不足或潛在的軟件缺陷，稱之為“軟件功能風(fēng)險”。主要表現(xiàn)有：軟件功能對企業(yè)需求的滿足程度，系統(tǒng)的集成性，軟件的成熟性和穩(wěn)定性。其次要考慮軟件商的選擇風(fēng)險。目前中國的軟件市場存在各式各樣的ERP系統(tǒng)供應(yīng)商，如：擁有雄厚資本、豐富市場運作經(jīng)驗、技術(shù)實施能力和人才儲備的SAP、Oracle、JDE、SSA等；也有用友、金蝶、利瑪、浪潮、安易、新中大等開發(fā)的一系列針對中國本土企業(yè)需求、各有側(cè)重、目標(biāo)明確的國內(nèi)有實力的軟件廠商。為了有效地規(guī)避軟件選擇風(fēng)險，該報業(yè)集團(tuán)從1999年開始在媒體行業(yè)中率先開展了ERP項目的調(diào)研論證工作，包括對軟件商的技術(shù)支持、軟件本身的功能和價格、操作界面的友好性、企業(yè)的實際

20、適用性等方面都進(jìn)行了詳細(xì)的考察。集團(tuán)不僅注重軟硬件的先進(jìn)性、集成性，更從各使用部門和管理角度出發(fā)，明確整體實施目標(biāo)和期望，帶著許多具體的問題，參考了與其自身特點相近的企業(yè)中ERP軟件的整體實施及應(yīng)用情況，以挑選最適用的產(chǎn)品。經(jīng)過兩年多時間的充分調(diào)研、比較，試用了國內(nèi)外享譽(yù)盛名的ERP軟件廠商SAP、ORACLE和國內(nèi)知名的用友、新中大等的產(chǎn)品，結(jié)合集團(tuán)自身的實際需求，最后選擇了國際上先進(jìn)的企業(yè)管理軟件SAP作為軟件平臺。與之配套的硬件服務(wù)器方面，則選擇了國際著名公司IBM的RS/6000系列的高檔服務(wù)器。在咨詢公司選擇方面，報業(yè)集團(tuán)對三種實施方式（即由軟件供應(yīng)商獨立指導(dǎo)、企業(yè)內(nèi)部抽調(diào)人員進(jìn)行跟

21、進(jìn)及與咨詢公司合作三種）進(jìn)行了比較，并對世界著名的幾家咨詢公司進(jìn)行了為期一年多的考察，最后選擇了全球規(guī)模較大、世界“五大”排名前列的普華永道管理咨詢公司作為ERP項目第一期工程的實施合作伙伴。（三）全面實施經(jīng)過緊張的籌備，該報業(yè)集團(tuán)ERP項目于2001年6月正式啟動，初定用半年時間進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計、測試、試運行，計劃于2002年1月開始全面實施上線。在企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的過程中可能會遇到的各種風(fēng)險，包括：實施人員的組織、項目進(jìn)度的控制、實施成本的控制、管理觀念的轉(zhuǎn)變、實施質(zhì)量的控制和實施結(jié)果的評價等多個方面的可能出現(xiàn)的風(fēng)險。下面逐項進(jìn)行討論：1 實施人員的組織。實施人員對于系統(tǒng)的成功實施至關(guān)重要。

22、ERP是大型企業(yè)管理軟件，其實施是一項涉及管理和技術(shù)的龐大的系統(tǒng)工程，企業(yè)大都沒有這方面的實施經(jīng)驗，它的應(yīng)用實施涉及到企業(yè)的各個部門，各管理人員，從最高的領(lǐng)導(dǎo)層到基層的操作人員。有的企業(yè)采取將系統(tǒng)實施完全外包給軟件供應(yīng)商或系統(tǒng)集成商，或者相反地，完全由企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)人員單獨進(jìn)行項目實施，這些做法都將增加系統(tǒng)實施的風(fēng)險。沒有企業(yè)內(nèi)部人員的參與，供應(yīng)商或集成商很難對企業(yè)的業(yè)務(wù)和流程有深刻了解，從而難以按照企業(yè)的實際需要進(jìn)行系統(tǒng)實施；反之，企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)人員缺乏對軟件的深入了解和項目實施的經(jīng)驗，在協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門機(jī)構(gòu)的工作時存在種種不便，難以推動和控制整個項目的進(jìn)展。要確保項目順利實施，首先就要在

23、組織上加以落實。即要成立項目領(lǐng)導(dǎo)小組和項目實施小組。領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)的高層組成，負(fù)責(zé)制定計劃的優(yōu)先級，系統(tǒng)總體方案，確定企業(yè)管理的改革方案，資源的合理配置，重大問題決策及政策的制定，組織協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系并解決系統(tǒng)實施中出現(xiàn)的項目小組無法解決的問題等。企業(yè)一把手應(yīng)親自擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，即所謂的“一把手工程”。只有“一把手”親自主持，參與和指導(dǎo)系統(tǒng)實施，動員全體員工共同參與，才能克服實施中的困難，取得成功。聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志在項目啟動大會上曾說過“上ERP有可能早死，但不上的話只有等死”。足以看到一把手對其實施的重視程度。項目實施小組則具體負(fù)責(zé)系統(tǒng)的實施。主要由具有豐富系統(tǒng)項目實施和企業(yè)流程管理

24、經(jīng)驗的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)內(nèi)部的管理人員、業(yè)務(wù)人員以及技術(shù)人員一起組成項目實施小組，共同進(jìn)行項目實施工作，這樣可以提高系統(tǒng)實施的成功率，縮短實施周期，減少實施風(fēng)險。報業(yè)集團(tuán)在實施ERP項目時，在組織支持方面給予了很大的重視。首先成立了由集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和PWC顧問公司的合伙人參加的項目決策委員會，定期聽取項目組的匯報，解決項目實施中遇到的疑難問題，組長為企業(yè)的“一把手”。項目組則由業(yè)務(wù)部門的骨干、技術(shù)人員和普華永道咨詢公司的顧問共三十多人組成，作為日常實施機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)具體實施工作，以有針對性地解決業(yè)務(wù)、技術(shù)方面的問題，并定期不定期地召開研討會，了解系統(tǒng)實施的最新成果，集思廣益，以有效地減少實施的風(fēng)險，

25、增加實施的成功率。在高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和項目小組的努力下，項目的實施工作按照預(yù)定的項目計劃一步一個腳印地向前推進(jìn)、逐步實施。2 時間和進(jìn)度控制。ERP系統(tǒng)實施通常需要三至六個月，甚至一年時間。在這一漫長過程中，進(jìn)行項目管理、控制項目進(jìn)度、確保整個實施過程能夠按照預(yù)定的時間表進(jìn)行，對項目的成敗至關(guān)重要。許多實施項目在一開始就沒有能夠制定明確的、可行的實施計劃，在實施過程中不能按時實現(xiàn)里程碑性目標(biāo)，最終造成項目半途而廢或系統(tǒng)上線嚴(yán)重延誤。該報業(yè)集團(tuán)在做出實施ERP決定時，即進(jìn)行了全面規(guī)劃，明確了基本思想：通過實施ERP系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的集團(tuán)戰(zhàn)略信息平臺，將財務(wù)管理納入公司戰(zhàn)略的核心體系，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)

26、流程，對企業(yè)物流、資金流和信息流進(jìn)行一體化管理，從面強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部資源管理，進(jìn)一步提高企業(yè)現(xiàn)代化管理水平按建設(shè)現(xiàn)代化國際性企業(yè)的要求規(guī)劃和建設(shè)系統(tǒng)。根據(jù)項目的總體目標(biāo)及階段目標(biāo)，該報業(yè)集團(tuán)的ERP項目采用了整體設(shè)計，分階段、逐步實施的方法，將項目的實施規(guī)劃為三個階段：（1） 在原有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，實施以財務(wù)系統(tǒng)為主的SAP系統(tǒng)，與已有系統(tǒng)進(jìn)行無縫整合，建立集財務(wù)預(yù)算、核算、控制與資金運作一體的，國際先進(jìn)的財務(wù)管理系統(tǒng)。（2） 基于第一階段建立的系統(tǒng)基礎(chǔ)上，實施人力資源、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、供應(yīng)端電子商務(wù)，進(jìn)而建立一整套企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃支持系統(tǒng)。（3） 在第二階段實施期間或之后，在集團(tuán)內(nèi)其他業(yè)務(wù)實

27、體推廣或擴(kuò)展使用。項目組經(jīng)過了為期半年緊張的項目實施工作，從現(xiàn)狀分析、藍(lán)圖設(shè)計、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)測試、上線前的最終準(zhǔn)備直至系統(tǒng)上線及上線支持，在高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和項目組成員的努力下，項目的實施工作按照預(yù)定的項目計劃一步一個腳印地向前推進(jìn)、逐步實施。集團(tuán)于今年正式順利上線，并從上線即日開始，集團(tuán)內(nèi)各項經(jīng)營管理業(yè)務(wù)在統(tǒng)一、集成的SAP系統(tǒng)平臺上運行。3。實施成本控制。ERP系統(tǒng)的實施成本通常包括：可控成本和不可控成本兩部分。可控成本包括數(shù)據(jù)分析費用、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換費用、集成與測試費用、培訓(xùn)費用等；不可控成本包括軟硬件費用、實施咨詢費用、維護(hù)費用等。對于可控成本，企業(yè)要通過科學(xué)的分析、周密的計劃和嚴(yán)格的控

28、制加以約束；對于不可控成本，企業(yè)要盡可能通過掌握更多的信息增強(qiáng)討價還價能力并通過合同等手段降低風(fēng)險。在實施過程中，如何合理分配實施費用，結(jié)合項目進(jìn)度和時間安排，將實施成本控制在計劃之內(nèi)，是每一家實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)需要認(rèn)真對待的問題。3 管理觀念的風(fēng)險。相當(dāng)多企業(yè)對ERP系統(tǒng)的實施仍存在一種誤解：認(rèn)為僅僅是一個技術(shù)項目，而非管理項目，對項目需求分析只是一些簡單的問題的歸類，沒有全面、深入分析造成這些問題的根本原因，以及解決這些問題的基本思想和方法；又或在應(yīng)用過程中沒有同步實行BPR（Business Process Reengineering業(yè)務(wù)流程重組），僅是對原有業(yè)務(wù)流程實行信息化管理，違

29、背了ERP的宗旨，同時也增加了實施的風(fēng)險。為了適應(yīng)ERP系統(tǒng)帶來的改變，企業(yè)必須在組織構(gòu)架、部門職責(zé)、業(yè)績考評體系上作相應(yīng)的調(diào)整，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計和優(yōu)化，去除無效或者不增值的工作環(huán)節(jié)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的合理化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，從而確保企業(yè)有一個科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)。根據(jù)流程范圍和重組特征，結(jié)合ERP系統(tǒng)的需求，可從三個層次進(jìn)行：（1）職能機(jī)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重組。（2）職能機(jī)構(gòu)部門之間的業(yè)務(wù)流程重組。（3）企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程重組。業(yè)務(wù)流程重組必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、權(quán)力利益的重新分配等方面的問題，而且新的管理方式對人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分人

30、員的崗位危機(jī)，進(jìn)而對項目實施產(chǎn)生抵觸情緒。如果不能妥善處理這些問題將會給企業(yè)帶來不穩(wěn)定因素，這也是實施過程中的一大風(fēng)險。報業(yè)集團(tuán)從提議實施ERP至今可以說是經(jīng)歷了不少陣痛的變革。人和企業(yè)皆有惰性，在舊的模式下磨合久了，未免會產(chǎn)生一種慣性，信息化的變革、業(yè)務(wù)流程的重組、行為方式的整合，無疑會對這種慣性造成沖擊，甚至?xí)|及到最為敏感的人際關(guān)系、既得利益、權(quán)力分工等問題，這里面既有出自利益調(diào)整所產(chǎn)生的振蕩和沖突，也有出自觀念改變和行為方式轉(zhuǎn)換而產(chǎn)生的不適。管理學(xué)認(rèn)為，變革意味著不確定，人類在面對不確定時，本能的反應(yīng)往往是選擇逃避甚至是正面的還擊。面對這種狀況，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的決心和參與深度起著舉足輕重的

31、作用。他們不斷地引導(dǎo)員工們確信信息化的改造和業(yè)務(wù)流程的重組是不可逆轉(zhuǎn)的大勢所趨，從而使之樂于從心底接受、認(rèn)同并一起推動這種變革。同時，加強(qiáng)宣傳的力度，對變革作合理的解釋，為員工描繪改革遠(yuǎn)景藍(lán)圖。集團(tuán)讓絕大多數(shù)員工相信：信息化的變革給他們所帶來的不僅是挑戰(zhàn)，還有更加明顯的收益。通過努力，集團(tuán)內(nèi)部逐漸形成了統(tǒng)一的思想觀念，消除了不利心理阻力，有效地減輕了陣痛，也減少了實施過程中所遇到的主觀阻力。4 實施質(zhì)量的控制和實施結(jié)果的分析。除了需要對ERP項目實施進(jìn)行時間和成本的控制外，對實施的質(zhì)量和最終實施的結(jié)果也需要做出評價。不少企業(yè)在實施之初沒有制定實施的目標(biāo)和期望，在實施過程中未能隨時控制實施質(zhì)量，

32、在實施完成時不知道如何進(jìn)行實施成敗的評估，造成“為上系統(tǒng)而上系統(tǒng)”、“系統(tǒng)上線就算成功”的現(xiàn)象，這給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展埋下了危險的種子。我國的一般做法有三種：一是由企業(yè)自己來制定實施目標(biāo)和實施方案，完成后由專家進(jìn)行評審。企業(yè)由于缺乏這方面的經(jīng)驗和專業(yè)知識，往往不能有效地進(jìn)行論證分析，而專家的評審一般也只是走過場，很難在短時間內(nèi)作出客觀的評價。二是由軟件公司來做。由于軟件公司其出發(fā)點是軟件的銷售，加上搞論證、出方案一般是無償?shù)?，因此其方案要么過于簡單，要么避重就輕，很難做出高質(zhì)量的論證報告。三是由專業(yè)咨詢公司進(jìn)行。專業(yè)咨詢公司擁有眾多的專業(yè)技術(shù)人員和豐富的評審經(jīng)驗，能夠為企業(yè)提供比較專業(yè)而有針對性的改進(jìn)意見，提高實施的質(zhì)量和效率。這應(yīng)該是以后我國企業(yè)實施ERP項目論證分析工作的首選。南方某報業(yè)集團(tuán)為了保證ERP項目的成功實施，經(jīng)多方取證，結(jié)合自身的實際情況，確定各階段的實施目標(biāo)和具體安排，從時間和成本上進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控，并針對存在的問題和以后企業(yè)的發(fā)展導(dǎo)向進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，力求最大限度地降低實施的成本和風(fēng)險。集團(tuán)內(nèi)部上至各高層領(lǐng)導(dǎo)，下至各操作人員都全力以赴，為全面提升管理水平，進(jìn)一步提高企業(yè)的競爭力而不懈努力。該報業(yè)集團(tuán)為全國首家實施ERP的媒體企業(yè)，實施成果如何，由于目前系統(tǒng)實施尚未最后完成，我們只能拭目以待，本文尚不能作更多的總結(jié)和分析。從以上實例分析可得：ERP系統(tǒng)的實