化妝品良好生產(chǎn)規(guī)范ISO22716知識培訓(xùn)工作考核題

1、化妝品良好生產(chǎn)規(guī)范 ISO22716:2007知識培訓(xùn)考核卷所在部門： 姓名：日期：考試時間：30 分鐘一、是非題（215=30 分）1、ISO22716:2007 不適用于化妝品的研究、開發(fā)和成品銷售環(huán)節(jié)。（）2、生產(chǎn)設(shè)備、容器、工具等在使用前后應(yīng)進(jìn)行清洗和消毒。（）3、操作人員手部有外傷時要包扎好才能接觸化妝品和原料。（）4、所有人員，不論是誰，不論因何原因，要進(jìn)入生產(chǎn)工作中的灌裝間，均必須洗凈、消毒雙手、穿戴整潔的工作服、帽、鞋或鞋套，戴好口罩，工作服應(yīng)當(dāng)蓋住外衣，頭發(fā)不得露于帽外,通過風(fēng)淋除塵后方能進(jìn)入。更衣間應(yīng)隨時備有經(jīng)過消毒的整潔的工作服、帽、鞋或鞋套，口罩。 ( )5、直接與產(chǎn)品

2、接觸的人員，不得戴首飾、手表以及染指甲、留長指甲。不得直接用手刮、擦產(chǎn)品。嚴(yán)禁將掉落桌面或地板的產(chǎn)品刮回原料桶或罐裝瓶。()6、從業(yè)人員每年培訓(xùn)應(yīng)不得少于 1 次，并有培訓(xùn)考核記錄。（）7、化妝品的污染物是指產(chǎn)品中出現(xiàn)的任何非預(yù)期的化學(xué)的、物理的物質(zhì)。（）8、在投放市場之前，所有成品均應(yīng)根據(jù)確定的實驗方法進(jìn)行檢測并應(yīng)符合允收標(biāo)準(zhǔn)。（）9、化妝品生產(chǎn)用水的水質(zhì)只要是自來水就可以了。（）10、灌裝車間人員在灌裝之前，應(yīng)先確認(rèn)待灌裝的半成品已貼上合格標(biāo)簽方能灌裝?，F(xiàn)場巡檢負(fù)責(zé)監(jiān)督和核對。()11、辦公室人員臨時進(jìn)入生產(chǎn)區(qū)域，可以不穿著規(guī)定的工作服。（）12、在對記錄的手寫部分進(jìn)行更正時原始信息應(yīng)清晰

3、保留，必要時還應(yīng)記錄更正記錄。（）13、外包發(fā)起方無需評估外包接收方執(zhí)行外包活動的能力。（）14、在生產(chǎn)和包裝過程前應(yīng)獲取必要的相關(guān)文件。（）15、內(nèi)部審核的后續(xù)措施應(yīng)確定糾正措施被有效地執(zhí)行或圓滿地完成。（） 二、單選題（三選一，25=10 分）1、直接從事化妝品生產(chǎn)的人員，必須 年進(jìn)行一次健康體檢。（）A、半年B、每年C、兩年2、臨時進(jìn)入化妝品生產(chǎn)區(qū)的非操作人員，應(yīng)符合衛(wèi)生要求。（）A、現(xiàn)場操作人員B、倉庫工作人員C、打包工作人員3、所有與產(chǎn)品接觸的機(jī)器設(shè)備、管道必須及時嚴(yán)格清潔和用（）擦拭消毒。A清水B. 兌成濃度為 75%酒精C.濃度為 95%酒精D. 無水酒精4、銷毀或者返工的決定應(yīng)

4、由的人員批準(zhǔn)。（）A.生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人B.質(zhì)量部負(fù)責(zé)人C.倉儲部負(fù)責(zé)人5、所有與原料及產(chǎn)品接觸的不便水洗、不耐熱的物料（如卷膜、無紡布等），均應(yīng)放在（）消毒至少 30 分鐘后方可使用。（）A通風(fēng)處B. 消毒柜消毒C.臭氧下三、多項選擇題（310=30 分）1、生產(chǎn)人員遇到下列情況應(yīng)洗手：（）A進(jìn)入車間生產(chǎn)前B.操作時間過長，操作一些容易污染的產(chǎn)品時C.接觸與產(chǎn)品生產(chǎn)無關(guān)的物品后D.上衛(wèi)生間后2、實施 GMPC 的目的是（）。A避免混淆B.容易操作C.消滅差錯D.防止污染 3、ISO22716:2007 提供了化妝品產(chǎn)品的過程的導(dǎo)則。（）A生產(chǎn)過程B.控制過程C.存儲過程D.裝運過程4、化妝品的污染

5、物是指產(chǎn)品中出現(xiàn)的任何非預(yù)期的的物質(zhì)。（）A人為的5、生產(chǎn)包括B.物理的過程。（C.化學(xué)的）D.微生物方面的A存儲B.制造C.控制D.包裝6、原料與包裝材料在接收時，必須一致。（）A采購訂單B.送貨憑證7、外包活動包括。（C.實際交付物料）D.生產(chǎn)所需數(shù)量A生產(chǎn)B.分析C.蟲害控制D.設(shè)備設(shè)施的清洗消毒和維護(hù)8、洗手消毒方法包含如下幾個步驟：（）A用洗手液搓洗雙手，然后用感應(yīng)開關(guān)流動水沖洗B. 用 75%酒精擦拭雙手C. 用力甩干雙手或隨手在工作服上擦擦。D. 用自動烘干機(jī)烘干雙手。9、成品容器的標(biāo)識應(yīng)包括（）。A名稱和識別碼B.批號C.存儲條件D.數(shù)量10、散裝產(chǎn)品容器的標(biāo)識應(yīng)包含（）A名稱

6、和識別碼B.批號C.存儲條件D.數(shù)量四、 問答題（152=30 分）1、簡述正確的洗手程序和方法？2、GMPC 的五要素和原則是什么？常見的幾種績效考核的方法一、相對評價法（1）序列比較法序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小，績效考核成績越好。（2）相對比較法相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比

7、較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。（3）強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。二、絕對評價法（1）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效

8、指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。（3）等級評估法等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如 “優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合

9、測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)， 最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。三、描述法（1）全視角考核法全視角考核法（360考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果?？冃Ф抗芾矸ㄕ窃诓煌臅r期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能

10、力、分配關(guān)系。四、目標(biāo)績效考核法目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的 KPI 考核，也應(yīng)從部門對公司整體進(jìn)行支持、部門員工對部門進(jìn)行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)， 不能向下屬推卸責(zé)任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。1考核指標(biāo)的 SMART 原則S：（Specific） 明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)； M：（Measurable）可量化的。一家企業(yè)要量化老板

11、、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；A：（Attainable）可實現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入 2000 萬，今年要求 1.5 億，也不給予任何支持， 這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的；R：（Relevant） 實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設(shè)性的。現(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的；

12、T：（Time bound）有時限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求 2000 萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成 2000 萬的銷售額，這樣才有意義。如何設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計方法。從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種?！澳俊本褪茄劬吹玫降?，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想：“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)

13、刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心， 大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計劃。目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。常見的指標(biāo)銷售額（銷售收入） 生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率

14、） 采購成本（原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本）管理成本（運營成本節(jié)約率） 營銷成本（費銷比）人員工資成本（人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比） 稅務(wù)成本（節(jié)稅率、稅銷比）商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化）生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂）組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂、評估） 業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂）財務(wù)體系建設(shè)（財務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂）流程體系建設(shè)（運營流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂）事業(yè)單位的績效考核方法以績效改進(jìn)為中心績效管理是一個循環(huán)，自績效計劃開始，

15、經(jīng)過績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋到考核結(jié)果的應(yīng)用，形成了一個閉環(huán)；經(jīng)總結(jié)提高后，進(jìn)入下一輪績效循環(huán)；在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢；而績效管理的目的，正是促進(jìn)被考核者達(dá)成目標(biāo)，并實現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)。程序公平所謂程序公平，即績效管理的體系科學(xué)公平，程序規(guī)范公正，結(jié)果透明公開。首先，事業(yè)單位的性質(zhì)決定了其考核指標(biāo)的量化程度低、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響；其次，績效考核體系的建設(shè)需要在實踐中不斷積累和摸索，而事業(yè)單位績效考核剛開始全面推行，案例、經(jīng)驗、數(shù)據(jù)庫等都不完善，因此，需要先從程序的規(guī)范入手，因為程序的規(guī)范難度相對較?。坏谌?/p>

16、，通過程序的固化，可以引導(dǎo)全員觀念的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的為發(fā)獎金而開展的年終考評轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷崿F(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的績效管理。實現(xiàn)程序公平，首先需要領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，其次需要通過培訓(xùn)令大家理解、認(rèn)同績效管理的意 義與目的，第三要設(shè)計科學(xué)、規(guī)范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標(biāo)準(zhǔn)化，使之能夠可持續(xù)執(zhí)行，避免“一陣風(fēng)、運動式”的績效考核。標(biāo)準(zhǔn)公平所謂標(biāo)準(zhǔn)公平，對于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標(biāo)能夠轉(zhuǎn)化為一套具有領(lǐng)先性、體系性、可操作性的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并有效分解到被考核單元（組織、部室、崗位），同時，通過配套的數(shù)據(jù)收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。事業(yè)單位績效考核的

17、終極目標(biāo)是要做到標(biāo)準(zhǔn)公平。所謂標(biāo)準(zhǔn)公平，體現(xiàn)在四個關(guān)鍵點：首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰(zhàn)略或經(jīng)營目標(biāo)，因此， 事業(yè)單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰(zhàn)略或年度目標(biāo)，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應(yīng)該說，這方面事業(yè)單位的基礎(chǔ)還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎(chǔ)條件。其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負(fù)責(zé)分解上述目標(biāo)，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標(biāo)，我們稱為“戰(zhàn)略解碼”，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標(biāo)的完成情況、并根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整。第三，需要建立分層分類的崗位考核指標(biāo)庫，以及針對科室

18、負(fù)責(zé)人的績效考核培訓(xùn)體系。只有分層分類，才能體現(xiàn)不同崗位的工作責(zé)任和工作特點；而科室負(fù)責(zé)人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規(guī)范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據(jù)表現(xiàn)給予每一位員工科學(xué)、客觀的考核結(jié)果。第四，需要建立一套數(shù)據(jù)的收集和評估程序。需要財務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)科室提供的數(shù)據(jù)，要明確責(zé)任人、數(shù)據(jù)提交時間、數(shù)據(jù)報送口徑；需要考核小組、述職會或 360 度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標(biāo)準(zhǔn)或“目標(biāo)錨”；需要外部評價的，要做好外部評價機(jī)構(gòu)的選擇、管理和審核工作?？冃Э己朔椒ǖ奶卣骺v觀企業(yè)五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以

19、歸為以下八大共同特征：（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分；（2）關(guān)系專一型：一個指標(biāo)一份錢，多個指標(biāo)多份錢的表現(xiàn)形式；（3）輕計劃重考核型：指標(biāo)下達(dá)時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；（4）強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式化；（5）指標(biāo)業(yè)務(wù)化型：指標(biāo)聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類，管理指標(biāo)由于量化困難而較少；（6）指標(biāo)量化悖論型：為了科學(xué)公平而將指標(biāo)盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行；（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現(xiàn)的問題缺乏分析；（8）激勵缺乏多元化型：考核結(jié)果應(yīng)

20、用單一，培訓(xùn)、晉升、福利的多種激勵與考核關(guān)系不大； 其中，輕計劃重考核型、強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化型、指標(biāo)量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導(dǎo)向問題。績效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，所以，在工作當(dāng)中，績效的考核一定要與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來?？冃Э己说挠嫹址椒ǔＳ玫目己酥笜?biāo)的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。21、層差法層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認(rèn)的時間到員工入職到位的時間段。如果設(shè)定的最低完成時間為 30 日，期望完成時間為 25 日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的權(quán)重為 15%，即 15 分，假設(shè)計分方式可以分為三種：A、25 日以內(nèi)完成，得 15 分；B、2530 日之間完成，得 10 分